中国建材入央企“四项改革”试点名单

  国务院国资委发布了央企“四项改革”试点名单，选择了6家中央企业作为试点企业，他们是：国家开发投资公司、中粮集团、中国医药集团总公司、中国建筑材料集团有限公司、中国节能环保集团公司、新兴际华集团有限公司。

  国资委在这6家央企中，将着重进行4个项目的改革试点：

  1、中央企业“改组国有资本投资公司”试点，中粮、国投集团入围。

  2、中央企业“发展混合所有制经济”试点，中国医药集团、中国建材入围。

  3、中央企业“董事会行使高级管理人员选聘、业绩考核和薪酬管理职权”试点。中国节能环保集团、中国建材、新兴际华集团和中国医药集团4家入围。

  4、“向中央企业派驻纪检组”试点，将选2-3家列入试点，尚未详列入围名单。

  为抓好试点工作，国资委专门成立了4个专项小组，破解国资国企改革面临的难题。

  此消息一出，资本市场反应热烈。针对此次改革信号，市场给予了极大的关注度和信心，国企改革概念股开盘便集体暴涨甚至涨停。

  国际三大评级机构之一的穆迪7月18日称，国资委 “四项改革”试点，对包括试点企业在内的央企具有正面的信用影响。

  91%的网友表示：“比较关心”此次改革。

  国企蜕变漫漫路

  在本次“四项改革”试点之前，国企改革已前后经历三大阶段。

  曾经，四川率先打响改革的“第一枪”，选择了6 家企业进行试验，规定当年增产增收目标，允许年终完成计划后，留取少量利润作为企业的基金，并允许给职工发放小额奖金。

  1979年中共中央召开会议，明确提出扩大企业自主权。1983年，鲁冠球以自留地里2万多元的苗木作抵押，承包下萧山万向节厂，当年就超额完成154万元。1984年福建国有骨干企业55位厂长呼吁《请给我们松绑》，要求国有企业进一步放权。5月，国务院颁发《关于进一步扩大国营工业企业自主权的暂行规定》。10月，十二届三中全会提出有计划的商品经济概念，在计划与市场的关系上有了重大突破。

  1986年，沈阳市防爆器械厂连续亏损10年，负债额超过全部财产三分之二，成为新中国第一家宣布破产的公有制企业。国企改革迈出了沉重的一步。这一轮改革推行利改税和承包经营责任制，首次提出了“政资分开”。以“放权”为主题的改革序幕拉开后得到了许多企业和职工的拥护，全国范围的企业改革正式开始。

  1993年，濒临破产的国营广州无线电厂裁掉了1000名职工，“下岗职工”首次出现。此后三年，国企亏损前所未有，破产总数超过过去9年总和。国企开始大规模上市，股市代替国家财政成为输血工具。数以30万计的中小国有企业仍是一团乱麻,由此，国家经贸委宣布“抓大放小”。

  1997年，国企脱困成了中国最大的问题。国家发出了大刀阔斧的改革信号。要用三年让国企摆脱困境。这场改革的首要任务就是减员。而“下岗”这个词，也成了一代人的伤痛记忆。三分之二以上国有企业亏损，国企改革也因此被视为“最难啃的骨头”。在这种情况下，改革出现一股“卖”国企风。时任山东省诸城市市长的陈光将282家国有和集体企业全部改制，有人骂他变卖国有资产，也有人认为他为中国国企闯出一条完美的路子。

  1998年是一个具有代表性的年份。中国胶卷全行业被柯达收购。在30年改革进程中，由一家跨国公司对一个重要产业进行全行业性的购并，仅此一例。1998年到2003年，国有及国有控股企业户数减少了40%。中小企业私有化继续进行，大型国企拆分重组，国有企业改革与脱困三年目标基本实现。

  2003年 ，西安市政府宣布一揽子出让600亿元的国有资产。这是“国退民进”战略最后的盛宴。之后国有资产管理委员会成立，“一卖了之”和“全面退出”的现象得到了有效遏制。

  2005年10月17日，时任国资委主任的李荣融向宝钢5位外部董事颁发了聘书，宝钢集团成为第一家正式运作的董事会制度的试点企业。2008年，一则招聘央企高管的公告在各大媒体发布，这是国有重要骨干企业第一次公开招聘总经理。到2012年，先后有128个国企高管职位进行了市场化公开招聘。

  截至2012年底，央企数量从198家减少到现在的116家，资产总额从2002年的7.13万亿元增加到2011年底的28万亿元。《财富》杂志2012年公布的世界500强企业中，央企共有43家上榜。

  2014年的本轮国企改革的突出特点是多方面“融合”。

  人的融合：撼不动的“关系户”

  一位在国企呆了10年的80后“老人”王斌说：我们的改革“搁下了”。为什么？很简单，动不了人。

  首先，从职位来说，从上到下总共有5个“层级”。 前四个层级都是很有 “关系”的，选聘的人才来了，原来的关系户去哪？其次，虽然企业“自负盈亏”了，但实际上企业赚多少钱大领导根本不关心。许多类似单位的高管都是政府官员，“空降”来做高管，几年后回政府上班，这是中国特色的国企管理体制。

  推行央企董事会制度十年来，共有近60家央企设立董事会。但目前的董事会更像是“顾问委员会”。以中石油集团为例，董事会由八位董事组成，其中内部董事两名，外部董事五名，但多出自能源系统管理层或央企高管。

  还有一些上市公司的董事长、总经理并不特别关心公司的股价和市值，只关心自己的位置。还美其名曰把经营工作做好，股价由市场说了算。

  财政部财科所国有经济研究室主任文宗瑜更为直接地表示，十年来看，央企董事会并没有充分发挥公司董事会应有的作用，更多是流于形式。

  根据凤凰网调查显示：60%的网友认为，国企改革最大的阻碍是“既得利益者不愿放权”。

  如何让新选聘的高级管理人才真正与企业融合，发挥作用，已经不单单是治理结构的问题，还包括决策风格、企业文化等等因素。

  资本的融合：心有余悸的“不平等”

  经历了三轮改革的老国企人赵玉慧说：如果让我“买股”，打死都不干了！为什么？很简单，受过“骗”。

  MBO（管理层收购）是指利用资本收购本公司的一种行为，在欧美企业界一直不乏成功的案例。但在中国却产生了“橘生淮北则为枳”的效果， MBO的基本目的成了产权改革，大多以协议转让的方式进行，根本不存在公开竞价环节。

  1990年代，赵玉慧所在的国企产权改革，搞“买股”，先是领导带头买，随即发动全体员工买，没想到从此就被“骗”了。几年后，赵玉慧才知道，当初领导买1股实际给6股，员工买1股实际给1股。等于领导占了6倍的便宜。

  更心痛的是：头两年，员工还能领到“分红”，从第三年开始就没有了。领导们的“股”可以当钱用买房子，慢慢都“偷偷转移”变现了。而基层员工没资格买房子，那些早已没有分红的“股”都成了死股。

  玩不过公家，干不过领导！

  新一轮“四项改革”中的“发展混合所有制经济”鼓励民间资本的进入，而民企过去常受到的各种不公正对待遇，让企业家们至今心有余悸，担忧国企改革后“换汤不换药”。作为小股东的民企，害怕进入垄断行业之后其权益得不到有效保障， 即使控股了，等企业搞好后，也随时存在被政府找理由赶出去的风险。

  从现实情况来看，与所受到的政府保护完全不同，民资地位远低于国资。因此，混合所有制能否成功，也取决于具有优势地位的资本是否能够受到制约，在游戏的底线规则上实现大致相同的权利。否则，混合所有制将成为权贵资本吞并平民资本的过程。

  市场能看到的是，这半年中，央企纷纷推出改革方案，但混合所有制的股权比例却不约而同地设置在最高30%左右。这或许反映了央企的谨慎态度。

  真正实现资本的有效融合，让混合所有制改革取得成功，与开放和平等密切相关。