辜成允谈接班人的三大挑战：被绑架，被架空，被蒙蔽

  由中欧国际工商学院与凤凰财经联合主办的第四届中国家族传承论坛7月11日在上海拉开帷幕，这场筹备期横跨了半年的高规格论坛，吸引了无数家族企业成员到场，参加，大家各抒己见，对家族传承面临的问题和解决办法展开了激烈的讨论，这是一场中西方文化的碰撞，是一场关于政治文明和商业文明如何绵延传承的讨论，也是一场人性和权利的较量。

  主办方也非常荣幸的邀请到了“鹿港辜家”第二代传人，也是目前台湾水泥股份有限公司董事长辜成允先生到场分享，但由于台风原因，现场只能以视频连线的方式聆听辜成允先生的分享，他坦言家族传承是一个很困难的事情，接班人面临着被老臣绑架，皇亲国戚架空的风险，唯有放下“我来接班”的理所当然的心态，才能更好的充实自己，抓住机会。

  辜成允：首先我要在这里向我们尊敬的张院长和李老师、杨总以及权小姐，以及在场所有嘉宾抱歉，就像刚刚权小姐说的，一直到昨天我都非常期待到上海和分享一下我的整个历程。但是人算不如天算，因为台风的关系，航班取消，所以我无法到现场。在这里我也要表示对中欧和凤凰财经能够启动海峡视频的连线，让我在这里还是有机会跟大家做一个对话感到非常的感谢。

  接下来我们就言归正传，70%家族企业接班失败的原因。我刚刚向各位报告了，今天我并不是要跟各位分享我有什么了不起的经验，或者说有什么成就。但是在我过去的经验当中，犯了很多的错误，也有很多事情我也正在努力。我就把过去的一些错误和现在正在努力的方向，用简单的几张PPT来跟各位分享。也希望可以借助这样的分享，提供给各位一些预警，也希望各位在传承过程当中都可以非常的顺利。

  首先我跟各位分享的是家族传承事实上是一个很困难的事情。第一，家族企业大概70%家族企业接班失败。如果说更进一步来看，85%甚至到90%的家族企业是传不过两代的。所以家族传承是非常困难的事情。所以在大家谈家族传承之前，我个人觉得，我们应该深切的去了解一下，到底为什么这个家族传承变得这么困难，或者失败率那么高。我在这里分享四个原因。实际上超过60%的原因就是家族成员间欠缺沟通以及互信的崩溃。就是家族成员之间开始不相信互相做的决定，或者说在利益的分享上产生矛盾，或者说开始觉得是不是有一些人背着我做一些事情。而像这样的疑虑或者说心理的芥蒂也没有正式的平台可以互相交流，哪怕是大家拍桌子把问题解决了也好。大家大家都闷在心里，大家互相越来越猜忌，总是觉得对方在背着自己在做一些事情。所以在这样的互相猜忌之下，就会拖累整个家族企业当中做决策的质量以及时间。我想这个是最严重的，而且是最常看到的问题。如果说是比较明显的话，大家到最后对簿公堂，为家族企业利益，大家兄弟翻脸或者是家族崩溃。这个在台湾也好，或者说在华人世界也好是屡见不鲜的。最重要的就是欠缺沟通，另外互信之间产生了矛盾。

  另外一种接班产生的问题，大概就是接班的过程在时间上产生了拖延，也就是说没有一个完整的规划。如果说是完整规划的接班或者是传承计划，当所谓的接班人或者是一个接班的团队产生之后，他还需要4-5年才可以真正的全面接班。如果说接班的时间太短的话，基本上也会产生一些问题。

  第三资产过度集中，失去了接班的弹性。什么意思呢？一般来讲，在家族企业当中的创办人，很多时候是家族的家长也好，或者是父母亲。很多时候要表现出对家族一样的疼爱，在财产的分配上也是一样的，这种情况下在大陆比较少，因为大陆有计划生育，大家在家族传承当中很少有兄弟姐妹太多的情况。但是在台湾或者是其他华人地区又变成很严重的问题。就是家族产业传承下来之后，比如说一个家庭他是5个兄弟姐妹或者是两个兄弟姐妹，那就是一人一半或者是一人1/5，但是所有的家长希望大家永远是一家人，导致了他把股权结构设置的谁也不能卖，谁也不能买。但是如果说家庭成员之间因为缺乏沟通导致互信崩溃的时候，他找不到变现方式的时候，他就只好对簿公堂。所以在这里，所谓的资产过度的集中，失去接班的弹性，也就是说有一些人决定他在家族里不接班了。但是在资产设计组合上还是留出一块让这些不愿意接班或者是不适合接班的人还是有所得，而能够在整个家族产业的延续上能够有他一定的所得和未来发展的一个方向。

  第四，就是安排不适任的家族成员占据重要的位置。也就是说，在一个家族产业当中，常常都是这是我哥哥那个是我表妹，另外一个是我的舅舅。当家族产业越来越大，他的经营复杂程度就越来越高。有的时候这些重要职位的安排，在家族产业当中的考虑，会以家族的关系为优先而不是以专业能力为优先。所以会把错误或者是没有能力的人放在重要位置的时候，它的判断会影响整个家族产业的错误，或者说他的决策产生巨大的错误，从而造成家族企业接班失败。

  我们刚刚谈到家族企业接班的风险之后，实际上成功接班的家族也应该有所定义。我在这里也很简单的引用了oregonstate大学引用的三元的定位，第一个是家族成员和谐，乐于共享成果及价值。第二个是老一辈创始人财务充裕，成功的将经营交棒给第二代或者是第三代。第三家族事业要能够延续、成长、茁壮。这个看起来是理所当然的，但是中间有很多的矛盾和相互纠结在一起的关系的。因为在家族成员当中，如果说大家要保持和谐、共享和成果以及价值的过程当中，有的时候就像前面所提到的，在决策的方式也好，人员的安排也好，就会碍于家族本身和乐的一面，而不会以竞争的方式进行很好的安排。如果说太和谐，常常这个家族产业就失去了真正的竞争性。竞争性失去之后，家族企业虽然说延续，但是就无法再成长、再茁壮。所以这个互相之间是有一些矛盾的。

  第二，老一辈的创始人财务一定要充裕，而且成功交出经营的棒子。老一辈的创始人常常碍于自己的长辈，作为晚辈，一定要保留一块充足的财务和舞台，给老一辈创始人在退休之后有发挥余热的空间。一方面又怕说我自己留了一块好像我不够大方，但是如果说我都给出去了，变成了小孩子来管我，那怎么办？所以这又是一个矛盾。所以在家族传承改革当中，一定要替老一辈的人保留足够的舞台和财务，让他觉得在自己的生活甚至是他以后从生意上或者是事业上转变进入公益或者是社会服务上有充足的发挥空间，而且可以延续他在社会的声望，而且也可以有足够的财力来经营这样的一个交棒之后的发展规划。

  所以我在这里就简单的把几个所谓的成功家族规划的几个要件也和各位做一个简单的分享。第一当然就是我刚刚和各位所说的，一定要预先报保留足够的经济力量和社会空间以及舞台给创办人。因为说老实话，如果说没有这样的安排的话，创办人本身也不一定能够安心的把经营棒子给交出来。

  第二个是预先保留特定资产，专责处理家庭共同事物。一个家庭基本上是一个家族成员的组合，当家族事业在延续的情况下，有一些家族成员，可能会做的比其他家族成员事业或者是发展做得好。创办人延续下来的很多事情，逐渐的有一些人就不一定在经济上可以继续延续。比如说在台湾，有一些家族经过传承之后，他连家里祖宗的祖坟都疏于管理了，因为钱都分光了。如果说是三个人一起传承，那家族的祖宅也好，祖坟也好，家庭的事业也好，也应该分为1/3，因为我们的资产分配和传承是各1/3，各个家族分支发展不一定好的时候，有一些人就不愿意出钱了。有人会觉得说你不出钱我也不出钱，这样的话，很多事情就会很矛盾。有一个家族就把传承过程当中，保留了一些特定资产，这些资产是可以自己获利的资产，而这些资产是用来照顾这个家族共通性费用。比如说这个家族住在一个小区当中，这个小区当中所有的水电、房屋维修费用等等都是由这个特定资产保留下来之后来负责的。当然清洁节的扫墓、祖坟的维修还有家庭其他成员的照顾，也是由这个特定资产来营运，就变成非常的和乐。

  第三，明确资产分配与家族成员间退场机制。这个也是我刚刚和各位所分享的。也就是说，创办人或者是父母亲，他希望家族产业永远不要散去。但是在各个家族延续的第二代或者是第三代，他不一定对原来承接下来家族产业感兴趣。那么怎么办？每个人都有1/3的资产，他总是要有一个退场机制，如果说他卖到市场或者外人的话，对其他的家族成员又是一个威胁。而家族成员又会觉得很贵，不愿意买。最后只能走向对簿公堂，否则的话无法解决。所以这个事情大家一定要先想好，如何有退场的机制。不想再持有家族产业的成员，如何利用合理价格把手上的资产卖给其他的家族成员。

  第四、第五和经营当然就有关系了，有一些家族成员可能会进入家族产业当中做经营的角色，但是有些人不对。如果说经营的人享有所有的好处，而不经营的人，连鼓励分配都没有，或者说没有一定的获利配套，当然这也是造成矛盾的原因。

  第六是常态的个人沟通个人、家族、企业预期以及绩效。家族成员要有公事公办的机制，能够像在开公司董事会一样。无论是个人家族还是企业的预期以及绩效，就像其他的公司一样。

  最后一个是接班人的产生方法。中国人会受到长子长男的影响，可能产生接班人的产生方法可能会因家族不同而异。

  这是对要接班的人来说，接班除了刚刚所讲的这些在分配上的问题之外，接班人接班也有很多风险的。一般来说接班有三种，一种是被绑架，被老臣卖老。如果说你是第二代，在你父亲或者是叔叔伯伯的公司当中，这些老臣，你虽然是贵为总经理，但是你的其他的总监或者是分公司的老总他跟你讲的话是说，你还没出生的时候，我就跟你老爸打天下了，不是你告诉我怎么做，而是我告诉你怎么做。如果说老臣倚老卖老的话，二代很容易被绑架。他就说，如果说你不听我的，产生业绩亏损的话，那我可不负责，就用这句话来绑架你。

  第二种情况是被架空。因为在家族企业当中，常常各个功能是由不同的亲属担任的。可能接班的这位二代或者是三代，他的股权所有还需要有其他家族成员的协助才可以巩固他在董事会或者是公司里面的经营权。所以在这样的情况下，他碰到对他而言有直接股权和经营权威胁的皇亲国戚的时候，他就不一定管得动了。尤其是有一些家族企业，在采购方面，还有在销售方面，都是由自己的亲戚来做的。各位也都很清楚，实际上在采购和销售上是最容易出现一些被人家诟病的潜规则的。如果说你这个采购和销售的主管没有办法直接有效的管理，你会被直接架空。也就是说你买的永远比人家贵，卖的永远比人家便宜，你无法展现你的能力。[Page]

  第三种情况是被蒙蔽。有一些接班人是把我中欧的同学们，或者是EMBA们，或者是我在过去上学时的伙伴们都叫来，完全年轻接班。但是这些年轻同学对家族产业可能完全不了解，搞银行的来搞生产，搞设计的去搞财务，这样的话，虽然说他们的学历很高，但是无法融入我家族企业本身的核心，或者说了解其中间的实际运作窍门，这样的话很容易就会被蒙蔽。所以我觉得接班的三个风险一个是被老臣绑架，第二是被皇亲们架空，第三个是被菜鸟们乱套给蒙蔽。实际上对接班人来说，这些都是很大的挑战。

  如果大家要讨论接班的准备的话，第一个是要放下自己是接班人的心态，很多第二代或者是第三代觉得我来接班是理所当然的，因为这个财富是我父亲或者是我祖父留给我的，这有什么不行？但是这个心态如果说你无法放下的话，你注定要被老臣绑架，被皇亲架空，而且你一定会被菜鸟乱套，搞到在这三个轮回里面永不超生。在家族产业当中，除了皇亲国戚之外，真正的接班是靠赢来的，他绝对不是因为我在这个家族里面是谁得来的。如果说你无法放下自己的心态，而且给自己足够的时间从最基层的历练开始，让所有人了解说，你虽然姓的是这个家族的姓，但是你像这个家族企业当中的每一个员工一样努力，甚至是更努力，而且更愿意奉献。所以重要的是要严格要求自己，要专业要当责，要比别人更努力，更负责。别人不愿意牵头的事你愿意牵，任意不愿意承担责任的事你愿意承担，人家不愿意处理的问题你愿意去帮忙解决问题，人家不愿意去的车间你愿意去。这样你才可以深入了解企业的核心价值和问题。只有这样你才可以真正赢得接班。在自己给自己5-10年的历练当中，除了你要放下心态之外，你千万不要有直达天听想法，不要一回家就和父母商量怎么解决问题。因为你这样的话，就是否定了你自己在组织当中的定位。而且你否定了公司中或者是家族企业当中已经设立的一些决策机构和沟通机构，一定要恪守自己的本分。

  我举一个简单的例子，我在台泥公司是从基层开始，我在公司里面足足打了十年工，才可以和我父亲第一次在同一个会议室当中开会。在十年里，我常常回家看我父亲，但是我从来不和我父亲讨论公司的事情。我父亲也是如此，他也不会把他桌上任何的一份公文给你看。他说如果说我今天给你看了，我下面的人就会说，反正你们父子两个人已经决定了，那我还努力干什么。这样的话，整个组织就崩溃了。这是我个人的一点点小小的心得，跟各位来做一点点的分享。

  最后就是要多读书，要用科技，要跳出框框。这个意思是说，我们家族企业是有他一定的寿命的。每一个企业的成功，到了一定程度的时候就需要进入一个创新和变革的阶段。这个也就是为什么第二代的接班人也好，第三代的接班人也好，要能够出现。不只是人坏了，而是基本上想法要做更改。战略也要能够做更改。整个做法要能够彻底的创新，所以平常我们如果是正在做接班的准备的话，要多读书，用科技创新，而且要跳出框框想。那个框框就是这个企业最核心的问题。只有深入的了解问题才可以跳出框框。我们都是炎黄子孙，所以一定要坚信儒商的诚信原则，开大门走大路，不打擦边球，不投机取巧，这样才可以使企业长久，当然这个过程当中也要有三分愚蠢，因为比较聪明的人都是打擦边球，去找窍门的，坚持原则各位都知道他是对的，但是在前面做的时候，自己可能需要稍微愚蠢一点。

  最后一点是和各位分享的是不是你吗？是你吗？无论大家的计划是怎么样的缜密，就像我昨天跟各位分享的我的一些观感。没想到今天是要通过视频，我们说事实难料，计划永远赶不上变化。所有永远不要想说自己不是接班人，也永远不要想说自己一定接得了班。只有把自己准备好，等机会来的时候，就顺势接班。但是机会没到的时候你也不知道什么时候会来。所以要损失的准备好迎接机会的到来。

  这是我把过去的一些错误的经验和心得在这里和各位分享。祝大家在未来接班和传承上都能够非常顺利，非常成功，谢谢大家。

  李秀娟：谢谢辜总非常精彩而且非常有系统的分享。我先提一个问题。辜总你从2003年接班到现在，我知道你前面面对的困难是非常大的，可以说是内忧外患。这么多年来，你接班最大的挑战和困难在哪里？

  辜成允：最大的挑战和最大的困难我想就是前面刚刚所说的老臣的问题，皇亲国戚的问题，还有所谓乱套的问题。在我们的企业当中，除了我和我父亲之外，我们并没有家族的成员在公司当中上班。所以我们没有皇亲国戚的问题，但是在董事会有一些其他的老股东，他本身也有很大的持股，那些虽然不是家族成员，但是也造成了一些所谓架空的问题。所以如何能够把这些大的路障一一的排除，实际上是接班当中最严重的问题。当然，在排除障碍的过程当中，事实上是所有人都跑去跟我父亲告状。说我要把过去奠定的基础完全给颠覆。我完全不相信他的价值观等等等等。在这个刚才当中我最大的危机就是家族成员中间沟通和互信是不是还持续。所以每一次我知道有这样的问题的时候，我都一定会把所有的事实都去和我父亲以及主要的董事们沟通。带着必要的凭证和书面材料，一件件的让他们了解说，我做的事情并没有违背他们的原则，或者让他们对我所做的事情有一定的信任。

  提问：您是大学毕业之后直接在自己家的公司工作，还是毕业之后先吃别人家的饭吃几年再回来？

  辜成允：我父亲向来不相信自己可以教自己的孩子。所以我大学毕业之后就被我父亲送到他最严格的朋友的公司去打工。从最基层开始做了三年，然后我再去读研究所，然后回到家族产业，再从最基层开始。

  李秀娟：非常长的历程。

  提问：辜先生你好，我有一个问题，我现在在看《心态成就财富》，想问问您对财富的看法，另外想了解一下你第一桶金是怎么来的？

  辜成允：财富对我而言，我觉得当然它很多人衡量一个人是否成功的指标。但是我们中国人不能穷的只剩钱。一个人什么东西都用钱算的话，那你就只有钱味，没有人味，生活得到一定的照顾，能力得到一定的肯定之后，就要看你如何用你的钱去照顾更多人，让你的人更有人味。所以对我而言，追求财富并不是我最重要的目标，但是在世俗的眼光里，既然他是一个指标，我就一定有能够让人家肯定的定位。现在对我而言，如何能够利用我的一点点力量可以照顾更多人，或者能够跟整个社会的正能量，无论是公益还是社会责任，这都是我所追求的。

  我的第一桶金是我父亲给我的，但是并不是很多。我去拿去理财，投资股票了，我发现我很快就把第一桶金给亏光了。中国人讲，如果说你相信命运的话，有的人是没有财运的，我是完全没有财运的人。所以我投资的股票或者是想要在股市上做任何的投机向来没有赚过钱，只赔过本。所以我很快就想说，这样的话，我就好好的经营，从最基本的开始做起。那就是我第一桶金的故事。

  提问：我想问一下您刚刚讲到的几个在交接过程当中的路障，包括被绑架和架空，我想问一下，在交界的过程当中，很多人都说，儿子在交接的过程当中一定要和父亲打一架，但是我总是相信可以和父亲联手，把被绑架和被架空的障碍给清除，您在这个过程当中是如何清除路障的？

  辜成允：显然您是很孝顺的一个儿子。我的想法本来和你一致的。我之所以会打那一架是被环境所逼。如果没有被环境所逼，我走的路会和你完全一样。我觉得一个比较好的接班方式是三部曲。第一个是融入，第二步是创新，第三步是叫变革。就是要给自己的足够的时间融入到组织当中，所以你就会跟你的父亲实际上是可以和平共存的，而且可以互相欣赏，互相帮忙。第二个就是创新，也就是说把你念的新的书，新的科技跳出框框想的新的概念，可以和你父亲分享。然后可以使你家族产业部需要经过很严重的阵痛就可以延续发展。在你全面接班之后，还有人不能和你分享价值观，你就需要非常大的动作，也就是变革。我刚刚和各位分享的，因为我在整个家族传承过程当中，我本来并不是被安排接班的接班人。家族产生了一些特别变化的时候，我采取的一些手法上就变得非传统。不过这就是我和大家分享的，是你吗？不是你吗？你永远不知道是不是你，但是你要先准备好，当机会或者说那个时机需要你为家族出力的时候，那就铆足了劲向前走。

  提问：今天讲的含量更多是公司和财富方面的，前面您提到说家族传承包括家族的使命和家训。台泥集团家族的使命是如何设计，并且有效一代代的传递下去的？

  辜成允：实际上我在最后一章，就是儒商的精神就是我们的家训。我父亲给我们留下八个字叫谦冲致和，开诚立信。这是中国儒家君子无论是做人做事的时候的一个风骨。他所讲的也就是如果说你不会做人，就不会做事，人无信而不立。这就是做儒商的精神。我们把儒商道德的坚持变成我们最重要的一个传承的基石。当然大家可以看到我视频后面也有八个字，叫拥抱改变，热情学习。这个是把儒商的精神做另外一个层次的演绎。也就是说在拥抱改变，热情学习的过程当中，我们要坚持儒商的精神。所以一代传一代，我们希望把风骨和最基本的价值观可以延续下去。

  李秀娟：非常感谢辜成允先生的精彩分享，再次掌声感谢辜成允先生。实际上辜成允先生最开始的时候并不是家族的继承人，家族继承人本来是他的哥哥，但是辜成允先生的哥哥因为癌症过世，爸爸也过世了。他是非常喜欢玩电子和玩音响的人，他更愿意享受生活。但是在这种家庭的变化当中，他变成不得不接班。所以他从小到大都不认为自己会接班，而突然间自己要接班，他面对的挑战就非常大。因为老臣子一路以来都不认为你会接班。所以在接班过程当中，面临非常大的挑战。实际上这个过程当中也有一个分家。他经历了很多，对接班的感受也是非常深刻。台大有一个教授写了一个案例就是有关台泥集团的，谈的就是接班后他的一些转型的手段，面对的困难。我觉得这个案例很值得大家去看。辜振甫先生，在汪辜会谈的时候，因为政策的原因，当时台泥也无法进入大陆。所以台泥进入大陆是延后了十年。他2003年接班之后，他要赶上这十年，这十年来他做的很棒。他是一个英式管理，在这个过程当中是非常铁腕的要去做一些事情的。所以这个转型基本上成功了。现在他谈未来十年台泥集团如何走向世界，他也有他的愿景，也是一个非常好的案例。希望下一次可以邀请他来到现场。