宋志平：如何破解企业成长中的怪圈

日前，2020中国中小企业发展高峰论坛在河北唐山召开。来自中国中小企业协会、国家发展和改革委员会、秦皇岛市人民政府、唐山市人民政府的代表，和众多知名专家学者、企业精英等500余人参会。会上，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长宋志平作了题为《如何破解企业成长中的怪圈》的主题演讲。本文系根据会议记录整理。

以前的美国总统约翰·卡尔文·柯立芝曾说过：“美国的事业是企业”，翻译借鉴过来，可以理解为中国的事业也是企业。

我国目前有1.23亿市场主体，按照公司法注册的有3800多万家，其中绝大部分都是中小企业，还有8000多万个体工商户。一个国家的经济主要是靠海量的市场主体，也就是靠企业。

企业的逻辑是成长的逻辑，就如种下一颗种子，它是需要成长的，我们也要思考如何让企业健康成长。

企业成长往往面临两大问题，要么长不大，要么长大以后就崩盘，如何破解这个怪圈，如何解决好企业健康成长的问题，这是我们要认真思考和面对的事情。

当然，企业健康成长也和环境有关系，上午的会议主要围绕环境对企业的影响，接下来就企业在成长过程中应该关注哪些事，我分三段话和大家进行交流。

企业发展的“三要素”

企业发展的要素有哪些？我认为至少有三点：一是技术，二是互联网，三是资本。

第一，关于技术。说到技术，我们往往想到的是科技。科技包括科学和技术，科学是发现未知的事情，而技术是发明，是科学知识的应用。企业的创新绝大部分是在技术层面，解决产品开发和制造的问题。企业应该拥有核心技术，发挥技术创新的专长，没有技术就很难生存发展，例如经营一家餐馆也需要炒菜的技术。技术创新有高科技、中科技、低科技、零科技，其中零科技也可以创新。当然，目前大家更多关注的还是高科技，比如华为一年要投入1300多亿元进行高科技研发，华为已经走在行业最前面，无人可跟随或模仿。正如任正非所讲，“我前面已经空无一人，我很孤独”。 华为通过投入巨资来进行自主创新，但这并不是说每家企业都能创造高科技，绝大多数企业尤其是中小企业实际上做的是中科技和低科技，但中科技、低科技并不丢人，我们生活中需要大量的中科技、低科技。在美国，高科技对社会经济增长的贡献只占1/4，中科技、低科技占了3/4，我们不仅需要高科技，也需要中科技、低科技。

企业最核心的竞争力是技术，一定要找到技术来源，来源主要有三个。一是模仿式创新，这是我国改革开放以来基本的创新模式，日本也是靠模仿式创新发展起来的，这并不丢人，后发达国家和后发企业都是靠模仿创新而成长发展的，因为模仿创新时间快、投资少，所以目前大部分企业还是采取这种模式。但是，随着我国发展水平的提高和西方国家对我国的限制，模仿创新做不下去了，我们就需要进行集成创新。既有自主研发，也有借鉴别人的，两者相结合就叫集成创新。对于前沿技术领域，就必须要进行自主创新。自主创新很不容易，比如过去在我曾做过的医药行业，新药研制往往需要10年时间、 10亿美元左右的投资。最近他们告诉我，10亿美元已经不够了，现在平均需要26亿美元来做一种新药。作为企业来讲，首先应该思考有没有技术，没有技术应该考虑技术来源在哪儿，要切实解决好技术的问题。

第二，关于互联网。互联网对企业来说，不仅是一种技术，也是一种商业模式，而且商业模式的作用比技术更重要。互联网的商业应用包括消费互联网和工业互联网，像淘宝等电商公司属于消费互联网，目前中国在消费互联网领域位居全球第一，在美国课堂上讲消费互联网相关课程，如果抛开中国消费互联网的案例，老师是没法讲课的，因为中国的市场足够大，中国的消费互联网做得强。我国的互联网发展正在由消费互联网进入到工业互联网，比如海尔卡奥斯工业互联网平台聚集了390多万家生态服务商。前段时间我去青岛，青岛市委书记介绍，疫情期间，4个女职员用4天时间帮助山西一家企业转型生产口罩，每天产能达10万只，这些都是在互联网平台上完成的。如今，我国工业互联网已同步发展起来了，未来也将走在世界前列，因为消费互联网是面向个人，我国有14亿消费者；工业互联网是B2B，我国有3000多万家公司，拥有充足的市场需求，这些都是我国互联网产业发展的坚实基础。中国企业包括在座的中小企业必须将互联网引入到企业中来解决市场问题。

互联网是大概念，包括智能化、数字化。我国在智能化方面做得非常好。今年，我去了几家工厂进行调研，其中一家是江中制药，是一家中药公司，其液体制剂生产线从熬药到制成最终产品全过程实现智能化，而且它的智能化升级是从2012年就开始的。2016年中央领导在视察江中制药时，评价说“这个车间，给我留下了一个很深刻的印象”。最近我也去了云南白药，看到云南白药牙膏的生产线也全都是智能化；年初去了富士康的工业富联。富士康曾是中国最大的代工厂，过去雇用大量的人工，被批评说是“血汗工厂”，而现在变成了“无人工厂”和“熄灯工厂”，因为生产时灯是全部熄灭的。过去富士康的一家工厂需要318人，现在只需要30个人（三班倒）拿着手电到里边巡查一下就行了。制造业中心会随着人力成本变化而迁徙，从日本迁到韩国、我国台湾地区，再迁到东莞等沿海城市，进而迁到成都等内陆城市，目前正在向印度、越南等国家迁移。智能化的普及和发展，使得迁移的必要性变小了。我国可以用智能化转型来解决产业因劳动力成本提高而必须迁移的问题。

如今美日等一些国家很后悔，很多制造业都逐步迁出去了，现在想迁回去却没有相关配套了。当然,智能化真的是百利而无一害吗？前几天在云南白药，一位干部问我:“如果企业都实现智能化、无人化了，那么工人做什?”我说，这确实是一个问题，也是我一直思考的问题，但是这个问题用科学无法回答，只能用哲学来回答。因为人类历史上多次工业和技术革命都提出了同样的问题，当时都觉得无解，但后来人类社会都变得更美好。所以从哲学层面来讲，不用惧怕智能化，企业该智能化就智能化，产品被机器生产出来供人类使用就可以了，也就是实现物质极大的丰富，从按劳分配到按需分配。未来人类可能没必要非要劳动，劳动也是为了有收入买东西，遵循的是按劳分配的思路，随着智能化带来的物质极大丰富，未来这种方式将会改变。

第三，关于资本。我国是一个高储蓄国家，我国的存款总额已达到192万亿元人民币，折合成美元约为27.8万亿美元，而美国是13万亿美元。银行贷款属于间接投资，股权直接融资金额则为14.9万亿元人民币，美国是85万亿元人民币。当前，我国上市公司有4050家，市值大概75万亿元人民币，相当于我国年GDP的75%，美国上市公司市值为45万亿美元。虽然美国储蓄额不高，但进行了大量的股权投资。这给了我们很好的启示，提醒我们要加大资本市场建设力度。资本市场不只是上市公司，也要加大对民间投资机构的支持，上市公司和民间投资机构共存于一个生态系统。美国当前有近2万亿美元市值的公司都是由基金投资公司培育的。

今年世界500强中中国大陆加上香港有124家，超过了美国的121家，如果加上中国台湾地区，是133家。在关注世界500强企业的同时，我也很关注独角兽企业。独角兽企业是指创立十年内、在资本市场估值超过十亿美元的企业。前不久我参加了中国独角兽嘉年华的会议，深受启发。今年胡润全球独角兽排行榜上有586家企业，其中美国有233家，中国有227家，中美之间仅差6家，中美两国占到了全球独角兽企业的80%，中国的独角兽企业主要分布在北京、上海、杭州、深圳4个城市，说明这4个城市创新和资本高度对接，非常活跃。中小企业在发展过程中要加大股权融资等直接融资力度，减少间接融资，有效降低企业负债率，不能让利润主要用于支付利息。我国目前利润率最高的仍然是几大银行，要改变这种现象，这并不是说银行不好，缺了银行肯定不行，但要强化资本市场的发展和培育，而不能全靠贷款等间接融资方式，单纯依靠推高杠杆企业的发展也不可持续，这是过去很多年的经验教训。

企业如何经营发展

经营和管理是两个范畴的事，经营是做正确的事，管理是正确地做事。企业领导首先要成为经营者，要解决赚钱的问题，当然管理也能降低成本进而创造利润，但是管理水平再高也未见得产品就卖得出去。摆在很多企业面前的问题是经营，是解决怎么赚钱的问题，因此要抓住四个核心工作。

第一，核心业务。大企业、上市公司、中小企业都必须有清晰的业务。关于应该多元化还是专业化的讨论，中小企业不适合多元化而只能专业化，成为“单打冠军”，也就是赫尔曼·西蒙提出的“隐形冠军”。它是指营业额低于50亿欧元、在某个领域处于世界前三强且并不众所周知的公司，德国有约1500家这类企业，这也是德国制造业实力如此强大的重要原因。“隐形冠军”的特点是窄而深地经营，主业非常突出，即使做狗链子、指甲刀也能做到全球70%以上的份额。我国需要培育更多的“隐形冠军”，支撑我们的制造业发展。打造“隐形冠军”不见得是要成为全球前列，成为省市等区域市场前三名也是可以的，也不见得一定要达到50亿欧元，毕竟数额标准一直随着时代在演变。企业一定要主业突出。多年实践来看，大企业、上市公司、中小企业绝大部分问题在于没有核心业务，所以企业一定要主业突出，按照业务归核化原则，把非主营业务坚决剪掉，不然那些业务会成为出血点，使企业的经营形成亏损。

第二，核心专长。要明白自身的核心专长是什么。如前面所说，技术是核心专长的内容。打个比方，主业是开饭馆，拿手菜或特色菜就是专长，如果没有专长，就没有客户光顾。想要“一招鲜吃遍天”，那么企业至少要在某一件事上比别人做得好。

第三，核心市场。企业要清楚核心市场在哪里，核心利润主要来自于哪里。

第四，核心客户。企业经营主要是培养一批忠诚的核心客户，有没有以及有多少忠诚的核心客户至关重要。当然我们对客户也要忠诚。如今来看，凡是优秀的企业往往都对客户忠诚，都在持续为客户创造价值。

企业如何做好管理

管理是眼睛向内，是处理人、机、物、料的关系，是降低成本、提高质量、优化服务，这是企业永恒的主题。讲到管理，大家常想到要学习德鲁克等人的管理理论。学习理论固然重要，但是更重要是有管理方法。日本为什么诞生了丰田等这么多优秀的企业，在于它拥有科学的管理工法，比如零库存、TQC、5S、定制化等，可以说日本产品的质量做到了极致。我国企业也要推广管理工法。在这里给大家介绍“三精管理”，这是我在中国建材和国药集团工作多年来的总结，包括组织精健化、管理精细化、经营精益化。

第一，组织精健化。和自然界的植物一样，企业在长大过程中也会不受控制地疯长，而管理就是通过不断地剪枝来阻止其疯长。当年我在插队做农业技术员时学过剪枝，没想到到企业里也派上了用场。企业不停地成长，就需要不停地剪枝。减什么呢？减机构、减层级、减冗员，帮助企业一路健康成长。有人可能觉得枝叶剪掉了多可惜，但如果不减果实肯定长不好。比如大棚里种植西红柿，就需要注意剪枝，不然多余的枝条会争夺养分，果实吸收的能量变少，最后就长得不好。因此，企业要不断地精健化。

第二，管理精细化。核心是降低成本、提高质量。在精细管理中，我们要始终围绕成本和质量这两个基本点，即使是今天，不管企业有多高的技术，如果忘记了这两个基本点，仍然会失败。

第三，经营精益化。精益化指的是效益，即使成本降为零，也不见得一定赚钱，所以要在效益经营上下功夫。

一是品牌建设。刚才非常高兴听到我国有1万多亿美元的品牌价值，但福布斯发布的2020年全球品牌价值排行榜上前100强中只有华为一家中国企业。我国的品牌建设仍有很多工作要做。比如汽车产业，大街上看到的都是“万国”汽车，真正的自主品牌不多；也有做得好的，比如家电基本自主品牌化了，美的、格力、海尔都不错；酒业也做得不错，茅台、五粮液都是国际化品牌；但茶叶行业没有品牌，只有品种，像龙井、碧螺春、大红袍、普洱等都是品种，立顿红茶在全球市场具有很强的品牌竞争优势。没有品牌的品种是没有竞争力的。过去，我国走了“用市场换资本、用市场换技术”的路线，有得有失，得的是改革开放以来快速取得的巨大经济成果，失的是品牌，比如合资汽车企业的利润主要被品牌和技术方赚走了，而国内企业只获取劳工费。我国有这么多产业，真正自主品牌还不是很多，大家要思考这个问题。

今天，我们要把品牌重新做起来，掀起国潮风，要打造一批像飞鹤奶粉、云南白药等这样的民族品牌。品牌的崛起建立在质量的基础上，经过40多年的改革开放和为西方国家的品牌代工生产，我们的质量已是上上乘，但在品牌上还缺乏很好的设计和营销，如果在这两方面提升，品牌建设指日可待。

二是合理的价格。一直以来，我在企业中的定价思路是“质量上上、价格中上、服务至上”，千万不能进行低质低价的价格战。质优价廉难两全，质量是有成本的，如果因为质量做不好，只能打价格战争夺市场，最后的结果往往是淘汰了品牌，低价下好品牌无法生存。所以企业要提升产品质量和服务，拒绝价格战，才能有健康的市场。举例来说，中国建材旗下的北新建材，20多年前，我在这家公司做厂长，后来带领它上市。北新建材的核心业务是龙牌石膏板，它肯定不是高科技，最多是中科技，但产品卖得非常好，每年税后利润大概20多亿元人民币，是一家优质的上市公司。它的成功靠的就是我20多年前留下的“质量上上、价格中上”八个字。这些年北新建材一直在坚持贯彻，坚决不打价格战。北京的建筑商用的都是龙牌石膏板，价格比别人稍高，但是产品质量做到最好，目前在全国有100多条生产线。没有价格就没有利润，没有利润就没有能力创新，因此，价格是企业的生命线，千万不能拿着“生命”开玩笑。

三是产品细分。企业在行业里有时遇到困难就想着转行，其实应该思考的是转型而不是转行。转型是运用新的科技来进行技术升级、产品升级和结构调整，而不是简单地换到一个更不熟悉和不擅长的其他行业。比如沃尔沃公司当年认为汽车是夕阳产业，转而去做飞机发动机和雷达，结果做不好又掉头重新做汽车，汽车也没做好，最终被吉利收购。而丰田公司一直坚持做汽车。前年我去考察，当时它的营业额是1.8万亿元人民币，1300多亿元人民币利润。丰田汽车的品种多之又多，中国境内看到的只是一小部分，而且还不是最好的。因此，我们在行业里遇到了困难，不是立刻从本行业撤离，而是需要通过做精做细产品来开拓细分市场，每细分一次，产品附加值就增加一次。法国做面包的面粉有100多种，日本几乎没有传统水泥，都是特种水泥，也有100多种。

总之，讲这些问题就是想告诉大家该如何做好企业经营管理。我们不能仅仅研究宏观问题，还要研究自己手上功夫够不够。作为中国上市公司协会会长，我研究发现，在上市公司出的很多问题中，有些是违规违法而崩盘无法经营，而有些却不是因为违规违法，创业者兢兢业业、辛苦地经营公司，但是在发展战略、经营、管理方面出了问题，最后不得不停盘，看到这种情况真的于心不忍。因此，不论中小企业、大企业、上市公司都需要在发展战略、经营和管理上下功夫。希望这些想法和建议对大家有所帮助。

作者简介

宋志平是中国上市公司协会、中国企业改革与发展研究会的“双料会长”。在40年传奇企业历程中，他从技术员到央企掌门人，数次将身陷绝境的困难企业改造成全球领军者，先后推动8家央企重组，整合上千家民营企业，成功带出中国建材集团和国药集团两家世界500强。他常年致力于企业经营管理和国企改革创新，出版10多部专著，为业界贡献大量成功企业思想和经验，被誉为中国“企业思想家”。