瀚海搏击唱大歌——访浙江科华集团董事长赵宝忠
1998年，集团创立之初提出奋斗目标：2005年总资产达到5亿元，利税5000万元。时光飞逝，斗转星移，科华人同心协力，奋勇拼搏，在2002年就提前品尝到实现目标的喜悦。于是，科华人与时俱进，勇立潮头，提出“451”工程新目标：即2010年总资产达到40亿元，销售收入50亿元，创利税10亿元，到“十一五”期末水泥年生产总量达到2000万吨，进入全国水泥行业前十强。
雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。宏伟目标既定，科华人仍需努力。8月18日，中国水泥网CEO邵俊先生对浙江科华集团董事长赵宝忠先生进行独家采访。
邵俊：在国家继续实施宏观调控的形势下，“科华”如何提升综合竞争实力，保持企业的稳定发展呢？
赵宝忠：中国的经济是政治经济，国家宏观经济下的“五年计划”、“十年规划”影响着中国经济和企业生产与发展，建材行业的潮起潮落就是中国经济的晴雨表。1979年三中全会后，中国乡镇企业开始发展，进入异军突起的发展过程。1983年、1984年水泥行业利润是高峰期，中国经济进入第一轮发展高潮，这是“六五计划”实施中期；1988年和1989年是国家“七五计划”中期，出现水泥行业小高潮，1992年邓小平南巡讲话后，1993年至1994年上半年，是国家的“八五计划”实施的中期，水泥行业进入第二轮的利润高峰期；1993年新一届中央政府领导调整后，1994年下半年进入宏观调控，房地产出现泡沫，控制银行贷款，随之水泥行业进入低谷；在国家“九五计划”的中期即1998年下半年到1999年水泥行业出现小回升；2003年至2004年上半年应是“十五计划”实施中期，水泥行业出现前所未有的供不应求局面，中国GDP增长到了最快时期，所以又进入新一轮的宏观调控，也正是中央政府领导的新老交替时期，然而又是银行、土地、房地产的限控。今年是“十五计划”的最后一年，应算上届中央政府经济和社会发展的计划，因此调控也是顺理成章之事，但也必须看到“电荒”的现实，正确树立科学发展观，构建和谐社会是完全正确的。
纵观从80年代到新世纪，25年的中国经济是10年大发展，五年小高潮，这就是中国经济发展的规律。中国的政治经济，每个“五年计划”和宏观调控给企业带来的应是机遇，发展的机遇，产业结构调整的机遇。我们“科华”应该说抓住了机遇。1996年7月西山集团改制后，也正是国家“九五计划”的第一年，同年10月科华人筹集资金400万元，开始创办“新世纪水泥厂”，建设二条机立窑生产线起步，1997年7月28日投产，1999年3月扩建第三条线，1999年8月28日兰溪第一家跨省投资创办“江西贵溪新世纪水泥有限公司”，同年10月收购兼并国营企业“兰溪第二水泥厂”，2000年3月28日江西贵溪30万吨水泥厂投产后，2001年又扩建了第三条生产线，年产量增到48万吨，科华集团年产量实现了100万吨。2001年11月浙江科华又扩建建设一条日产2000吨新型干法回转窑水泥生产线，2002年9月1日投产。2003年5月28日江西贵溪新世纪公司又扩建一条日产2500吨水泥干法窑，同年10月18日和12月18日分别在重庆綦江和万州各投资2.2亿建设日产2500吨干法线，2004年在国家宏观调控形势下，江西贵溪公司2500吨新型干法水泥生产线于2004年3月28日点火投产，綦江生产线2005年3月15日正式投产，万州生产线6月18日正式投产。现在科华集团全资控股企业产能达到500万吨，资产已是10亿元，“科华”应该说：在宏观调控下抓住机遇，在宏观调控下实现了创业，在宏观调控下求得了发展。从现在集团企业的布局来看，分布在东部、中部、西部，“东边不亮西边亮”；从中国宏观经济的发展来看，科华的布局应是合理的。现在虽然水泥行业形势严峻，但还是要看到“十一五计划”即将来临，困难是暂时的，为了应对当前的形势，2004年底，我们提前开了董事会，决定停掉立窑，全力保障回转窑的运行，抓好内部管理和减员增效，降低生产成本，提高产品质量。有的企业为了降低生产成本而停回转窑开立窑，但我们不会这么干，一定要保障企业的品牌，不能降低产品的质量。
邵俊：科华集团跨省投资的“江西模式”是成功的第一步。那么，“科华”是怎么想到会开发西部，到重庆投资的？
赵宝忠：在江西获得成功之后，我们没有躺在功劳簿上沾沾自喜，而是酝酿新的发展蓝图，挺进西部、寻求“科华”新的经济增长点。这个决策并不是一时的心血来潮，而且权衡国家西部开发政策、当地资源优势及企业扩张需要等因素之后作出的选择。
浙江水泥的产量是1.2亿吨的样子，但消费量在8000万吨左右，市场已经饱和，而且还有多家企业想做老大，竞争非常激烈。市场最红火的时候，也是将要进入低谷的时候。重庆是我国西部的大城市，也是我国中西部的衔接点，在实施西部大开发战略中有着重要的作用。作为我国新兴的直辖市，重庆有着良好的发展机遇，经济建设正在驶入快车道，对水泥的需求量不断增加，特别是高标号水泥的需求将会越来越大。另外，重庆的綦江、万州矿产资源丰富，投资政策优惠，融资渠道更为通畅，交通运输也很便利。所以，两相比较，我们决定还是另辟蹊径，转战西部：2003年，集团与重庆市綦江县、万州区政府签订了总投资13亿元，在綦江和万州各建年产300万吨新型干法水泥生产线项目的协议书。之前几十年里，万州还没有一个大型的水泥厂，科华的投资也是填补了当地的一个空白，拉动其他产业的发展。国家有关部门对此也非常支持，万州科华的日产2500吨熟料新型干法水泥项目获国家财政部——三峡库区产业发展基金贷款贴息，该项目2004年度全部贷款予以贴息。
邵俊：像拉法基、瑞安腾辉等国际水泥大腕，在四川、重庆展开新一轮兼并行动，西南水泥行业的新一轮洗牌已经开始。这对科华集团的西部战略有何影响？考虑过和这些国际巨头合作吗？
赵宝忠：这件事并不意外，腾辉还是以湿法线为主，受宏观调控及煤、电及运输成本上升的影响都比较大。不过这件事对我也是一个启发。中国经济还是处于粗放型增长的经济状态。比如浙江的水泥市场，是你好我也好，要糟一起糟，有70多条回转窑、50多家水泥企业，市场好的时候，大家一哄而上，结果无序竞争导致市场过剩、价格走低，而没有一定利润的保障，企业是很难发展壮大的。因此，并购也是一个趋势。在当前市场低迷的形势下，加快水泥行业并购的步伐，有利于进行结构调整、更好地扩大企业发展、促进企业间的联合。这种联合是多样的，既可以是资产的联合，也可以是价格自律的联合，对市场规范起很好的作用。所以，我们也不排除并购的可能性。做大并不等于做强。科华的起步还不早，经过近十年的发展，只能算做大，还不够强，所以希望找比较有强、有实力的企业合作，把科华带强起来。方式的话可以是多种多样的，既可以参股，也可以和国外的大企业合作，或者品牌联合的方式也可以。只要能把科华做强了，我们都会欢迎的。
邵俊：有人说：“打江山难，保江山更难”，请问赵宝忠，科华集团在做大企业过程中是如何处理好股东（董事）的关系。
赵宝忠：一个合股企业在创办之初，也就是打江山的时候，股东们都能同甘共苦，相互理解，心往一处想，劲往一处使。企业做大了，有了好的业绩，创业者心理就会发生变化，如果不能正确处理相互之间的关系，一个企业就会人心焕散，这样的案例很多，教训也颇为深刻。
科华集团从400多万元开始起步，发展到如今拥有近１2亿固定资产的企业集团，这个成功与集团决策班子的团结一致是分不开的。“科华”的企业精神是团结、创新、求实、奉献。如何处理好股东（董事）的关系，我们做了以下几项工作：一、分清职责，使职、责、权、利明确。董事会成员大部分兼任所属企业的高层领导，并根据每个人的特长合理分工，明确分管范围、责任，有问题不明确或意见不一致，由董事长协调解决。二、加强沟通，定期通报情况。集团定期召开领导班子成员会议，共同讨论企业的重大决策，如果决策在领导班子成员之间难以统一，就召开扩大会议，征求股东代表和中层以上干部的意见，集思广益。三、从大局出发，以理服人。股东（董事）之间在工作中难免会遇到一些纠葛和矛盾，解决这些问题时我们首先是从大局出发，心平气和，以理服人，对遇到的情况冷静思考，深入了解，妥善处理，建立更加牢固的团结形象。四，扩增资本和增加股东（董事），增添新生血液。集团原有董事4名，江西投资建厂后股东（董事）扩增到9名，到重庆投资建厂扩大到12名，通过内部股份扩增重组的方式，成立联合舰队，这样既增加企业股本金，扩大了资金渠道，又增加董事会的新生力量，促进董事会整体素质的提高。
邵俊：实践证明，做大做强企业的关键是要在社会上有公众的认知度，请问赵宝忠先生，科华集团在这方面有哪些新举措？
赵宝忠：企业在社会上有公众的认知度，靠的就是自己手中一块响亮的牌子。企业要做大、做强、做优，没有自己的品牌是绝对不行的。产品要进入市场，占领市场份额靠的就是品牌，品牌是企业的无形资产，品牌成为名牌，无形资产创造的经济效益往往使有形资产相形见绌，一块牌子的声誉就是企业的利润，企业要踏踏实实打造一块过硬的品牌，产品必须“拳头化”，要不断提高产品质量，创品牌，保名牌，赢得消费者的信赖，这是企业的经营重心所在，也是做大、做强企业所至关重要。我们集团创办之初就设计了自己的品牌商标，即在科华品牌的理念和图案中贯穿了新世纪的一种观念。一般水泥企业，绝大部分是以“山”、“动物”取名，我们企业的经营理念是“融科技精华，创一流产品”，所以产品商标取名为“科华”。1997年8月,集团前身兰溪市新世纪水泥厂生产的“科华”牌进入市场后，恰逢新世纪即将到来，科华牌水泥，市场一炮打响。
做大企业、打响品牌，首先取决于自己的产品质量。我们集团的“科华”牌水泥按照国家水泥标准，在企业内部制订出高于国家和行业标准的内控指标，贯穿到各个岗位，严格执行；并扎实做好企业基础工作，集团公司通过了标准化、全面质量管理，二级计量的验收，并通过了ISO9001质量管理体系和产品质量的认证。通过这些基础工作的开展，使大家提高了质量意识和整体的素质。有了各项制度，关键还是在于平时的执行，长效管理确实是一件难事，关键还是在于领导。集团各企业每月的2日、12日、22日定期召开生产、质量、销售、安全工作的例会。各公司严格执行质量一票否决制，质量同责任人、岗位的工资奖金挂钩。按产量、质量计酬。对内狠抓质量管理，对外抓好售后服务。集团创建几年来，年年在全国、省、市质量监督检验中合格，“科华牌”水泥被评为“浙江推荐产品”，“金华市名牌产品”，“浙江名牌产品”，并荣获“国家免检产品”。“科华”商标被认定为“浙江省著名商标”和“江西省著名商标”及重庆地区最具竞争优势的建材商标品牌。
邵俊：作为一个优秀的民营企业家，也代表着走进西部的水泥浙商，您是怎么理解现代企业管理制度的？
赵宝忠：法、理、情相辅相成，构成了“科华”刚柔兼济和谐有序的管理体系。“融科技精华、创一流产品”，是“科华”始终秉承的经营方针。
坚持目标管理，适时制订企业中长期发展规划和年度实施计划，层层签订管理责任书，实行经济责任制考核，使各部门、各岗位员工的工作目标清晰，责、权、利明确，并依据考核结果严格兑现奖惩。
狠抓制度建设，用制度管人。根据法律、法规，结合企业管理工作的实际需要，制定管理标准和切实可行的规章制度，使各项工作有章可循。企业内部实行模拟市场核算，加强预算和成本管理，规范资金运作，提高基础管理水平。实施以质量创名牌，以名牌促质量提高的运作机制，综合体现“以质量求生存，以质量求发展，实施名牌战略，立足质量促信誉”的鲜明特色，真正把全面质量管理的各项举措落到实处，使企业不断上等级。
21世纪，企业文化成为核心竞争力，优秀的企业必须赋予员工以先进的文化，通过建设先进的企业文化，激励员工发挥个人聪明才智，引导员工与企业一起前进。科华要谋求新的壮大和飞跃，不仅要在技术、管理层面上档次，而且要使科华文化的推动作用更加突显。2004年10月，《科华报》经过短期筹备后出版，集团网站经过精心策划进行改版，集团从此有了自己的媒体，使报纸、网站成为提升企业形象的名片，成为科华人锐意进取，创新开拓的精神家园。
人心换人心，“黄土”变成金。概言法、理、情，法表现为刚性，没有这种刚性，企业就难以规范有序运转，理和情表现为柔性，没有这种柔性，对法的执行就会缺乏忠诚度。“科华”管理体系的和谐性就在于刚柔共济的有机统一。
邵俊：科华集团的人才战略是怎么样的？如何应对快速扩张下的人才运用和储备？
赵宝忠：没有人才的保障，就不能一步一步把集团壮大。留住人才，企业也是一件难事。水往低处流，人往高处走。对人来说因为有五个需要，特别是“人才”，一是生理需要，二是安全需要，三是社交需要，四是尊重需要，五是自我实现的需要。特别是在市场经济还没有完善的体制状况下，人才跳槽频繁，民营企业尤其是中小企业怎样留住人，留住人才值得进一步探讨。
科华集团在留人和招聘人才方面采取五种办法：一是感性留人；二是企业发展留人；三是创造舒适环境留人；四是待遇留人；五是职务留人。对技术、管理骨干让他们参于公司发展战略、发展规划研讨，使他们感觉到企业有奔头；在平时同他们多交流，增加相互了解。让管理和技术骨干参与企业股份；对招聘的技术人员、管理人员让其投一部分股份，公司配送技术股。工作技术能力强的技术人员提到管理工作岗位，让其有更大发挥才能。根据企业发展，公司推出管理岗位，进行竞聘上岗，让员工有晋级机会，并不断改善后勤保障体系，让他们有一个舒适的工作环境和生活环境，公司配备大客车接送上下班，职工大餐厅、宿舍安装空调设施等等。按照墨子的理论：良弓难张，然可以乃高人深，良马难乘，然可以任重致远，良才难令，然可以致君见尊。真正做到尊重知识，尊重人才，就能把人才的“才”字充分地发挥出来。目前，整个集团从外地引进各种技术人才和管理人才50多名，为企业发展奠定了人才基础。
邵俊：俗话说的好，“金钱不是万能的，但没有钱是万万不能的”。对国家、对企业、对个人都是同样的道理，请您谈谈企业财富观和社会责任观。
赵宝忠：先富——带富——共富，是一个前后顺承的过程，民营企业，特别民营企业家要饮水思源，对国家负责，对社会负责，尽自己所能，承担起社会责任。
这几年，科华集团先后捐资95万元修建金兰中线、北线公路，为兴资办学，建图书馆，慈善总会，敬老院，贫困村捐款40多万元，为学校、村镇建设赞助水泥3000多吨，捐款50万元。千方百计解决下岗工人再就业，为政府分忧,兼并国营兰溪市第二水泥厂、租赁水电部十二局新安江特种水泥厂和江西上饶地区旋窑水泥厂，使这些停滞的企业重新运转，解决了几百名下岗工人的再就业问题。
“科华”还有一群特殊的群体，残疾的肢体使他们经历人生挫折和磨难，他们做梦都没有想到“科华”会用博大的胸怀接纳他们这些社会弱势群体，给了他们重塑人生的机会，使他们对未来充满信心，身残志坚，自强不息。
授人以鱼，不如授人以“渔”。响应国家号召，帮助贫困地区提高“造血”功能。这是科华企业财富观和社会责任感的最真实体现。当东部经济发展势头迅猛，浙江水泥价格一路看涨的时候，“科华”提出了到中西部贫困地区投资兴业。但有的人不理解，认为到这些贫困地区重新创业没有必要。我们并不这么认为，发展实业报国能从根本上解决经济欠发达地区的落后面貌，再说，在政府西部大开发的战略下，将来的西部势必会有更大的发展，这不但不是贻误商机，而是抢占先机。凭着敢为人所不为的胆魄，我们在中西部贫困地区创造了一个又一个奇迹，带动了当地经济总量的提升，带动了产业、产品结构的调整，带动了技术进步，带动了矿产业、运输业及第三产业的发展，带动了移民迁建及当地下岗工人、村民的再就业。
将“和谐”之根向外延伸，用关爱社会、关爱民生的信仰和精神作为寄托与支撑，扶贫济穷，扶弱救困，为社会稳定担当责任。企业利益与社会利益的高度和谐，企业发展与社会潮流相互融合，为“科华”永葆青春奠定了最深厚的社会基础。（中国水泥网 转载请注明出处）
编辑：zhangm
监督：0571-85871667
投稿：news@ccement.com
