宋志平：披坚执锐的企业改革者

近日，《证券日报》记者专访了宋志平，听他讲国企改革的传奇经历，感受其从“双料董事长”到“双料会长”的内心世界，触摸一代改革者的气度胸怀和责任担当。

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改革是逼出来的

宋志平首先向记者讲述了发生在他身上的“30年四件事儿”，其中有三件是发生在“双料董事长”前后，且都和资本市场密切相关：一是1997年他带领着北新建材在深交所上市，二是2006年他带领中国建材到中国香港上市，三是2009年“双料董事长”的他带领国药控股在中国香港上市。

对于国企来说，当年的上市实际就是一段义无反顾的改革与创新史。“国企改革是被市场逼出来的，不改不行，舒舒服服的人不愿意改革。”宋志平说，上个世纪九十年代，我国国企十分困难，表现为两大问题，一是人多，人往哪里去？二是钱少，钱从哪里来？“企业的内部机制不适应市场经济，必须要走现代化企业制度的这么一条道路。”

1994年，国家选了100家企业开展建立现代企业制度试点，称为百户试点，国家建材局只有一家单位被选中，就是北新建材。“百户试点企业是改革的尖刀班，改革就是要脱胎换骨，要把过去的体制机制变成另外一种新的体制机制。当然，改革意味着勇气、责任和担当，还意味着痛苦和付出。”当年仅有38岁的宋志平已经义无反顾、毅然决然地踏上了国企改革这条路。先是工厂改制成为有限公司，接着构建多元投资主体的股份有限公司。1997年6月6日，宋志平在深交所敲响了北新建材上市的钟声。

“上市使得北新建材成为规范治理的具有现代企业制度的一家企业，不止是获得了难得的资金，更重要的是适应了市场，引入了市场化的机制。”宋志平对《证券日报》记者说道。

2006年中国建材股份香港上市，那个时候同行业企业为求生存竞相降价，拼得你死我活，倒逼出一场史无前例的大规模重组。而这一切发生在2007年4月的那次杭州西子湖畔的“汪庄会谈”。宋志平邀请占据南方水泥市场半壁江山的四家水泥企业负责人一起喝茶，并提出重组四家企业，最终赢得了这场改变中国水泥以及世界水泥发展格局的战役。此后，宋志平继续率领中国建材风卷残云般重组了900多家水泥企业。在宋志平掌舵的10年间，中国建材从资不抵债的无名企业，一跃成为建材行业唯一的世界500强企业。

“中国建材当时重组900多家水泥企业，我觉得是一个奇迹。不过，我认为作为行业领头企业，中国建材必须有一定的规模，有一定的话语权，才配得上是家央企。从集团战略的角度上来看，当时有必要进行一次大规模的整合；其次，当时水泥行业散乱，价格战已经让整个行业出现亏损，市场本身急需集中重组；中国建材在香港上市之后，投资机构支持中国建材重组扩大规模，倒逼中国建材和民营企业合作，搞混合所有制。”谈及改革，宋志平再次用到了“必须”“急需”“倒逼”这些词。

2009年，时任中国建材董事长的宋志平被任命同时担任中国医药集团董事长，这一央企历史上“兼职”委任的首次尝试很快被随后目不暇接的并购重组“盖过风头”。宋志平推动原国药集团、中生集团、上海医药工业研究院和中国出国人员服务总公司四大平台联合重组。2013年，国药集团成为中国医药行业唯一进入世界500强的企业。

“我是个改革者，很多情况下，改革并不是我的偏好，而基本上是倒逼的。从过往的40年我认识到，只有改革才能解决我们的一切困难，因循守旧、抱残守缺，解决不了我们的问题。做企业领导人不能实施鸵鸟政策，不能回避问题，应该锐意改革、一往无前。”宋志平目光坚定。

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新征程新责任

2019年5月，时任中国建材集团董事长的宋志平担任中国上市公司协会会长，当年11月因年龄原因离开建材工作岗位之后，他把主要精力用于推动提高上市公司质量和企业改革发展，深入全国各地企业一线进行调研，从不知疲倦。在宋志平心里，过去30年最重要的第四件事当属任职中国上市公司协会会长。

从“运动员”到“教练员”

“我在思考上市公司群体的发展、问题和未来，这又变成了我的一个新的责任。我退休了，但我身体还好，精力还有，而且我也有经验，所以我希望再为国家、再为社会多做点事儿。”宋志平对《证券日报》记者表示，上市公司经过了30年的发展，成绩是巨大的，但还存在不少问题，投资者也都对我们上市公司提出了新的要求。“上市公司的质量问题，是现在大家最关心的事情，因为资本市场是牵一发而动全身的事，资本市场出了问题，会带来很多不利影响。”

在宋志平眼里，上市公司如何进一步提高质量是目前最突出问题，需要进一步提高公司治理质量、运营质量和创新质量。“我这个人抓事情喜欢抓主要矛盾，我觉得目前上市公司的主要矛盾就是质量问题。无论政府、监管部门以及投资者、上市公司，都希望提高上市公司发展质量。所以我们一定要利用这3到5年的时间扎扎实实地做，绝不能只喊口号。”

紧紧围绕着提高上市公司质量，宋志平提出主要有三点：一是要提高认识，特别是董监高关键少数要提高认识；二是要进行大量的调研，研究上市公司质量到底是什么？做得好与做得差的内在原因是什么？怎么才能够对标优化？三是增加实践能力，把做得好的企业的经验总结出来，促使后进公司迎头赶上。“去年下半年，中国上市公司协会开展了6000多人次的培训，参加这个培训的都是董监高关键少数。今年在线上做了1万多名上市公司高管人员的培训。”宋志平欣慰地说道，“最近疫情缓和后，我们线下也加大了培训，我刚刚在厦门给58家上市公司450多人，就如何提高上市公司质量进行辅导，效果非常好。”

这么难啃的“骨头”，为什么宋志平敢啃？

“我喜欢挑战，喜欢去解决问题。我在大学的时候最大的一个爱好就是解难的数学题。其实，这么多年来，我一直面对的是各种难题，我认为提高上市公司质量也是一道难题。我现在也是全力以赴地去为它求解。我有信心，我前期走访了60多家上市公司之后，认为上市公司的质量能够提高，上市公司能够做好，整个资本市场也会做好。”此时，坐在记者对面的宋志平，更像是一位时刻准备冲锋陷阵的热血青年。

怀揣责任，使命必达。宋志平除了做各种调研寻求方法，还在理论总结、传经布道方面下足了功夫。他创造性地提出并实施“央企市营”“整合优化”“格子化管控”“辅导员制”“八大工法”等一系列新的理念与举措，强化机制创新、管理创新、技术创新、文化创新，使企业始终站在时代前沿，广为业界所推崇。央企、地方国企、地方国资委……留下了宋志平分享企业管理经验的身影。

“我讲‘三精管理’，如何提高管理效率，也讲企业创新转型，还讲国企改革。我会协调好自己时间，慢慢给大家讲，同时我自己要做一些调查研究。大家反映都是积极正面的，总体不错。”宋志平继续说道， “我过去的研究和经验很多是关于建材和国药，有一定局限性，现在我觉得又进入到一个新的领域，通过对数十家上市公司的调研，我的视野宽了一些，实践的一些素材也就越来越多了。这样一来，我觉得也能够丰富今后的研究，可以给大家提供更多的研究视角和成果。”

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达则兼济天下

2009年-2014年，宋志平不停穿梭于中国建材和国药集团两大央企间，这5年，他用了比别人多一倍的时间管理企业，做出了两家500强。不过，宋志平没有觉得很豪迈，而是很艰难。不过，他庆幸，这5年里他给中国建材和国药集团制定了非常清晰的战略。“我最重要工作就是战略决策，决策不能拍脑袋，决策要靠大量的调查研究，要靠集思广益，但最后这个决策要在方寸之中进行，别人替代不了，所以才会有制定决策的煎熬，这是决策者的责任。我在做两家公司董事长的时候，其实是战战兢兢的，如履薄冰，如临深渊，不是很豪迈的。”

中国历史上有立德、立功、立言为“三不朽”，宋志平都做到了。在他的眼中，优秀的企业家是什么模样的呢？

采访中，宋志平向记者素描了一幅优秀企业家画像。优秀企业家三点尤为重要：一是创新；二是坚守；三是责任。

“创新方面，企业家要做一个永不知疲倦的，永远创新、持续创新的带头人；坚守方面，企业不可能一朝一夕就能做好，企业家则要树立终身做企业的这种人生目标，做企业家不是人生跳板，而是要信奉一生做好一件事，扎扎实实把企业做好；责任方面，达则兼济天下，企业家就是达者，所以其任务是兼济天下，尤其是上市公司，要为全体股东赚钱。我们要讲ESG，E就是环境，S就是社会责任，G就是治理。”

其实，在宋志平眼里，已经有一个十分清晰的企业家榜样。

“我很佩服任正非，同样也是因为这三点：一是他的创新精神，表现得特别突出；第二点，任正非的一种英雄主义精神，他对成功充满渴望，这就是我们企业家急需的精神；第三点，他倡导‘财散人聚’机制，其前提是情怀，华为选择了全员持股，激励技术人员，有财富给大家，这确确实实需要企业家尤其是民营企业家学习。”宋志平进一步补充道，遭受美国的打压，华为依旧能够众志成城，除了任正非企业家精神引领之外，还是这个‘财散人聚’的机制，大家能拧成一股绳，共同度过艰难时刻。

谈到企业家的特质，宋志平还提到了“忧患意识”。同样以任正非为例。

“一次和任正非深谈，他拿给我他的三本书，有两本是他们内部的武功秘籍，还有一本是田涛、吴春波写的《下一个倒下的会不会是华为》。我问任正非，‘这代表你的观点吗？’因为我很想知道，任正非是不是也这么想，他是不是真的一天到晚去忧患下一个倒下的是不是华为？任正非确实也是这么想的，而且他还送给我这本书”宋志平娓娓道来，讲述了两位企业家之间的一次心灵碰撞，“作为一位企业家来讲，不能只想成功，不能只想一往无前。我们要想到风险，想到陷阱，想到各种各样的危机时刻。企业家不会光打胜仗，所以我们还要能够战胜风险，处理危机。过去，我常讲企业家要有情商、智商，还得有逆商，其实逆商就在逆境里边，能不能走出去，是对企业家很大的考验。所以企业家真正能成功，情商、智商很重要，但如果没有逆商，十有八九不会成功。”

“其实，我这40年做企业，很多困难都遇到了，东南亚金融危机、全球金融危机、2002年SARS、汶川大地震，还有今年的这次新冠疫情，一次次的结构调整等等，我从这些年的困难中逐渐成长过来的。企业家的一个特质，是能够迎着风雨茁壮成长。”宋志平继续说道。

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会学习与巧读书

熟悉宋志平的人都知道，他在演讲时多次提到熊彼特、德鲁克、克里斯汀和费尔普斯等美欧管理大师的创新观点。他的床头也总会有个塑料筐，里面放着近期想读的书。每天临睡前，他都会从里面拿一本出来读。他不停地读书，在管理研究上学贯中西，推出一整套“三精十二化”的管理模式。近年来，对于中国经济转型和国企改革，他提出了许多深邃睿智的观点，又使自己成为备受关注的中国企业思想家。

无疑，宋志平学习是勤奋的，读书给了他思想上的启发。但在信息爆炸的时代，企业家有着繁杂的日常工作，该怎么读书、怎样学习？如何处理时间上的矛盾？

“我从小就喜欢读书，没想到我的喜好和企业管理有机地结合在一起了。我每天晚上必读书，10:00以后一般要读两个小时；早晨是我写作和思考的时光。我是把学习时间很好地做了分工，效率高，而且常年坚持。”谈起自己的读书习惯，宋志平轻松地说，“我认为做企业最重要的是实践，但是别人的实践也可以变成书，变成理论，供我们来学习。读书就相当于和这些成功人士进行交流。多年来我在管理过程中不停地学习。我主张活学活用，急用现学。”

接着，宋志平分享了他的读书方法：“我们要读的书很多，是读不过来的，所以还是要读和自己的工作有关的书，企业家要更多地读一些管理实践的书。另外，读书分精读和泛读，拿到书以后我们可以先泛泛地看一下，看到重点或对我们有用的内容，再认认真真地精读，不然的话我们精力有限，读不了那么多书。”

比起读书，著书更需要毅力和精力。而宋志平这个大忙人，却已经撰写了16本书。用他的话说：书，不是写出来的，是做出来的。

“实际上，这16本书是我在过去10年里陆陆续续写的，我的书是有两大特点，一是都结合实际，包括《央企市营》《整合优化》《经营方略》都记录了做大型企业一把手的经验、体会和失败教训，结合了我的工作的经历；二是我的书其实不是写出来的，都是做出来的，是一种记录，记录了我实践中的一些归纳和体会。优点是很真实，没有编的，缺点是一个人的实践有一定局限。”

谈及著书的初衷，宋志平的一席话更是朴实而又感人：“对于我这个企业管理实践者来讲，我还是做了一些工作，我的书是实践的一个积累，说明我没有把这些实践都扔掉。另外，把自己的实践写下来，让后边的一代一代人看，让他们不要从零开始。后代人踩在我们的肩膀上，会有更大的成就。”

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站在当下看未来

与30年前相比，中国的证券市场已经出现了天翻地覆的变化，无论从规模、结构还是行业变迁上，30年来的发展均映射出中国经济的发展变迁。在国企改革上，也呈现出迥然不同的目标。

“当初，十四大、十五大提出国企改革的方向，就是多元化的股份制，我们已经做到了这一点。十八届三中全会再次提出要加大国企改革的力度，今年，我们又提出国企改革三年行动，三年内把改革的主要问题解决掉。当下，我们面临着新时代经济发展的要求，既有国企在现代企业制度上要继续完善，同时也要提升国际竞争力，另外按照‘两个毫不动摇’支持国有企业和民营企业改革发展。”分析了当下的改革方向后，宋志平继续对《证券日报》记者表示，30年前的改革是解决‘钱从哪里来，人往哪里去’，今天的改革是如何实现企业高质量的发展，如何能发挥国企的带动引领作用。在整个中国经济的产业链和供应链上，国企应该发挥什么作用？如何布局？今天的国企改革，是向着一个高层次的改革。

在当前人人创新，企业都在创新的态势下，宋志平明确说道：“我主张企业要进行有效的创新、有质量的创新、有目的的创新。尤其做企业，创新必须有良好的效益，如果没有效益，再好的创新，企业都不能轻易做。”另外，并非只有高科技才是创新，中科技、低科技、零科技的商业模式创新也都是创新。“企业的创新不光需要颠覆性创新，同样需要持续性创新。在创新上还要量入为出，量力而行，假若盲目创新，会导致巨大的风险。”

在专访最后，宋志平对资本市场的未来做了一个展望。“过去两年，围绕着市场化、法治化和国际化，整个资本市场在稳中向好。展望未来，我们的资本市场会进入一个长期的稳定的发展时期。”他说。

宋志平之所以这么说，主要是基于四点：一是十四五规划里，以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局为上市公司展现了一个广阔的市场平台、一个市场新视野，对每个企业来讲都是重大的历史性机会；二是中央对于资本市场有非常明确的指导意见，全面推行股票发行的注册制，要建立常态化的退市机制，提高直接融资的比重；三是上市公司群体迈开了提高质量的坚实步伐，大家也都充满信心；四是投资生态变好，大力发展机构投资，积极推动中长线资金入市。