最会“整”民企的央企董事长，一人带出两家世界500强

  2016年，宋志平的整合名单上又多了一个大手笔。是年8月，经报国务院批准，中国建筑材料集团有限公司（下简称“中国建材”）与中国中材集团公司实施重组。

  中国建材是中国最大的综合性建材产业集团，中材集团则是国内第二大建材企业，重组后，两家央企合并成了资产超过5000亿人民币的巨无霸企业，按资产规模算，新的中国建材已经超越世界建材领头羊——法国圣戈班。

  这是宋志平为企业以及整个行业找到的新路。

  整个2016年，他都困扰于一个既老又新的问题：去产能。中国的水泥产能与日俱增，价格却越卖越低。在供给侧改革的背景下，如何淘汰落后产能，在质量上大步跃进，却又不影响集团的规模与发展？这是一个非常复杂的问题。

  宋志平的答案是，只有真正实现产业整合，企业才会自觉地去产能。市场上的竞争太多，每家企业都在不断增加产能，持续加剧市场竞争，直至恶性竞争。

  他的答案和动作收获了不少批评，毕竟在很多人看来，央企总是和垄断挂钩，每一步整合，都可以被好事者联想到“垄断”。

  宋志平没有时间和兴趣应对这样的言论。过去的15年里，他一共整合了900多家民营企业。2002年他刚接手中国建材时，这家企业欠债32亿人民币，正濒临破产，如今，中国建材已经成了世界500强，全球第一大水泥厂商。

  出于这样的成绩，宋志平被称为“中国的稻盛和夫”，在国企掌门人庞大的团体里，他是真正的明星级人物。

  2017年《财富》世界500强排行榜中，中国建材以393.23亿美元的营业收入连续第7次入围，位列第259位。

  中国建材的业务包括水泥、玻璃、轻质建材、玻璃纤维、复合材料、耐火材料、成套装备等，但其赚钱主要靠水泥。水泥为中国建材贡献了接近70%的营收。

  在有些人看来，水泥是建筑的基础原料，不可或缺，中国建材又是央企，理应躺着挣钱，但事情并没有想象中简单。

  目前，水泥的主产国有中国、印度、美国、日本和俄罗斯，从1985年开始，中国水泥产量一直稳居全球第一，目前占全球水泥的产量60%以上。

  出于庞大的生产规模，尽管近40年的改革开放和经济建设，中国消耗了全球50%的水泥，但依旧是水泥的净出口国。

  但是有出口能力，并不意味着能赚钱。中国水泥最大的问题，恰恰是因为长期供大于求，导致卖不出好价钱。目前，国内水泥价格平均在每吨30-40美元之间，海外水泥价格则平均在每吨100美元左右。如此巨大的价格差异下，国际水泥厂商的利润空间可见一斑。

  中国水泥研究院的最新数据显示，即使按照国内目前较高的价格350元/吨计算，国内水泥价格折合美元约51美元。除波斯湾外，其余国家地区水泥价格均远高于中国。美国、菲律宾的水泥价格几乎是中国的两倍，澳洲则更高，是中国的三倍还要多。

  全球水泥市场上，宋志平和中国建材的主要竞争对手，是已经成立184年的法国拉法基集团，后者是欧洲最大、世界第二的水泥生产商。

  2014年，拉法基和瑞士豪瑞合并后，几乎垄断了全欧洲的水泥生产，不仅主导了欧洲的价格与体系，也对全球水泥市场造成了巨大冲击。

  两大建材巨头合并后的第一年，中国水泥企业的营收下降10%，利润总额下降了近60%。统计数据显示，2015年，我国水泥价格平均下降了三十几块钱，部分企业甚至降了一百多块钱。

  按照马克思政治经济学原理，价值是价格的基础，价格是价值的表现形式。国内水泥价格低，说白了，是因为其价值没有充分体现出来。

  目前中国水泥产能高达35亿吨，过剩超过30%。今年上半年水泥产量11.1亿吨，但产能利用率仅为65%。

  产能利用率是国际通用的判断产能过剩的直接指标，欧美国家认为产能利用率在79%-83%比较合理，产能利用率低于75%即为严重过剩。

  按照这个指标，我国水泥属于严重产能过剩。生产这么多，但市场压根消耗不了，是国内水泥价格以及水泥企业的“致命伤”。

  如何提高水泥行业整体利润，这是宋志平15年前接手中国建材就面临的问题。

  2002年3月13日，宋志平被任命为中新集团（中国建材的前身）总经理，彼时，他已在建材行业耕耘了23年。

  1979年，大学毕业的宋志平被分配到了只有几间活动板房的北京新型建筑材料总厂，成了一名技术员。但三年后，他却自告奋勇要去做一名销售。

  转行的原因在于，他去瑞典沃尔沃参观时，发现很多销售都是硕士，他们穿戴整齐，备受尊重。而当时北新的产品卖不出去，宋志平觉得自己懂技术，去做销售更能说清楚。

  宋志平没有想到的是，在销售的岗位上，他一干就是10年。

  10年的销售生涯影响了他的一生，让宋志平学会处理与他人的关系，其业绩也不断攀升。此后，宋志平经历了从科长、副处长、处长、到副厂长的“台阶式”成长，36岁那年，他晋升为厂长，成为全行业最年轻的正局级干部。

  可这个厂长并不好当。当时的北新资金短缺、员工士气低沉。

  多年的销售经验让他深懂人心，他决定向人浮于事开刀。宋志平把工人们叫到生产石膏线的炉子旁，对他们说，“其实我最想点燃的是你们心中的火，你们心中的火没扔进去，也会灭掉的。”

  于是，他早上站在工厂门口迎接员工上班，5天下来，没有人再迟到。他到每个车间与工人谈心，并推行日式精细化管理。他还号召大家把家里存款拿出来，集资400万元，帮北新度过了困境。

  4年后，他带领北新在深交所敲响了上市钟，借助资本的力量和内部改革，让北新迅速发展成为全国的龙头企业，演绎了一个置之死地而后生的精彩故事。

  宋志平的管理才华和智慧让他脱颖而出，2002年，他迎来人生的又一个转折点，调到母公司中新集团任总经理。

  此时的中新集团风雨飘摇，几近破产，宋志平再次面对一个“烂摊子”。原总经理甚至悲壮地对他说：“我从弹坑里爬出来，你又进去了。”

  在任命仪式当场，坐在主席台上的宋志平收到一封法院关于冻结中新集团资产的通知书。

  这让见过大世面，已经46岁的宋志平顿时觉得五雷轰顶，他知道中新集团的困境，但没想过已到了被“逼债”的程度。实际上，当时公司账面上的逾期贷款已经高达32亿元。

  中新集团的办公楼被债权人“叠封”，楼下不敢放集团的汽车，因为稍有不慎就会被法院开走，财务部的门也被法院贴了封条，财务人员只能晚上悄悄钻进去办公。

  压力不仅来自集团内部，还来自外部。

  全国建材行业开会，领导问：“中新集团什么时候才能做到百亿收入啊？”

  宋志平没敢接话。

  之后，宋志平几乎把全部的精力都用于跑银行，一笔笔谈债务处理方案。同时，他并没有忘记领导的“厚望”，开始思考企业的未来到底怎么走。

  上任后的第四个月，他就拍板了企业的发展方向：中新集团要想发展，必须搞水泥。

  反对的声音接踵而来。集团做了20多年新型建材，今后发展新型建材的历史使命谁来承担？你宋志平懂水泥吗？不懂水泥的人怎么做水泥？

  “做水泥不会放弃新型建材，而是用水泥业务挣的钱反哺新型建材的发展”。

  “我虽然不是水泥专业人员，但这并不影响中新集团做水泥业务”。

  宋志平用两句话强势回应，集团的发展战略也就此敲定。

  有了方向，接下来就是战术问题。期间，宋志平想明白了两件事：一是中国建材集团水泥基础薄弱，短期内要想做大做强，不可能靠自己一条条建新产品线；二是水泥行业已经开始产生区域过剩，但行业中缺少整合者。

  实际上，世界水泥工业发展规律也表明，市场的内在逻辑是，市场经济是过剩经济，过剩后就要进行并购，提高产业集中度。

  想要做大水泥业务，最有效的方法是并购和重组，但钱从哪里来？

  表面上看，中国建材是一家央企，但实际的整合重组中，国家层面的投资在集团中占比一直不高。

  就连宋志平都说：“我不可能伸手找国家要钱去重组并购吧，不现实。“

  不能找国家要钱，宋志平只能找资本市场要，最快的方法就是上市。

  2005年，宋志平把仅有赚钱的企业资产，包括北新建材A股的股份，中国玻纤A股的股份，再加上当时还不成规模的中国联合水泥打包在一起，为上市做准备。

  听说中国建材要上市，证券公司都很兴奋，可一接触，他们才知道中国建材底子薄、基础差、还没钱，全都打了退堂鼓。

  为了搞定投资者，宋志平在全球进行IPO路演，与450多家投资机构高层会面，期间还穿坏了两双皮鞋。路演过程中，他发现投资者关注的重点都是水泥，而他和团队几乎是水泥行业的门外汉，这更加坚定了他通过大规模重组发展水泥产业的决心。

  在国内的一次IPO新闻发布会上，他对台下说“希望你们听了我们的故事之后，踊跃购买中国建材的股票。”

  宋志平讲了一个很长的故事，从香港讲到新加坡，从新加坡讲到伦敦，再从伦敦讲到纽约、波士顿、旧金山……台下的人听得津津有味。

  柏拉图说，谁会讲故事，谁就拥有世界。

  2006年3月21日，迎接宋志平的是投资者纷至沓来的订单，其股票发行定价也逐渐提高，最终投资者认购倍数超过50倍，香港散户认购达到537倍，中国建材成为当时大陆企业在香港IPO表现最优秀的股票之一。

  2006年3月23日，中国建材走出了历史性的一步，成功在香港联交所挂牌上市。

  上市融到钱是宋志平水泥大计的开始，仅4个月后，中国建材就用募集到的一半资金（9.61亿人民币），以“蛇吞象”的方式重组了徐州海螺。此后的时间里，宋志平雷厉风行的作风令行业风声鹤唳。

  徐州海螺在2000年被海螺集团收购，海螺集团是中国著名的水泥集团，曾经，“世界水泥看中国，中国水泥看海螺”是业内共识。中国建材上市后火急火燎要重组徐州海螺，不外乎以下两个原因：

  首先，中国建材与海螺水泥在江苏的区域价格战使双方都面临生存的考验。

  比如，在华东地区，中国建材水泥报价是270-280元/吨，海螺集团则敢报230元/吨。你报低，我敢比你更低。

  表面上，这种“价格战”好像让经销商和消费者受益，但长期看，不停压缩水泥成本，提供给市场的水泥质量又怎能保证？整个行业没有利润，又何谈企业的技术创新？工人的工资从哪里涨？

  央企巨擎和地方国企强龙的“价格战”，还“连累”了其它企业。

  江苏省内其他中小型水泥企业，成本控制较好也只有微利，成本高的几乎没有利润，甚至赔本。等待这些中小企业的命运，要么是硬撑死扛，要么是等着被收购。

  其次，当时中国建材主要精力全放在淮海经济区，南方水泥这块几乎没任何建树。徐州的两条生产线是当时中国建材在南方的主要的水泥生产线，失去徐州也就意味着失去大半南方市场。

  况且，任何一家水泥企业想长久发展，必须拥有足够的石灰石储备。由于徐州在江苏是唯一有大矿山可以出产石灰石的地方，还拥有便捷的运河黄金水道，宋志平意识到，重组徐州海螺，等于保住了南方市场。

  再加上徐州海螺拥有技术和管理都非常先进的万吨级生产线，这正是当时的中国建材缺乏的。所以，拿下徐州海螺势在必行。

  但这笔交易，在当时却受到了质疑：用近10亿元人民币溢价收购徐州海螺，是否有国有资产流失之嫌。

  对此，宋志平强硬回应说：“虽然我们花了大价钱，但赢得了徐州市场，也打响了联合重组的第一枪，徐州海螺也得到丰厚回报，都有好处。”

  这一举措得到了资本市场的认可，重组徐州海螺后，中国建材的股价应声上涨。

  拿下徐州海螺后，宋志平并不甘心只在江苏发力，他觉得在经济发达的南方市场，应该有中国建材的一席之地。

  2007年4月的一天，杭州西子湖畔的汪庄饭店内，有几位茶客从早晨喝到晚上。

  攒局者是中国建材董事长宋志平，被请者是占据南方水泥市场半壁江山的浙江水泥、三狮水泥、虎山水泥和尖峰水泥的负责人。

  茶客之意不在茶。彼时，这几家企业为求生存竞相降价，拼得你死我活。而初涉水泥产业，欲借大规模重组迅速崛起的中国建材在南方尚无大规模布局，宋志平要借机“虎口拔牙”，重组这4家企业。

  然而它们都已找好了下家，尖峰水泥甚至第二天要去马来西亚签协议。紧急关头，宋志平摆明利害，“竞争同归于尽，联合皆大欢喜”，经过一整天的唇枪舌剑，他最终化解了几个大佬的“恩怨”，让他们甘愿交出“兵权”，赢得了这场改变中国水泥以及世界水泥发展格局的战役。

  2007年，中国建材联合浙江尖峰、浙江虎山、浙江水泥有限公司等企业，共同组建南方水泥有限公司。

  “汪庄谈判”后，宋志平继续率领中国建材南征北战，风驰电掣般重组了900多家水泥企业。

  中国建材上市之初，全国约有5000多家水泥企业，但前10家企业集中度仅15%，而发达国家的这一数据在70%左右。当时全国水泥行业的总利润尚不及瑞士豪瑞一家水泥公司的利润。

  经过重组，中国建材构建了淮海经济区、东南经济区、北方地区和西南地区四大战略版图，形成了中联水泥、南方水泥、北方水泥和西南水泥四大水泥产业集团。

  期间，中国建材从资不抵债的无名企业，一跃成为全球第二大建材企业。2006年时，中国建材的营收和利润分别为65亿和3亿，2013年，其营收和净利润则猛增至1177亿元和57亿。

  2009年6月，宋志平的人生走上了另一个巅峰——以外部董事长的身份执掌了中国医药集团的帅印，成为央企中唯一的“双料董事长”。

  从建材跨界完全陌生的医药，宋志平能玩转吗？质疑声四起。

  然而宋志平无心理会，他趁国庆节假期一口气读了8本医药行业的报告，又花半年时间调研了三四十个下属单位，在脑中建立起了一个框架。

  期间，宋志平发现，医药与建材一样，同样竞争过度，遂决定把中国建材资本运营、联合重组、管理整合与集成创新的发展模式引入国药集团。

  推动国药集团在香港上市后，他旋即拉开整合的大幕。五年间，不仅将几百家企业收归旗下，弥补了国药在研发和制造上的短板，还完成了国药、中生、医工院、中出服4家央企重组。

  除此，宋志平还将国药集团的产业链延伸至健康产业，构建了央企医药健康产业平台。

  2014年，任期届满的宋志平功成身退。“孩子已成长，该放手了。”他说。

  为了这个“孩子”，他五年内只休了两个双休日，一次是母亲生病，一次是自己感冒。

  他的努力换来的是国药集团的销售额由400多亿跃升至2035亿，并成为中国首家进入世界五百强的医药企业。

  他的努力亦赢得了国际认可，被美国《财富》杂志评为2013年年度中国商人。

  不论是执掌中国建材，还是国药集团，宋志平始终被称道的一点是和民企谈判的能力。

  很多人认为，央企收购民企是简单的事，何况中国建材上市了、有钱了，收购民企更是轻而易举。

  但正如宋志平所说：“我在选择民企，民企也在观察、选择我们，有些收购企业比中国建材开价高多了，但最终很多民企还是选择和我们合作。”

  2012年左右，中国建材先后组建了中联水泥、南方水泥和北方水泥三大公司，从而牢牢控制了淮南、东南和北方市场，但西南市场还处于“圈地”阶段。

  在西南市场中，泰安水泥是贵州市场的龙头企业，拥有位于贵州兴义和惠水的两个生产基地，年产能达到520万吨。

  在中国建材之前，拉法基、海螺水泥、台泥和华润等国内外水泥巨头都对泰安水泥抛出橄榄枝，台泥当时的出价比中国建材的足足高了8000万元，但都被泰安水泥拒绝。

  拒绝的原因，宋志平猜的八九不离十。他明白，在收购过程中，估值高低并不是被收购企业最关心的问题，原有团队的安置、原有品牌的处理等因素同样影响着收购结果。

  他给出了中国建材的条件：

  原有人员及其工资待遇不变；现有运作机制不变，按照原来的方式开展市场经营、推广产品和建设渠道网络；设定一个3～5年的过渡期，在此期间维持原厂牌商标不变。

  这样的条件，其他企业不可能给，泰安水泥有些动心。可泰安水泥CEO龚雷海依然犹豫：央企背景深厚，会不会口头承诺不调整，却在半年或者一年后再动刀？

  但当他的名字出现在中国建材“西南水泥公司”的股东名单上时候，龚雷海彻底打消了疑虑。

  这样一来，龚雷海在股权上的利益不再直接与泰安水泥关联，作为西南水泥公司股东，他需要顾全的是整个公司的利益，当然也包括曾经自己的公司。

  不同于其他央企“蛮横”收购中小型民企，壮大自己实力，却不管收购后中小型民企的死活，宋志平对央企重组并购民企的的想法是：央企的实力+民企的活力=企业的竞争力。

  “把所有民企都玩死，有意义吗？对我来说，一点意义都没有。”

  今天的中国建材，净资产有2/3来自民营资本，可以说，中国建材是一个高度社会化的国企。

  九年前，一份题为《中建材是不是疯了？》的材料，送到了国资委高层的案头。这份材料，表达了对中国建材高速扩张的担忧。

  曾有媒体把中国建材的联合重组称为“疯狂收购”“大跃进”，也有人质疑，这是央企与民企争利。然而事实证明，中国建材通过联合重组获得了行业规模优势，引领了行业的有序竞争。

  如今，中国建材的水泥、玻璃纤维年产能位居世界第一，石膏板产能位居亚洲第一；兆瓦级风力叶片年产能位居全国第一；国内碳纤维最大供应商；平板玻璃年产能居全国前列。

  从2003年到今天，中国建材总资产从123亿元增至5000亿元，增长40倍，利润总额从1.7亿元增至81亿元，增长近48倍。

  成绩也好，质疑也罢。宋志平基本都选择沉默，谈及当时的内心想法，他笑着说：

  “我小时候读过一本书，是赫胥黎写的，就是真理的取胜，要经过漫长的过程”。