夏锋：宝业用管理创新破题装配式建筑革命

  作为在国内率先实践建筑工业化及装配式建筑的民营企业之一，宝业集团（02355.HK）的创业者们无论业务延伸到哪个区域，都始终坚持以“宝业只有成长，没有成功”的心态思考建筑产业转型、努力践行装配式建筑。也正是因为探索中的艰难坎坷，越发显得宝业“不忘初心”的住宅产业化梦想难能可贵。

  “对于宝业来说，在装配式建筑领域的探索和发展是我们的一种产业理想，而艰难期的坚守与执着，也是对行业的一种情感磨砺，会让我们更加坚定和成熟。对于装配式建筑，宝业愿意做“第一个吃螃蟹”的人。之所以敢于践行，一是因为我们有决心，二是因为我们有实力，三是因为宝业的先行者们或者企业文化本身就有敢为人先、敢于创新的基因。”

  近日，在2017年中国建筑产业现代化学术年会上，宝业集团股份有限公司（以下简称“宝业”）副总经理夏锋在接受中国房地产报记者采访时如是表示。

  这确实是一场必须坦然面对的革命

  中国房地产报：装配式建筑已经上升为国家战略，到了不得不做的时候。在此背景下，你指出装配式建筑是“建筑业的一场进化，更是一场革命”。请问，在这场变革当中，宝业集团做好准备了吗？

  夏锋：这确实是一场必须坦然面对的革命。首先，当下的国内建筑产业整体依然非常落后，劳动力投入越来越大，但产值效益却越来越低，而且建筑产品的标准设定、质量管控等问题一直层出不穷。再者，传统建筑方式导致的环境污染、资源浪费现象已和中国绿色、生态发展的理念相背离。正是因为建筑业行业低效率、低收益、高污染，决定了这个行业未来必然要经历一场革命，也就是说这个产业未来成长空间、发展潜力巨大。

  对宝业而言，我们从战略、管理、技术、团队等诸多方面已经充分做好了应对这场革命的准备，我们全方位推进装配式建筑业务，将始终坚持精品战略和管理创新。我们在装配式建筑的发展问题上看得比较清楚。首先，从我们自身来说，宝业不像有些企业，哪个赚钱投哪个，我们重点布局国内市场，始终聚焦在建筑主业上，具体包含三大板块：建筑施工总承包、房地产开发和建筑工业化。多年来公司发展有两大特征：一是专注，从公司创立至今40多年一直在主营业务上深耕。二是，注重提升国际化视野和格局，也重视与国外优秀企业进行创新合作。

  我们不满足于过去，更多的是针对未来发展做准备，“打造后天的军队，才能赢得明天的战争”。在提升自己核心竞争力的同时，帮助客户实现更多价值，我们也希望未来宝业能在建筑产业化道路上走得更稳、更远。

  中国房地产报：有专家分析指出，上海装配式建筑市场比较火，构件厂订单接不过来（开发商排着队），作为深耕上海及华东市场的专业企业，你们的切身感受是什么？

  夏锋：目前上海装配式建筑市场现状的确是在上海政府顶层设计之下，不断地在释放与扩大。目前，上海及周边地区差不多有50多个PC构件厂，但真正有一定规模、且具有技术研发实力、具备较强生产能力的综合性构件企业还很少。比如，像中建、上海建工、上海城建物资、宝业等具有全产业链整合能力的集团化建筑构件企业还相对比较少，而只有单一构件生产线的生产企业目前做得很忙、很累但不赚钱。因为单一构件产品，在前端设计时不属于通用标准化，每一个项目甚至同一个项目里就有很多不同的规格和尺寸，加之构件生产线设备不先进，导致构件的生产效率低、产能低、质量差，加上管理不到位，可能就会陷入一种恶性循环。越差的企业越接不到单，越好的企业订单越来越多，甚至做不过来。

  在我看来，没有核心技术、先进设备、综合管控能力的构件厂肯定是走不远的，唯一的出路是和品牌企业进行整合，一起成为这场革命中有效的洪流，避免成为落后的产能或样本。另外构件厂不要想着什么产品都做，换一个角度来看，专注于把某一类构件产品做到极致，做到最优，也是一个很好的发展方向和思路。

  宝业愿意做“第一个吃螃蟹”的践行者

  中国房地产报：在国家以及上海政府大力推装配式建筑的背景下，如今装配式建筑迎来了发展的春天，但回顾过去，装配式建筑推动多年一路坎坷，在市场不火、订单有限的艰难期，宝业是如何应对的？在这个坚守的过程中，你们感觉最难的是什么？

  夏锋：宝业是从1994年开始从事建筑构件研发及生产，1997年成为国家首批住宅产业化基地。2002年时与世界五百强日本大和房屋工业株式会社合资，共同投资了宝业大和工业化住宅制造有限公司，专门生产住宅产业化的产品。2007年时我们与德国住宅产业化领军企业西韦德公司在PC混凝土方面进行合作。这么多年来，我们在装配式建筑全产业链协调与优化方面做了比较多的项目，也总结了很多经验，一方面优化，一方面节省，另一方面还创造效益和价值。

  对于宝业来说，在装配式建筑领域的探索和发展是我们的一种产业理想，而艰难期的坚守与执着，也是对行业的一种情感磨砺，会让我们更加坚定和成熟。其实每做一件事都需要投入大量人力、物力和财力，这与企业领导人和决策者对新事物的战略和决心有关。赚钱时就做不赚钱就不做，这不叫战略，而是投机。对于装配式建筑，宝业愿意做“第一个吃螃蟹”的人。之所以敢于践行，一是因为我们有决心，二是因为我们有实力，三是因为宝业的先行者们或者企业文化本身就有敢为人先、敢于创新的基因。

  在没有普及推广的时候，很多业主不愿意来尝试做装配式建筑，宝业拿自己的项目来做，比如虹桥宝业中心、宝业爱多邦，我们自己投资自己干，在一些项目上，这种应用是相当超前的，神农尝百草，自己尝过了，才能让客户减少不必要的痛苦，才能为客户创造更多价值。当然在做的过程中，也需要同行者、需要理想感召、需要凝聚人才、打造团队。对装配式建筑来说，集成设计很重要，因此需要培养具有集成设计、创新管理的新兴人才。

  在做装配式建筑这么多年的过程中，我感觉最难的有两点：第一个是，业主固化的惯性思维需要反复引导。装配式建筑是一种新的建造方式，它会改变业主在传统模式中的项目管理架构以及设计、采购、计划、工程管理、招投标等流程。如果仅是按照传统方式去做，没有形成产业链的闭环，最终将一塌糊涂。以我们一个项目实例来说，传统方式是三七开，30%前期准备，70%是施工，但在装配式建筑项目中，我们遇到的是大量返工、修改重来、重来再修改，如此反复成本不断上扬，且最终产品还做得不好。因此，在装配式建筑里要倒过来，七三开，很多环节都要前置，70%准备，30%施工。第二个是，要培养与装配式建筑发展相匹配的人才，这非常重要。没有人去执行，去做装配式建筑是无法真正推进这个行业发展的。

  中国房地产报：站在巨人的肩膀上才能看得更远。在建筑产业化发展的道路上，宝业集团与德国、日本等多家领军产业化企业建立战略合作关系，请问在这种引进消化吸收的过程中，宝业集团是如何克服照搬照抄、“水土不服”等问题的？

  夏锋：我们一直强调国外经验+中国智慧，倡导本土化创新。我们吸收德国精工智造技术，学习日本精细管理经验，最终发现只有依托于中国智慧，结合中国的产业链生态，努力提升产品及服务的附加值，才能创新出有核心竞争力的发展模式。

  第一，最好的、最先进的机器流水线不一定能生产出最好的构件或者部品部件，这与操作机器的人的能力有关。同理，最好的构件到项目现场也不一定能成为最好的建筑，这与安装能力，运输途中保护程度也有关。这好比，你有好的食材，但你的厨师水平不行，端出来的菜的价值也就不一定好。当初我们与产业化先行者万科也交流过，发现日本工人可以做出这样的品质，但中国工人就不行。因为中国工人现场还是以农民工为主，缺乏产业化工人。这是我们必须去解决的问题。

  第二，所有设备、材料、系统等都是全产业链上的一环，我们需要从这个角度来考虑，客户需要什么样的产品？要做什么样的产品？以汽车为例，宝马引进中国后，就做了本土化的调整，终端市场华晨宝马销量也不错。其他汽车品牌，如奔驰、奥迪、大众进入中国后，都会针对中国国情做一些研发，采用了一些更适合中国市场的技术体系。饭馆我们装配式建筑也一样，在引进国外先进技术和产品的同时，要根据中国建筑形态、产品需求等做一些研究和改良，照搬照抄是不行的。

  我们在需求端做了很多功课，研究我们的现场工地的状态，需要解决什么问题，消费者需要什么样的产品，产品集成设计如何来做等。我们与很多国外产业化领军企业合作，宝业从不照搬照抄，而是引进消化吸收，利用他们的先进的工业化技术、材料、机械设备等来满足我们中国本土化的需求市场。

  跨越行业藩篱开展EPC试点是行业创新突破点

  中国房地产报：在建筑产业化发展过程中，推行工程总承包（EPC）的模式被称为是行之有效的办法。据悉，宝业集团也在EPC总承包模式上做了一些探索，请问你们的探索经验是怎样的？如何来解决“名义上总包、实质上分包”的问题？如何来破题传统产业链参建各方利益博弈的难题？

  夏锋：现在的现状是，开发商在做总包的事，总包在做结构的事或者分包的事，然后其他供应商站在总包和供应商之间。国家倡导的EPC，我觉得这是未来的一个方向。因为今后建筑建造的环境标准会越来越高，建造能力的要求不再是简单的农民工、劳务，而是需要更多具备技术含量、更高管理能力和更高要求的产业化工人。

  对于开发商来讲，业主要有所舍得，让工程总承包这块工作的界面划清楚。在传统模式下，各个链条之间各有各的目标，工作界面不清楚，即使目标统一了，但当利益发生冲突时，这些目标随时都会被更改掉。所以在EPC模式下，要将工作界面提前说清楚，落实工程总承包这些单位能力的要求刻不容缓。在EPC推进过程中，不是说原来施工这批人来把工程总承包的事全部做了，宝业是把开发团队与原有施工团队结合起来，然后把设计管理、进度管理、采购管理、成本管理集成到EPC团队，只有这样工程的实施才能可控。

  此外，对业主来讲现在每个项目的土地又贵，投资额又大，如果做得不好，或者是时间拖一拖，各方面成本、风险方面都有比较大。因此，对于承接工程总承包的企业来说，它的综合判断能力也非常重要。特别是现在做装配式建筑各产业链企业鱼龙混杂，所以要从试点开始。试点EPC后有效益了，比原来现状有进步了，就不用花那么多精力去协调很多关系了，抓住一个责任主体，控制投资尺度，严控成本、进度等各方面，在实践过程中再进行监督、抽查。如此，花更少的精力能取得更好的效果，扯皮的事也少了，这种EPC模式就可以大力推广。

  当然，不是说工程总承包就能解决任何问题，有能力的企业也许能做好，也有做不好的。最终，我们要去选择最适合自己的管理模式。

  大力倡导良性的行业生态，践行产业理想

  中国房地产报：建筑产业化发展前景广阔，市场机遇大已成为业内共识。但机遇的另一面就是挑战，谈及目前中国建筑产业化的发展所面临的困难，你曾指出，挑战不仅在技术方面，还有管理难题，请问除了这技术、管理难题外还有哪些主要挑战？面对这些挑战又该如何来克服？

  夏锋：我觉得现在是机遇与挑战并存，最大的挑战是现行的招投标制度。目前，建筑行业最低价中标是最普遍的模式，但最低价中标肯定带来一些不利的影响，可能出现劣币驱逐良币的情况。现在行业里确实存在很多不具备装配式建筑实施及管控能力的企业，靠钻投标制度漏洞，中标之后层层转包，原本就是最低价中标，还要扒掉这些转包的费用，最后来做的企业在没有利润的前提下，就有可能会想方设法打拆边球、走歪门邪道，这种行为会严重扰乱行业竞争秩序，必须坚决予以打击，否则长此以往会造成行业的“逆淘汰”。

  第二个挑战是，装配式建筑的发展正处于初级阶段，大家对此热衷度很高，蜂拥而上。在大家对行业、技术认识理解不充分的情况下，产业链的协同、专业能力不具备的时候，匆匆上马可能会带来大量的隐患。

  第三，行业做的人多了，如何打造良性的竞争规则和环境就是一个问题，比如低价竞争，恶性竞争等等行为，最终整体会损害整个产业对资本、人才的吸引力。

  在这些背景下，如何来引导行业发展至关重要。比如推行EPC模式要设立一定的门槛，以美国为例，其对工程总承包单位有注册资本金的要求，如必须达到一个亿，或者有自有资金或者银行保函和存款证明。在中国去投几十亿的项目时，但如果企业只有一百万的时候，可能实力和能力就不一定能匹配得上。这些都需要重视起来，要让真正有实力、有能力的企业去做装配式建筑。因此我觉得装配式建筑行业要想发展好，可以在招投标机制上设立门槛。对于专业能力的评估，不一样由政府来做，也可以由协会来做。当然也可以由业主自己来组织评估，毕竟最后很多项目的成败关键都在于业主。

  中国房地产报：你如何看待装配式建筑产业未来的发展趋势？研判理由是什么？

  夏锋：装配式建筑行业的发展不会一蹴而就，而是一个进化的过程。第一，未来是要有更多的企业投入到装配式建筑领域，这才能有利于行业发展。第二，今后装配式建筑的发展会朝两端去做，一端是研发，一端是服务，而研发在前端，服务在后端。研发就是让客户觉得你的产品更有价值，愿意付出更多的代价。在研发上做到极致，比如我们宝业有专门的研究院，有结构团队、新材料团队等，始终以客户需求为导向践行装配式建筑。另外，在服务这块，包括与物联网技术与建筑的对接，围绕小区运营、智慧建筑等方面宝业也将持续加大研发投入。缔造后天的团队，储备未来的知识，打赢明天的战争。

  总之，宝业希望在未来行业发展进程中，能有一席之地。我们也希望能在装配式建筑行业走得更稳、更远，努力成为产业转型的践行者、管理创新的引领者、理想使命的坚守者。