辜成允：大企业“去产能”要有担当、需兼顾小企业利益

  2015年水泥行业陷入了需求下滑、效益大幅下降困境，在已经产能严重过剩情况下无异于雪上加霜，对水泥企业来说，可谓充满荆棘。如何进行水泥行业供给侧改革，稳增长、调结构、增效益，在中国水泥协会近期召开的2016年中国大型水泥企业领导人圆桌会议（C12+3峰会）上，大企业的领军人物纷纷建言献策。来自台湾水泥的董事长辜成允先生介绍了台湾在应对水泥业下行过程中的做法和经验，值得大陆借鉴。

  台湾（1900年代）水泥行业需求达高峰后产能过剩的情况与现在的大陆市场具有一定的可比性，主要表现为：

  1.产能过剩均发生在经济增速7%-8%，人均GDP突破8000-10,000美元，城镇化加速发展的历史阶段；

  2.产能高峰均经历了一批重大基础设施（投资）项目集中上马，也伴随着一波猛烈的房地产投资热潮；

  3.产能利用率大致在六、七成左右的水平。

  据辜成允先生介绍，自1990年代后期，台湾当局先后出台了政策法规，通过筑高资源环境保护门槛等手段，引导岛内水泥行业加速出清过剩产能。具体来说：产业整合主要是通过中小厂商、转战中下游通路商或转型其他行业退出产能的方式而被动地提高了整个行业的产业集中度。同时，也不断尝试以产能转移和产品出口作为调节岛内供需缺口的措施。大约经过三~四年的行业洗牌后，到2000年后，台湾市场趋于稳定，整个市场再也没有自杀式的恶性降价，长年保持着稳定的获利。

  大陆水泥市场，由于过去一年的新增产能和市场需求的极度不平衡，行业利润惨烈下滑，部分区域市场甚至全线亏损。加上国际经济复苏的迹象受阻与国内房地产市场的萎靡、城镇化基础设施投资减缓等诸多不利因素，造成了去年需求的罕见衰退。

  辜成允先生表示，作为行业的主导大企业，肩负着维护行业稳定健康发展的使命。急于出清产能的恶性杀价绝不可取，到最后只能是一地鸡毛，损害整个行业的利益，钢铁、煤炭就是前车之鉴。在台湾，水泥业经历了水泥需求最高峰达到2400万吨，到现在每年只有1200万吨的一个下滑过程。在这个过程中，企业所能做的是：

  第一、调整自己的“体质”，增强自身的竞争力，内部挖潜增效、降低成本。这是在市场下行、价格偏低的情况下，企业能够使自己获利的关键所在。

  第二、大企业在“去产能”过程中要担当一定的责任，需兼顾小企业的利益，即大企业让出一部分市场给“去产能”的小企业，让小企业把水泥窑停掉，改成粉磨站，甚至把粉磨生产线停掉，转变为水泥经销商。

  对于水泥行业供给侧改革，辜成允先生认为，“去产能”非常关键的是不再有新建水泥生产线和取消32.5级水泥。取消32.5级水泥，对于整个大陆的建筑质量会有提升，对于淘汰落后产能及消化过剩产能会有很大的效果。但是，取消32.5水泥不是中国水泥协会或大企业单方面能够做到的，需要政府的政策配套。如果只是大企业不生产32.5水泥，不规范的小企业和粉磨站则会大量生产32.5级水泥，对大企业造成冲击，问题还是无法得到解决的。使落后产能有序和快速退出市场，环保、节能等硬指标要坚决执行。

  辜成允先生表示，水泥行业如何应对环境问题，一直是台泥在思考的方向。大陆目前处在经济高速发展的时期，清洁的水、空气、工业废弃物等问题都是水泥可以进入的部分，水泥窑处理生活垃圾可解决二次污染的问题。水泥业加强这一方面投入，除了发展水泥业务外，还可以与地方百姓的生活联系在一起，形成循环经济链。

  台泥进入大陆水泥市场十余年间，以积极的并购策略发展至今，已经覆盖两广、福建和四川等区域市场，并将布局延伸至华中的安徽及东北的辽宁。过去曾设定集团两岸年产能由6,900万吨冲到1亿吨的目标，但鉴于大陆经济将延续去年的“新常态”加之政府颁布“十三五计划”定调水泥业“去产能、去库存”的发展方向，台泥决定调整集团战略，不强求冲刺产能和产量，而是在经济低迷期时，提升企业整体服务与品质，让台泥成为更年轻、更有竞争力的企业。

  台泥集团2016年的经营策略：

  1、水泥业布局调整为重质不重量；

  2、运用创新管理系统“智慧管理4.0”固本培元，强化集团竞争力；

  3、旗下废弃物处理、微藻固碳及水资源等三大环保事业陆续开花，为集团向绿色科技转型累积强大能量。