青松建化扭亏为盈 实现“摘星去帽”

   通过一系列“瘦身健体、盘活存量、强化管理、精准止亏”的企业改革，新疆青松建材化工(集团)股份有限公司（以下简称“青松建化“）于近日成功实现“摘星去帽”。

  受国家产业政策调整和水泥建材产业结构调整升级以及全国水泥行业产能严重过剩、需求大幅萎缩、竞争白热化、量价齐跌的严峻形势持续漫延的影响，青松建化2015年、2016年连续两年亏损，上海证券交易所于2017年4月17日开始对青松建化的股票交易实施退市风险警示。

  2017年，对青松建化来说，是生死攸关的一年，面对挑战，以青松建化党委书记、董事长郑术建为首的领导班子始终坚持党的领导，坚定发展信心，及时调整发展思路，围绕化解22亿元松债赎回危机这个中心，打响了青松建化“摘星去帽”的攻坚战。

  面对22亿元松债赎回危机问题，青松建化党委积极与第一师阿拉尔市人民政府党委及领导汇报沟通，得到了师党委和领导的大力支持，成立了以师长为组长，其它领导为副组长的青松建化脱困解困协调领导小组，指导公司走访债权人，进行有效沟通延长赎回期，协调师市内兄弟企业筹措偿债资金，助推青松建化渡过了设立以来最大的资金危机。

  在内部管理上，青松建化党委及时梳理和规范党委决策程序，凸显公司党委“把方向、管大局、保落实”的领导核心和政治核心作用，将“党委前置”程序及时写入公司章程，进一步修订完善党委常委会议事规则、总经理办公会议事规则，明确党委书记、董事长、总经理职权和签发（批准）事项；进一步加强内部控制建设，制定并下发了公司内部控制制度、财务管理办法、预算管理办法等制度；按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代管理制度，制订出台《青松集团推进领导干部能上能下工作实施办法（试行）》《青松集团管理人员管理办法》等，采取分级授权管理模式，有效下放管理权限，强化管理考核，极大地调动了各分子公司经营管理团队的主动性和积极性。

  在经营策略上，青松建化党委以“瘦身健体、压缩层级、盘活存量、精准止亏”为重点，撤并公司机关5个职能部室，精简50余人，实现了机关职能部室由业务管理向专业服务的转变；合并乌昌区域的祁家沟青松建材、五家渠青松、乌苏青松三家子公司的管理层级，授权青松建材管理五家渠青松、乌苏青松的日常业务，实现了乌昌区域内的生产组织调控互补；任命一名执行董事，整合克州青松、库车青松两家子公司的管理团队，精简管理人员，加强生产组织、技术力量的互补；将原喀什青松建材、克州青松商混两家三级托管单位变为二级子公司，主动复产减亏，直接面对市场，盘活存量资产。

  在深化改革上，青松建化党委突出水泥主业，积极剥离副业、有效处置无效资产，扎实推进混合所有制改革。积极争取兵团深化国有企业改革的相关政策，对企业“三供一业”实施有效剥离；引进非公企业参与青松物流公司、青松龙仁塑化公司的混合所有制改革；果断关停并转伊犁青松南岗公司旗下单线规模小、耗能高、效益差的僵尸企业；科学筹划阿拉尔青松化工复工复产；妥善处置大平滩煤矿18.8%的股权，积极化解公司退市风险；加快推进卡子湾青松水泥土地处置，在政府的主导下，公司协助完成了碧桂园作为青松水泥卡子湾生产线土地处置合作方的招商工作。首笔预付补偿金已到账。卡子湾青松水泥土地处置收益将为集团公司后继发展提供充足的资金支撑。

   在营销策略上，青松建化党委积极调整营销战略，实施一厂一策，加大对营销队伍的管理考核，加大奖罚力度；积极洞察和分析市场行情,及时调整水泥售价,严管客户授信额度,加强区域协同, 扩销增量;加大高附值产品的推广应用和销售,努力提高公司的盈利能力和市场占有率。

   在环境治理上，青松建化党委牢固树立“金山银山就是绿水青山”的管理理念，加大环保治理力度，投入资金进行环保治理改造，实现了熟料进大棚、原燃料进料口密闭，粉尘、废气废水无污染达标排放。

  在队伍管理上，加大员工技能培训和实训。利用2017年冬季2018年春季既是水泥销售淡季又是错峰生产的时机，由专业职能部室制订详细的培训计划，积极开展冬季检修和更新改造，理论讲解与实际操作相结合，极大地提升了员工综合素质，为后续稳定高效运行提供了可靠保证。

   据悉，2017年度，青松建化产销水泥687万吨，实现营业收入21亿元，净利润5060万元，成功实现了“摘星去帽”的攻坚目标。