宋志平的“四场战役”

双料央企董事长、双料世界500强（中国建材集团、国药集团）董事长、双会长（中国上市公司协会、中国企业改革与发展研究会）、“双料学者”（清华经管学院和北大光华学院的实践教授）……当这些标签贴在一个人身上，足以证明他对央企市场化改革乃至中国企业界管理实践的重要性。

从1979年9月到2019年11月，宋志平在央企整整干了40年，回顾这40年，可以说他大致经历了“四场战役”——北京新型建材总厂改革、北新建材上市；中国建材集团脱胎换骨，从亏损到盈利；国药重组、H股上市；两材合并。

他的身份不断切换，但不变的是他的苦口婆心和坚韧不拔，宋志平称自己是“啼血的杜鹃”。做企业，他向员工讲市场，谈竞争，促改革；担任中国上市公司协会会长，他向上市公司董事长讲初心，讲规则，谈高质量发展……

他唤醒过北新建材，唤醒过中国建材，唤醒过国药，此刻的他也希望唤醒那些误入迷途的上市公司。在接受《英才》杂志专访时，宋志平说道：只要有需要，我就会像杜鹃鸟一样，一直叫个不停。

这位央企老兵退而不休，永不言弃，在他的人生新征程中，继续扮演着“关键先生”。

北新建材的起死回生

点燃员工心中的火，这让我第一次看到了机制的力量。

1993年1月，年仅36岁的宋志平走马上任北京新型建筑材料总厂厂长，然而他面临的却是资金链紧张的局面。90年代末期，许多国有企业刚从体制中走出来，在激烈的市场竞争中连吃败仗。

许多人对企业失望了，员工人心涣散、消极冷漠，宋志平意识到“老办法根本行不通”。

宋志平认为当务之急是重新激发职工的热情，要点燃他们心中的“火”。有一次，宋志平抓住石膏板生产线热烟炉点火契机，把火把扔了进去，之后看着周围的一群职工说，只要大家心中有“火”，炉膛的火就能燃烧；但如果大家心中没“火”，炉膛里的火就会熄灭。

虽是短短的一番话，却引发了职工的强烈共鸣。自此之后，在宋志平当厂长的十年里，炉子里的火从来没灭过，宋志平说也是员工心中的火，让他第一次看到机制的力量。

次年，北新建材入选全国百户现代企业制度试点单位，是国家建材局入选的唯一一家企业。宋志平认为，打破现有体制、改制上市是北新建材重获生机的道路。

“一方面可以获取发展的资金，另一方面还能让员工持股获益。”宋志平对《英才》记者表示，“当时北新建材留出了10%额度作为职工股，对员工来说是很大的激励。”

为了确保股份公司的利润，需要剥离550名员工。宋志平心里很不是滋味，他决定，“绝不能把任何一名员工丢在半路上。”于是，组织550名员工分流、培训、再上岗。整个转岗过程很和谐，许多员工在新岗位上还成为了岗位能手。

据报道，在一次职工座谈会上，职工说分不到房子，工资也很久没涨过了。宋志平反问，“房子的钥匙在谁手里呢？如果大家努力，企业有效益，一两栋宿舍楼算什么。”

之后，他提出了“工资年年涨，房子年年盖”的口号，并把这句话做成条幅，飘扬在厂区上空。在他当厂长10年间，盖了10多栋宿舍楼，厂里职工工资也比周边企业高出不少。

如今的北新建材（000786.SZ）年度营业收入超过130亿元，市值370亿，已经成为中国最大的绿色建筑新材料集团、全球最大的石膏板产业集团。

中国建材的华丽转身

混合必须要实现双赢，要变革必须端出“牛肉”来。

宋志平在北新建材的成功，让当时的中央大型企业工委看到了这个年轻人的潜力。

工作了23年后，宋志平在2002年3月被任命为中新集团总经理。但这一次上调，却是一次“救火”。

当时的中新集团基本靠北新建材“输血”，32亿元贷款全部逾期。

就在宋志平担任集团总经理的就职演说会议上，办公室主任匆忙跑上主席台，递给宋志平一张纸。“我一看，是银行冻结中新财产的法院传票。”宋志平向《英才》记者坦言，“现实中的事，总是比戏剧里的更加精彩。”

当时，宋志平第一次知道了什么叫“叠封”，集团办公楼被几家债权人通过法院查封，按先后顺序执行。

到中新集团的第一年，宋志平干了两件事情，第一件就是处理债务，进行债务重组；第二件事是思考未来，寻找生机。

到2002年12月，宋志平用一年的时间解决了集团的债务问题。但更重要的是，未来怎么办，怎样才能在市场中生存下来？

通过战略研讨，集团一致认为要想做大做强，必须退出普通装饰材料，深耕水泥大产业，同时带动新型建材产业。

次年4月，中新集团正式更名为中国建材集团，并且开启了以水泥为主的行业整合之路。

面对产能过剩、无序竞争和集中度低的局面，中国建材担当起行业领头羊角色。

新世纪之初，水泥行业群龙无首，恶性竞争，浙江尤甚，几乎所有水泥企业都亏损。宋志平出面将占有浙江市场半壁江山的四大企业：三狮水泥、虎山水泥、尖峰水泥和浙江水泥老总邀请到西子湖畔的汪庄，一起喝茶。

不同以往，宋志平特意端出了“三盘牛肉”待客。第一盘“牛肉”，就是公允价格，央企和民企之间公平交易，共赢发展。第二盘“牛肉”，为民营企业保留30%的股权，过去企业沉浸在价格战，100%的股权带来的是100%的亏损；现在30%的股权带来的是30%的盈利。第三盘“牛肉”，将民企老总聘为职业经理人。

正是因为这“三盘牛肉”，汪庄会谈顺利进行。据说，有人当即退掉了第二天要去马来西亚签合资协议的机票。汪庄会谈为中国建材的后期整合打下了基础，成就了南方水泥。

按照合作共赢的思路，中国建材形成三层混合的结构：第一层，上市公司中，中国建材股份等公司吸纳大量社会资本；第二层，在中联水泥、南方水泥、西南水泥、北方水泥等四大水泥公司等大型业务平台上，把民营企业的一部分股份提上来交叉持股；第三层，在水泥厂层面的企业里，给原来所有者留30%左右的股权。

“三层混合”确保了集团战略决策的主导地位，降低了资产负债率，更重要的是把市场机制真正引入到央企内部。

宋志平向《英才》记者强调：混合必须要实现双赢，要变革必须端出“牛肉”来。可以说，中国建材用重组的方法做“水泥大王”，“做了件既赚钱又值钱的事情。”

国药集团的大整合

“国药我去的时候年销售收入是360亿，2014年我离开的时候达到了2500亿。”

2009年6月，宋志平被国务院国资委安排出任国药集团董事长，一人同时担任两家央企董事长是很罕见的事情。

而这一次，他的任务是国药整合，国资委期望他能将中国建材重组的思路用在国药整合上。

当时，国药仅有300多亿收入，如何吸引其他央企加入是个大难题。而且，国资委的指导方针是自愿原则，非行政干预。

“我一家一家上门去谈，本来人家是央企，重组后变成二级企业，凭什么进来？我只好一个一个做工作。”最终，在宋志平的不懈努力下，国药先后完成与中国生物技术集团公司、上海医药工业研究院、中国出国人员服务总公司的“四合一”重组。

另外，宋志平领导中国医药集团推进混改和上市，国药控股股份有限公司（01099.HK）于2009年9月在香港上市。

此后，国药整合全国的医药分销网络，将触角遍布全国。更值得一提的是，宋志平在国药原有产业链的基础上增加了“健康”二字，即医药健康产业，为国药打开一个更广阔的前景。

“国药用了5年时间，其实做了10年的事。”宋志平对《英才》记者表示，“5年的时间，合并重组了四家央企，又进行了混改，在香港上市，进行医药流通分销的整合。”

这一系列动作之后，国药逐渐从困局中走出，“国药我去的时候是360亿收入，2014年我离开的时候达到了2500亿，而2019年更是达到4900亿”

两材合并关键一战

宋志平从接到任务到2016年重组正式获得批准，用了两年多的时间。

两材合并被宋志平看做自己央企生涯中最后的一场战役，但也是最成功、最有意义的一场合并。

这场重组不仅改变了中国建材行业格局，更是改变了世界建材行业的格局。

原中国建材和原中国中材分开经营16年，同质化竞争严重，合并起来并不容易。宋志平从接到任务到2016年重组正式获得批准，用了两年多的时间。

但“合”只是开始，此后，集团用了一个月完成了总部层面人员的精减，用两个月完成了二级公司的整合。

其实，“小两材”合并才是“两材”重组的重头戏，这两家公司就是原中国建材和原中国中材在香港的核心上市公司。

经过缜密的研究，计划以换股方式实施合并，方案是原中材股份的1股换原中国建材股份的0.85股。

选择这种合并方式是有压力的。按照港交所的规定，合并由小股东表决，如果有超过股本10%的股东不同意，合并方案就会被否决掉。在香港，类似合并的表决成功率只有40%。

“中国建材股份的小股东希望换股比率低一点，中材股份的小股东希望换得高一点，所以里面存在一定的博弈。”宋志平表示，但最后，这次换股获得空前成功，小股东赞成率是99.9%，股东大会这样的高票通过率，可能是空前绝后的。

“2002年我刚到中国建材，年销售收入才20亿，去年退下来的时候做到3900亿；国药我去的时候年销售收入是360亿，2014年我离开的时候2500亿，去年做到了4900亿。”这些数字背后，是这位央企老兵不懈的奉献和坚守。

宋志平开辟了一人同时担任两家央企董事长的先河，也是在央企任职长达18年的一把手。回顾在国企的40年，他总是在逆境中崛起，在危难中担当重任。现在，他再一次担当起重任，在中国上市公司协会、中国企业改革与发展研究会出任会长，在国企讲台、在上市公司讲台、在大学商学院讲台，都能看到他不懈努力的身影。