对央企重组动因、模式及优化问题的思考

  据国家有关部门统计资料显示，从2003年国资委成立以来，国资委下属共有196家央企，截止到2015年底，央企已经重组为106家，未来还可能进行较大规模缩减。企业重组动因的复杂和多变难以用某一种经济理论解释清楚，不同地区以及不同时期企业重组的产生和发展都有一定的政治、经济、社会等背景。从政策背景上来说，2006年，国资委《关于推进国有资本调整和国有企业重组的指导意见》中提到：“中央企业要进一步推进企业联合重组，研究重点产业结构调整和联合重组方案，鼓励企业通过市场化手段，以合资、合作、产权流转、置换等多种形式进行产业和价值链重组，提高产业集中度和专业化水平。”2013年11月，十八届三中全会提出深化国企改革要，积极发展混合所有制经济，完善国有资产管理体制。2015年9月国资委出台了《关于国有企业发展混合所有制经济的意见》，提出推进国有企业改革，制定中央企业结构性调整与重组方案，分层推进国有企业混合所有制改革，鼓励国有企业通过整体上市、并购重组等方式，逐步调整国有股权比例，积极引入各类投资者，形成股权结构多元，运行高效灵活的经营机制。另外国务院国有企业改革领导小组办公室针对社会关注的国企改革热点难点问题，研究并确定国有企业改革十项改革试点，其中就包括中央企业兼并重组试点。一系列国家方案的出台，以及南北车、国电投与国家核电等相继重组和各类央企整合传闻，致使央企上市公司“大象”起舞，一时间风头举世无双。

  重组动因

  根据国家统计局统计资料显示，我国2015年GDP达到67.67万亿元，依然保持世界重要经济体地位，但是从近几年的GDP 增长趋势来看，GDP增长率呈现下降趋势，说明中国经济发展的总体趋势正在放缓。2014年底的中央经济工作会议也指出，新常态的趋势变化说明我国经济正在向形态更高级、分工更复杂、结构更合理的阶段演化，经济发展进入新常态，正从高速增长转向中高速增长，经济发展方式正从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长，经济结构正从增量扩能为主转向调整存量、做优增量并存的深度调整，经济发展动力正从传统增长点转向新的增长点。因此在中国经济增速换挡期，由于增量有限，存量的重组就成为必然。再者在当今世界，国与国之间的竞争越来越体现为大企业之间的竞争，从全球范围来看，跨国公司的运行已经不再是简单的经济行为，实际上已经是各国提高综合国力和抢占全球市场份额提高市场竞争力的重要手段。因此各国政府积极推动大企业集团的成长发展，以寻求全球市场竞争中抢占更多的主动权。在经济发展新常态下，中国要在全球进行资源配置，参与世界范围的竞争，推动具有国际竞争力的大企业集团的建设势在必行。因此，在现行的经济体制下，需要以政府为主导，发挥市场的决定性作用，推进央企战略性重组，培育大型的企业集团，避免央企之间的海外恶性竞争，提升其国际影响力。

  随着我国社会主义市场经济体制的发展完善，国企改革的不断深化，全球化的市场竞争愈演愈烈，央企布局和结构不合理的矛盾逐渐凸现。从行业分布来看，央企行业分布数量过多，分布质量效益较差。仍有20%的央企分布在商贸、农林牧渔、轻工等一般加工制造、商贸等非重要行业和非关键领域。央企大多分布在传统产业，不少处于价值链、产业链的中低端环节，而环保、新能源、高端装备等战略性新兴产业国有资本比重低，产能过剩和战略性新兴产业布局不足并存。中央企业在石化、汽车和钢铁等行业集中度方面与发达国家存在一定差距。从企业结构和产权结构方面，一部分企业存在主业不突出、辅业负担较重、缺乏核心竞争力等历史问题，内部资源配置不合理，管理链条长，缺乏企业家精神。同时央企之间同业竞争过度，合作整合不足，造成重复建设、产能过剩，特别是海外恶性竞争，损害国家利益。从国际竞争力来看，央企个数较多，缺乏具有国际竞争力的大企业集团，中央企业的全球市场布局，以及在生产、市场、研发与资本的国际一体化还有很大差距。因此推进国有经济重要组成部分的央企重组，适当收缩国有资本布局战线，调整央企数量和布局，突出主业，将有限的资本转移到关系国民经济命脉的重要行业和关键领域集中，提高国有资本集中度，有利于促进产业结构的高级化和合理化，加快产业结构的调整，提高央企整体竞争力。

  五种模式

  从实践来分析，央企重组有五种模式，主要是行业内横向强强联合、行业内横向以强并弱、纵向产业链重组、主辅分离以及科研院所并入央企集团。

  1.横向强强联合主要对业务相同和相似的企业合并，这种重组可以实现资源优化配置，拓展业务领域，避免央企之间的恶性竞争，最大程度的发挥规模经济与协同互补效应，打造具有国际竞争力的大企业集团。强强联合要求企业的主要竞争对手是国外企业，并且双方所处的产业前景较好，在国际上有较大的潜在市场。在一带一路和高端装备走出去的国家战略，以外向型央企为主的强强联合成为未来主要方向。南北车两大块头合并成中国中车就是强强联合的典型案例，南北车在业务上高度重合，是全球重要的高铁制造商，但是在海外业务上屡屡出现相互压价的恶性竞争，与国家利益相悖，合并之后这一问题将不复存在。

  2.横向以强并弱主要是弱势或亏损企业整体并入另一家优势企业，增强央企的核心竞争力。比如2006年中谷粮油集团公司并入中粮集团有限公司，两者在粮油贸易、物流、食品加工等主营业务上多有重合，而中谷的规模和实力远弱于中粮，中粮一直是全球500强，总资产600亿元，远高于中谷的100亿元。

  3.纵向整合，处于产业链前后及企业业务明显互补性，通过延伸产业链，使外部交易内部化，降低中间交易成本，发挥集团公司的品牌优势，提高国内国际竞争力。比如2014年中国华孚贸易发展集团整体并入中粮集团有限公司。华孚集团并入后，中粮旗下的肉食、糖业和酒业实现“从田间到餐桌”的全产业链整合。以酒业为例，中粮通过华孚间接入主了酒鬼酒，中粮在产业链的上游有粮食和高度基酒的优势、下游有渠道优势，酒鬼酒在中游的白酒生产上有产品优势，产业链上中下游整合之后产生化学反应。

  4.主辅分离的分拆重组主要是把相关央企中非主业资产、经营不善企业及业务分离出来。例如2007年招商局下属中国招商国际旅游管理总公司划转为港中旅集团公司，该项划转涉及资产总额2.26亿元，不仅使招商局集团可以集中发展主业，而且壮大了港中旅的主业规模，实现双赢。

  5.科研院所注入企业集团，比如2005年中国建筑材料科学研究总院注入中国建材集团，中国农业机械化科学研究院并入中国机械工业集团有限公司成为其全资子企业，这种重组强化了产业与科技资源的结合，有利于央企和科研院所在研究与生产上的优势互补，发挥协同效应，有效提高产业集团的自主创新和核心竞争力。央企整合是一项难度极高的系统工程，必须要谨慎而有选择地推进，把握好不同企业其并购重组模式的适用性。

  三种优化

  企业重组是否成功标志不在于重组工作最后是否完成，而是重组能否形成协同效应并从整体上和战略上改善企业经营管理状况。应从以下三个方面优化央企重组：

  1.可以有选择的引进战略投资者，具体来讲战略投资者就是指具有资金、技术、管理、市场、人才优势，能够促进产业结构升级，增强企业核心竞争力和创新能力，拓展企业产品市场占有率，致力于长期投资合作，谋求获得长期利益回报和企业可持续发展的境内外大企业、大集团。当央企在资金、管理、技术等方面存在制约企业发展的“短板”时，可以适当引进战略投资者，其可以向央企提供新技术、销售渠道等，帮助央企建立更为合理的监管体系、治理结构和财务制度等，改善经营管理环境，使央企的整体优势最大程度的发挥。当然对于战略投资者也要做出适合的约束和退出机制，以防今后的合作中可能出现难以预料的变数。

  2.以国有资本投资运营公司为平台推进央企重组，国有资本投资运营公司是国家授权经营国有资本的公司制企业，通过投资实业拥有股权，通过资产经营和管理实现国有资本保值增值，履行出资人监管职责。国资委作为国务院的特设机构，经常会通过行政手段解决问题，而缺乏专业性的能力和手段介入某个具体企业的调整和解决重组中的困境，因此就需要一种企业化、专业化和市场化的途径解决央企发展中面临的问题。因此随着若干国有资本投资运营公司的成立，国资委也将以资本管理者的新形象面世，企业将获得更大自主权。

  3.重组后整合问题。整合创造价值，只有在企业重组后对管理、研发、生产、营销、财务、品牌、文化等实施有效整合，才能出现协同效应，从而实现重组的目的。因此，重组之后的央企必须建立基于“治理+控制+宏观管理”的集团管控体系，通过管理线、业务线、监控线的构建，来促进各个产业板块的整合与协同。另外还需要建立风险预警机制，加强企业预测危机应对危机的管理能力。企业发生兼并重组后，内外环境都发生变化，不可测的因素增加。尤其是外部的市场环境瞬息万变，企业需要建立预警机制，提升企业应对危机的应对能力，积极应对市场变化。在外部环境发生变化时，央企应该积极转变思路，应对危机带来的挑战，以实现“1+1>2”的协同效应。（作者单位：北京工商大学商学院）