做合作共赢发展的引领者——东西方两个世界500强水泥企业领导人的对话

  去年的世界500强排行榜上，东西方各有一家以水泥业务为主业的公司——中国建材集团和爱尔兰CRH公司，据了解这两家公司领导人每年都要见两次面，讨论一些共同关心的话题。两个月前的5月14日，双方领导人宋志平和Albert先生再次交谈，讨论的是关于中国水泥过剩和中国水泥走出去的话题。记者有幸记录下了他们这段讨论，并在征得有关方面同意后予以发表，希望能引发深陷价格战恶性竞争中的中国水泥界企业家们的思考。

  关于化解中国水泥过剩宋志平：关于化解水泥过剩，年前我曾在中国建材报上发表了一篇文章，概括起来是四个坚决：坚决限制新增产能，坚决淘汰落后产能，坚决实施错峰限产，坚决提高行业集中度。Albert先生讲到国际上面对水泥产能过剩时说了三条：一是过剩控制很难，二是经过努力是可以控制的，三是不控制是极其糟糕的。我觉得你们是过来人，比我们有经验。

  Albert：在中国这个问题是不容易解决的，但是也有解决的方案，即必须是行业领导性的公司的领导要多在一起找水泥协会，而且跟水泥协会商量好这些方法，包括刚才您说的四个坚决。为什么应该这么做呢？两个道理，第一是能够把这些战略往上向政府反映，让政府同意和支持，第二是通过这些办法能够得到很好的结果。若没有好的结果，所有的人都是失败的。所有的人是谁呢？是企业，是行业，是政府和老百姓等等，当地政府从税务方面看也是失败的。若是做不成，大家还是降价等，也许短期内个别企业多卖一点点，可是最后呢，还是会回到现在的状况，还是需要大家坐到一起与水泥协会和政府商量。那何必要等到以后而不现在就做呢？

  宋志平：您应该每年都拜会水泥协会一次，反映一下您的这些想法。我也希望你们跨国公司把国际上解决产能过剩的经验多和我们政府有关部门介绍一下。中国的水泥协会和外国的水泥公会不大一样，他们是介乎于政府和企业之间的一个组织，他们说话政府更容易接受，对企业也有一定的权威性，这些年他们为水泥行业市场健康化做了大量工作。

  Albert：以前拜会过协会领导。单独一个企业去说不行，必须是很多企业领导一起跟协会和政府谈，要不然早晚在某些地区情况会很不好，而且没有利润，企业就没有钱做环保、提高质量等，这些都谈不上。

  宋志平：这个观点我们完全接受，而且事实上中国建材就是这么做的。我们多次去国家发改委、工信部反映市场的情况和企业的困难，征得上面对水泥行业的理解和支持。在市场合作方面，我们在东北和亚泰的合作比较成功，吉林和黑龙江两个省水泥价格也相对稳定，一直是行业里学习的典范。在东北还有几家企业，这些年我们也和他们合作，一起做了不少工作。

  Albert：在东北好像提过一个合营销售的组织，这个组织您觉得能否做？是否合理合法，并且起作用。

  宋志平：能做，我们和亚泰能做，但是其他几家如果不参加，作用就有限。

  Albert：我和宋总认识时间很长了，都是朋友，我也知道宋总深刻考虑和研究过过剩。我觉得过剩本身就是大的问题，不光是价格的问题。过剩如果不好好解决会很糟糕。那些大的企业，他们是否像您一样，因为这个事情头疼，希望解决这个问题？

  宋志平：我认为大家都想赚钱，都为打价格战头疼，但行动上基本上是中国建材做了大量工作，积极倡导大家走市场合作的路。过去大家不感兴趣，也没有主动性。但现在也发现中国建材倡导这样做的时候，大家赚了一些钱。前些年这个行业一直是打价格战过来的，恶性竞争的惯性思维近几年才有些转变。

  Albert：您认为这种态势能改吗？

  宋志平：能够改变，只是过程常有反复。比如市场顺利的时候，大家会觉得宋总讲得对，如果遇到市场下滑，大家又回到了压价跑量的老办法上去了。总的来说还是过去量本利的想法，认为只要多卖，摊掉固定费用就可以赚钱，但很多时候压的价格已经在成本线以下了，多卖已经没有意义了，卖得越多，亏损越大。而大家都降价后又在一个低价位上达到销量均等，最后是谁也沒有多卖，整个行业却由盈利变成了亏损。

  Albert：中国水泥大企业领导人都很年轻、很冲动吗？

  宋志平：倒也不年轻，大多和我差不多，都是行业里的长者，但在市场需求下滑时大家就会恐慌，既缺少企业间的信任感，也缺少面对过剩时的市场定力。这么多年，我们提倡市场竞争多些，而忽视了市场也需要合作，往往一说合作就会被扣上垄断的帽子。中国建材认为市场既要竞争也要合作，这才符合辩证法，我们概括为市场竞合。

  （CRH中国总裁）：有个关键问题想问宋总。前面讲到的是解决眼前过剩的问题，那长远的问题呢，比如十年，十五年，过剩的问题就会更大。水泥协会说十年需求降低10亿吨水泥，想问宋总，未来十年内，水泥产能真的要从25亿吨降到15亿吨吗？如何解决这个问题？

  宋志平：我们认为水泥在中国应该有8~10年的平台期，所谓平台期，即销售有20~25亿吨之间的规模。原因在于中国的建设还差得很远，包括城市的基础建设、国土整理、新农村建设等，会是一个漫长的过程，这是从市场的角度来看的。我们不像日本，日本国土较小，一轮建设以后就差不多了，水泥销售会迅速降下来，但中国国土很大，近些年主要是大城市在建设，很多中等城市和广大农村还有很大的建设空间。

  如何解决市场往下走的困难，发达国家都经历过这个过程，过剩就要关闭一些工厂。一是要依靠政府的产业政策，先关一些规模小的、环保装备差的工厂，提高技术、产品标准和环保门槛。二是依靠大企业之间的合作，大家均衡地关闭各自富余的工厂。

  Albert：在这个解决问题的过程中，需要大企业想办法合作。说到合作，最近有许多水泥行业的企业互相买股份，包括中国建材、冀东等也购买了亚泰不到5%的股份。这个方式是否就是您刚才说的加强合作的意思。

  宋志平：是的。有资本这一纽带，大家的利益连在一起，才可以解决一些问题。如果水泥公司之间都互相参股交叉持股，那就有机制坐下来协商，很多事情会好说一些。

  Albert：现在做了很多这样的事情吗？

  宋志平：中国建材大约持有了10家左右上市公司的股份。我们发现买股权比买工厂更合算一些，而且我们自己的工厂也足够多了。我们现在认为如果通过买工厂来扩大市场不如通过买股权来和上市公司合作。这样做成本低，也能发挥更大的市场影响力。

  Albert：中国建材是中国水泥业的老大，在中国是领袖企业，从长期的角度来说，关闭一些工厂是不可避免的。在关闭过程中，肯定也要先关闭自己的。我在很多地方见过这样的问题，包括像您说的总会有些人在行业自律问题上不听话不合作等，这很正常也很常见，但也不能因为这样就不做了。首先，要按下所有的按钮，比如政府、协会、个人关系等都要利用。另外，要想办法组建一个类似俱乐部的组织，邀请其他企业包括外国的公司，大家一起自愿往行业自律这个方向走，你会发现一开始可能参与的公司很少，但慢慢会多起来，会发挥作用的。[Page]

  宋志平：我们有一个“12+3”的组织，每年都会开一次会议。这次在杭州刚刚开过。

  Albert：这个组织很好，不知现在是否发挥了预期的作用，但至少是个好的开始。如果宋总觉得有用的话，我可以承诺组织所有外国企业来参加。

  宋志平：好的。国内的一些企业现在还没有完全接受市场竞合的理念，还是在打价格战。如果Albert先生能带队来，大家一起探讨解决过剩的有效途径，这非常好。我们想请协会牵头，会和海螺的郭总商量。中外水泥大型企业也可以形成一个组织，比如叫国际水泥合作组织，定期开一次国际水泥研讨会，讨论大家共同关心的问题，比如专门讨论中国的产能过剩。

  Albert：刚才说过了三点：过剩控制很难，努力是可以控制的，不控制会很糟糕。我再次说这个状况我见过，真的是非常糟糕，谁也不想这样，我也不希望中国水泥市场会搞得那样糟糕。如果宋总可以组织起国内的大型水泥企业，最近两三个星期，我会和拉法基、豪西姆等企业联系，协调大家也一起来。而且我们不用商量，大家的口径本来就是一致的，这样会很有说服力。过两三个星期，我会和几位领导都见面来谈这个事情的。

  他山之石可以借鉴宋志平：我还有几个问题问Albert先生。欧洲和美国市场您比较熟悉，这两个市场销售量、价格等现状怎样？走势怎么看？

  Albert：2008年金融危机之前，美国的市场是1.2亿吨左右，其中6500万吨是美国自己生产的，5500万吨是从加拿大、墨西哥和西非进口的。到金融危机时，量降到了5800万吨。在这个过程中，价格上升了，平均在82美元到90美元每吨。数量降了，但价格升了，这说明了美国市场的自律和水泥企业的合作关系。美国市场正常应该在1.5亿吨左右，现在市场在慢慢恢复，需求量大概已增长到8000万吨。

  宋志平：现在价格如何？

  Albert：95美元一吨，预计年底能到98美元。

  宋志平：CRH在美国有多大量？

  Albert：在美国是按地区考虑市场份额，您也知道水泥的影响力和距离的关系。我们并购完拉法基和豪西姆的资产以后，在加拿大东部是最大的水泥企业，这样在美国的东北部是第二大的，在中部是最大的。作为一个建材企业，CRH是在美国卖水泥最多的企业，因为我们很多是做混凝土制品等，这个在西部挣钱比水泥行业挣得要多。比如在密西西比，一立方米的混凝土90美元。

  宋志平：美国的水泥和商品混凝土的毛利是多少？

  Albert：从EBIT（息税前利润）看，水泥35%~36%，商品混凝土做得不错的话，大概16%~18%。

  宋志平：商混比水泥要低？

  Albert：是的，利润没有那么多，但是对比资本，投资回报率高。美国的建材市场正在恢复，恢复得不错。

  宋志平：在美国，房子和基础建设用水泥量的比例是什么？中国房建（含商业）约占35%，基础设施建设占65%。

  Albert：在美国，50%是基本建设，25%是住宅建设，25%是商业。

  宋志平：欧洲呢？记得您以前给我讲西班牙水泥联合限产的事，当时欧洲主权债务危机，西班牙水泥需求被拦腰斩断，从年销量5000多万吨减到2000多万吨，但几个大企业联合限产，按比例各自关掉了一些富余产能，使价格维持在每吨80欧元。这件事我印象很深，当时曾建议您写篇西班牙水泥联合限产的经验在《中国建材报》上发表。

  Albert：欧洲市场目前已停止缩小，今年应该会有一个很小增长。

  宋志平：有消息说欧洲一季度开始增长了。

  Albert：美国一季度经济增长3%，欧洲增长0.4%。特别有意思的是，在金融危机时，欧洲和美国的反应完全不一样，由于西欧港口多，发生危机时，以水泥为例，销售量缩小了，其他很多企业都进来了，打价格战争，水泥价格非常糟糕，五年之内都恢复不了，中国千万不能这样。

  宋志平：现在价格有恢复吗？

  Albert：没有。

  宋志平：现在价格多少？

  Albert：在欧洲比较好的市场，比如比利时、荷兰，价格应该在85欧元每吨，但是差的市场价格在65欧元每吨。

  宋志平：最近我们也在研究日本和印度两个市场，日本水泥销量从上个世纪九十年代泡沫时期的年销量1.2亿吨到现在4000多万吨，市场销量下降了三分之二，但日本确实是个高度组织社会，日本水泥公会发挥了重要作用，成员企业也很自律，做到了退而有序，这几年水泥价格一直在每吨100美元以上。还有印度，印度水泥这几年产能利用率一直在70%以下，但联合限产做得不错，企业心态也较好，现在水泥价格在每吨100美元左右。我们中国目前的价格还不到每吨50美元，而且还在继续下滑，我真的忧心忡忡。还想问个问题，您回顾CRH这些年，投资是在发展中国家赚到钱了还是在发达国家赚到钱了？哪个更多更稳固呢？

  Albert：跟发展程度没有关系，利润好的都是在某个地区，有两到三个比较强的水泥企业，控制至少75%的市场，这个时候领袖企业的作用很强，就能得到良好的利润。

  从历史上的角度来说，中国水泥行业的发展是一个非常经典的模式，当然也有一些自己的特点。刚开始市场规模很小，因为政府因素突然市场开始涨，很多企业开始建设工厂，有几个集团开始发展。在发展的过程中，因为有钱赚就发展得太多了，市场已经饱和了。现在我们就到达了这个阶段，这个时候很关键，下一步就要解决过剩问题，必须要缩小规模。过了这个阶段，市场和生产的配比就会比较好，也是这个行业盈利多的时候，可能会经历10年~20年，具体多长时间不好说。过了十年二十年，就到了成熟市场的位置，比如说跟美国差不多了，那又是另外一种整合，是从上往下的，包括下游等各个因素都整合到一起，这时能管理好就会很稳定很舒服。如果不是走整合这条路，就会变得特别乱，最近几年会特别难受。

  关于中国水泥如何走出去宋志平：最近中国政府推进一带一路战略，请给中国建材一些建议，以水泥行业为例，是否需要走出去，还是在国内为好？走出去去哪里比较可行？是自己建还是采取收购的方式？

  Albert：作为建材企业，千万不要集中在某一个地区或者只做某一个产品。走出去是两个意思，一是不要只做水泥，二是肯定要走出去，不能只依靠中国市场。就像我有三个孩子，养一个孩子困难很大，有两个的话难度并不是翻一番，可能是十倍。我的意思是如果想去另一个国家发展业务，困难是十倍的。另外一个国家是一个新环境，开始都不知道他们的做法、习惯和规律，成功公司的做法是在当地找一个可靠的合作伙伴。所以根据这个逻辑，要选择地区，先要考虑伙伴。有两种对比情况，一个好的地区但没有好的伙伴，另一个地区有好的伙伴，那一定是先做后者，以伙伴为主。先做投资，刚开始不见得做得很大，用这个投资来学习，好好安排管理团队等，这个过程可能需要五年。

  伙伴是非常关键的，不过你找一个伙伴，他必须有利益，要得到好处的。如果你提供不了什么好处给他也是没法成功的，比如举个例子，中国建材和CRH 合作，CRH 帮助你在国外发展，你帮助我们在中国发展，这是双方互利的概念。

  关于出去的地区是需要考虑基本的因素，最好的地区是你熟悉的地区，比如你习惯发展速度快的地区，那就应该考虑类似的地方。欧洲是经济人口基本不发展的地区，发展得很慢，在这类市场也能挣钱，但管理方式就不一样了。如果我是你，首先我会考虑东南亚。做第一个项目难度是最大的，第一个成功了后面就容易了。

  宋志平：是优先做收购还是自己建呢？

  Albert：收购，因为建一个新的工厂要三年，还需要建销售团队等。

  宋志平：我也是想“走出去”要以收购为开端。我们之间有很多共同的想法，也还有很多的事情可以相互帮忙，一起做合作共赢发展的引领者。