宋志平谈管理：企业需要“剪枝”

“不管技术多么高，不管你什么样的新经济，如果忘记了质量和成本这两个最最基本的东西，你都会失败。”

“管住投资，企业就不会大乱，管不住投资，乱了一定是大乱，现在出问题的大部分是投资混乱。”宋志平在直播中说道。

宋志平是一个“拿过枪”的企业家，在直播中他直言企业乱投资，乱在两点。一是行权乱，不知道这企业该听谁的。二是投资乱，层层都在投资，授权混乱，最后乱了起来，不知道自己有多少个公司。所以，如果层级职能化的话，就能管住投资。

扎根企业40多年，宋志平曾同时出任中国建材集团、国药集团董事长，并带领两家企业双双跻身世界500强行列。“三精管理”，正是宋志平的核心经营管理思想，“组织精健化、管理精细化、经营精益化”，系统地总结了企业健康成长之路上的必经关卡。

5月28日，宋志平与万科集团创始人王石、北京大学教授何志毅进行了一场持续一个多小时的直播，直播主题便是“三精管理”。

“陈清泰老先生以前跟我说，志平，我们的企业家不能一代一代都从零开始，他说我知道你会写作，你要不要写写？让我们的企业家一代人一代人的有点东西可以传承。”在对谈中，宋志平谈到了自己持续写作的原因。

从2010年开始，到最近出版的新书《三精管理》，宋志平已经出版了20本企业管理相关的书籍。将自己管理企业的体会，先做，后讲，再写，最终汇聚成文字。

宋志平表示，《三精管理》的特别之处，则是将过去几十年的管理经验，简单明了却又综合、实用地总结了企业管理层在工作中面临的问题。北京大学国家发展研究院的陈春花为其作序的标题则为“一本详尽的企业经营管理手册”。某种程度上，这些方法论也是当下企业极限挑战时的生存法则。

为何“精”？企业做大、做优、做强到底有什么诀窍？“三精管理”适用于谁？我们总结其中的干货。以下为要点：

1．一个企业在成长的过程中，如果不去干预它，它会疯长，甚至得大企业病，效率会降低，最后轰然倒下。

2．我们做过“传话游戏”，如果十几个人去传话，一定是信息失真，企业也一样。所以，我们说做到三级为限。

3．不管技术多么高，不管你什么样的新经济，如果忘记了质量和成本这两个最最基本的东西，你都会失败。

4．宁德时代最厉害的正是它“极限制造”这套东西。管理工法化，一定要总结出一套方法，让大家一看就知道怎么做，光讲理论不行，理论还得落地。

5．在不确定性中你做出正确的选择，这其实是一个经营问题，不是一个管理问题。

6．创新是极具风险的一件事。在创新上很重要的，就是要有效、有目的和有质量的创新，不要脑子一热就进行创新。

7．一个企业必须构造自己的核心业务，非核心业务也要特别注意，业务不赚钱的立即减掉，不要让它有出血点。

8．市场从来也不客观。所以，做企业，不能被动地去适应定价，而是要主动地掌握定价权。这个至关重要。

9．今天很多企业产品都过剩了，过剩怎么办？很多人问要不要转行，但其实“是转型，不是转行。”

10．不论是民企还是国企，都符合一般企业的规律。

组织精健化：企业需要“剪枝”

“三精管理”指的组织精健化、管理精细化和经营精益化。

组织为什么要精健化？宋志平认为，一个企业在成长的过程中，如果不去干预它，它会疯长，甚至得大企业病，效率会降低，最后轰然倒下。所以在企业的成长过程中，一方面企业的逻辑是成长的逻辑，必须让它长大；另一方面，在长的过程中，要进行“剪枝”，像果树剪枝，这是宋志平以前插队的时候学的一个技术，他认为万物原理是一样的，企业也需要“剪枝”。

所以，组织精健化里边有“四化”：

1．治理规范化。公司治理，也就是管理很重要，实际上，好的公司一定是治理规范，这点特别重要。

2．层级职能化。企业做大了以后，每一个层级要有不同的职能。过去老说集团总部是投资中心，业务平台是利润中心，工厂底下的这些执行单位是成本中心。那么，在集团这个层面要有决策的高手，在利润平台得有市场能手，在成本方面得有成本杀手。

宋志平发现，很多企业喜欢乱投资，而出问题的企业大部分也正是投资混乱。其实企业乱，乱在两个：第一个行权乱，不知道这企业该听谁的；第二个是投资乱，层层都在投资，授权混乱，最后乱了起来，不知道自己有多少个公司。所以，如果层级职能化，就能管住投资，管住投资企业就不会大乱，管不住投资，乱了一定是大乱。

3．平台专业化。也就是每一个业务平台都要是专业的。宋志平举例，中国建材相当于一个体委，下边做水泥只做水泥，做玻璃的只做玻璃，做石膏板的只做石膏板，做玻璃纤维的只做玻璃纤维。原因就是，“让它们长期的、专业的去从事这一个专业，做下去。”

“长期主义、专业主义、务实主义就干这个，长跑，最后它们都能成为这个细分领域里的一个头部企业。如果你要说让它们什么都做，多面手，那它们没有一个能做好。所以，我希望它们做‘单打冠军’。”宋志平表示，事实证明，这些年像北新建材、中国巨石、南方水泥、凯盛等等这些都做成了一个领域里的单打冠军，也就是隐形冠军，都做到了世界第一位。

4．组织精干化。组织精干化就是要不停地“剪枝”，要控制层级，要控制机构、家数，还要控制人员。宋志平称，很多企业会盲目的成长，层级越来越多，十几个层级都有。“我们做过‘传话游戏’，如果十几个人去传话，一定是信息失真，企业也一样。所以，我们说做到三级为限，其实有时候企业发展三级往往做不到。但是，控制在四五级，不能再多了，再多就会引起效率降低。”

另外，就是要减少家数。“其实过去这五年，国资委在央企里边，我们瘦身健体，提质增效，减掉了19900家企业，占我们整个央企家数的38%。像中国建材减掉了将近500家企业，占到我们的20%以上，其实这些都是特别有用的。”

此外，还需减臃员，减掉一些臃员，这样的话，让企业真正的瘦身健体，让它提质增效。

管理精细化：学方法论，而非理论

组织精健化之外，就是管理精细化。“精者质量，细者成本”，这个非常之重要。“不管技术多么高，不管你什么样的新经济，如果忘记了质量和成本这两个最最基本的东西，你都会失败，任何技术都救不了你，因为你的东西做不好，你的成本降不下来。这是我们的基本功。”宋志平说。

这当中，也有四化：

1．管理工法化。为什么要讲到管理工法？宋志平表示，在管理上，我们这些年学德鲁克、明茨伯格，学不少理论，相较之下，日本人不大学理论，但学方法论。日本的一些方法，比如，5S、整理、整顿、清扫、清洁、素养；比如零库存，他们归纳成“just in time”，适时生产，丰田就是一直这么做；比如看板管理、定置管理等等。“日本有很多工法，班组长都明白，都按照这个去做。所以，你看日本和德国都创造了非常好的管理，有非常好的产品。”

宋志平提起了宁德时代“极限制造”的工法，认为这套工法，正是其管理、技术做的好的原因。

何为极限制造？“过去我们所学习的六西格玛管理，是由摩托罗拉创造的，后来杰克·韦尔奇搬到了GE，其就是对缺陷的控制率控制在百万分之一。但是，宁德时代的极限制造，则是要控制在百万分之一，就是十亿分之一，1个ppb。把缺陷控制率控制在这样的一个范围，能够保证它的电池不出故障，它1.7秒钟出一个电芯，两分半钟出一个汽车的电池包，这么大规模的生产，它必须保证它的电池不能发热，不能燃烧爆炸，这样才能够有市场。”

所以，宋志平认为，宁德时代最厉害的正是它“极限制造”这套东西。宋志平表示，以前在北新建材的时候，其实不光学习德鲁克他们那些管理的原理，其实更多的要向日本去学习日本的管理。所以，特别写了管理工法化。

包括中国建材，在过去很多年，用了不少的工法：“三五整合”“八大工法”“格子化管控”“六星企业”，到现在的“三精管理”，实际上是一套方法，日本人叫工法。

宋志平强调，管理工法化，一定要总结出一套方法，让大家一看就知道怎么做，光讲理论不行，理论还得落地。

2．成本对标化。宋志平认为，降低成本的根本的方法，或者比较简单的方法，就是对标。谁做得好，包括一个企业里谁做得好才能和它对标，来降低成本，这其实是数量对比的一种管理方法。比如女孩子想减体重怎么办？每天称重，称两次，早上一次，晚上一次，如果发现今天涨了0.2公斤，晚上少吃点，这就是对标，对标优化，自然体重就降了。这正是因为反复对标。

3．质量贯标化。宋志平强调，质量的控制不是说我们最后通过检验员把废品检出来，因为那个时候已经造成巨大浪费，要进行全过程、全员的管理，这就是TQC（全面质量控制）。“我们有一些管理的方法，就是ISO9000，到后来我们现在用的卓越绩效评价方法叫PEM，质量管理不是严和宽的问题，是有没有方法的问题，把这套国际标准给它惯了进去。所以，我叫它质量贯标化。”

4．财务稳健化。在“现金为王”这点上，宋志平也跟万科郁亮有过深入的交谈，郁亮提出来，在企业里边要追求有利润的收入，追求有现金流的利润。

财务里有三张表：资产负债表，利润表，现金流量表，这三张表非常重要，但是最重要的是现金流量表。现金流量表里最重要的是经营活动的现金流量净额，就是经营活动里有没有现金流量净额，即你赚到钱没有？因为财务的利润可以因为折旧等等各方面进行调整，但是现金流这是一个死数，是不是真的赚到钱了，这是很关键的。

宋志平称，其实在过去的四年，中国建材这家企业它只有4000亿的收入，但是它每一年经营活动的现金流量净额都在550亿到700亿之间，也就是企业每一年能有六七百亿的净现金放在这儿，在经营活动里，他就觉得它经营的是不错的。

“我们每个月都要看我们的现金怎么样。企业出问题最后是出在现金上，资金链断了这企业才最终死亡。如果资金链没断，即使有这个问题、那个问题，还都不足以死亡。”

经营精益化：在不确定性中做出正确的选择，是个经营问题

组织精健了，管理也精细了，是不是企业就一定好呢，是不是一定活下去呢？“不见得”，宋志平表示，成本即使等于零，不见得在竞争中成功。如果今天放了一盒按键电话，也不会有人买。

问题出在哪儿呢？就是出在今天环境的不确定性中，在不停变化，所以企业既要有精健的组织，还要有精细的管理，但是这远远不够。今天对我们企业来说，要学会从管理到经营，要在经营上做出正确的选择。“所以，在不确定性中你做出正确的选择，这其实是一个经营问题，不是一个管理问题。”

在西方，管理是个大概念，在中国语境里边管理和经营可以分开，说管理得比较好，质量很好，成本很低，管理很有序，这是指的管理。说经营得不错，这单位赚到了钱，现金流很充沛，往往是指的经营的问题。

在经营里面，也有四个化：

1．业务规核化。宋志平认为，一个企业必须构造自己的核心业务，非核心业务也要特别注意，非核心业务不赚钱的立即减掉，不要让它有出血点。

他举了一个赤峰黄金的案例，赤峰黄金是一个家族的民营上市公司，业务做得比较散，股价一度只有两块钱，特意请来了现任董事长王建华，听从了宋志平业务规核化的建议，一上来就把七八个非核心业务通通减掉，仅剩下金矿和一些铜业务。这些年把核心业务做好了，现金流非常充沛。

宋志平表示，过去许多企业围绕着多元化做，像华润、韩国现代都做得不做，但能做成多元化的企业少而又少，绝大部分是走专业化的道路。所以，很多企业进行整理的第一件事，就是业务规核化，这点很重要。

2．创新有效化。宋志平表示，创新是企业经营的一个核心，增加我们的竞争力和活力。但是，创新是极具风险的一件事。在创新上很重要的，就是要有效、有目的和有质量的创新，不要脑子一热就进行创新，而是一个有目的的创新。创新有方法，有模式。

3．市场细分化。为什么讲市场细分呢？宋志平提到，今天很多企业产品都过剩了，过剩怎么办？很多人问要不要转行，但宋志平会对他们说“是转型，不是转行。”

“除非这个行业彻底地消失了。比如像水泥，一年我们还卖24亿吨，这么大的一个市场，只是说过剩了35%，你转到另一个行，另一个行里可能过剩40%，你怎么办？你还不熟悉。”

那如何在原来的行业里、在过剩，甚至经济下行的情况下，还能够取得效益？办法只有一个，进行市场细分，产品细分。

比如，中国建材做水泥是怎么市场细分呢？它做了45个核心利润区，围绕着地级市能够有定价实力、话语权，而不是在全国各地都有话语权。

再比如，北京建材卖石膏板，石膏板很简单，但是他能卖到全国市场占有率60%。它怎么做的？品牌细分。高端的一个龙牌去占领，中低端的有泰三牌去占领。龙牌只有三四亿平方米，但是卖得很贵，高端的都会用它；中端的泰三牌能卖十几亿平方米，封住了所有的低端竞争者。这一打法便是在产品上进行了细分。

比如，曹德旺做玻璃，玻璃行业有建筑玻璃、汽车玻璃、光伏玻璃、电子玻璃、光学玻璃很多，曹德旺只做一个玻璃，汽车玻璃，就做到了全球市场占有率33%，中国市场占有率超过60%。

比如，佛山的海天味业，专做酱油，但是酱油它做了100多个品种；法国的面包做得好，它的面粉有上百种；日本的水泥做得好，它的特种水泥有上百种。所以，一定要去细分，同时弄清楚用什么细分？一定要用技术创新、转型升级去细分，打造出这个细分领域的头部企业。

4．价值最优化。这里边涉及到几个核心概念，一是合理的定价至关重要。“我们企业做了产品，多少钱卖给大家？大家说市场有客观的给我们定出来。市场从来也不客观。所以，做企业，不能被动地去适应定价，而是要主动地掌握定价权。这个至关重要。”宋志平说。

为此，宋志平提出“价本利”。什么叫“价本利”？过去是“量本利”，就是产品通过大规模生产，降低每个产品单位的固定费用，从而降低成本。但是，如果你生产20万辆汽车，虽然成本会低，但是10万辆汽车你能卖，20万辆汽车得有一半堆在库了，不但没降低成本，还占用了大量的流动资金。这个时候“量本利”失效了。这时，就要“价本利”，要稳定价格，降低成本，取得利润，能保量就保量，保不了量适当的减量都行。

另一点，就是上市公司的价值。上了市为什么？大家普遍会说募集资金。宋志平认为，募集资金是一方面，最重要的是提高公司的价值。为股东创造价值，这才最重要。“比如像茅台，只募集过一次资金，20个亿，但现在有2万亿多的价值，为股东创造了巨大的价值。”

但如果公司募集了资金，价值不提升怎么办？所以，宋志平也在书中提到了千亿级的公司市值高的原因：往往是行业细分领域的头部企业，往往是成长性和盈利空间大的企业，往往是规范治理的企业。

同时，宋志平也强调，不论是民企还是国企，都符合一般企业的规律。且当下，民营企业占据了大部分，他始终鼓励中国要加大工商管理的培训力度，同时也希望中国的工商管理更加贴近实际，更加接地气，解决企业现实中遇到的难点、痛点问题。这才是为企业真正创造价值，为企业家创造价值。