混合所有制改革之中国建材模式：联合重组做强行业江山

  身为世界500强企业之一，中国最大综合性建材产业集团，中国建材集团通过发展混合所有制快速做大做强，10多年来，中国建材集团通过不断优化产业布局，实现了自身的跨越式发展、水泥产能居世界第一，使产能严重过剩的水泥行业集中度从2008年的16%提高到2013年的53%。中国建材重组水泥企业的经验入选了哈佛案例。

  集团董事长宋志平对记者表示，中国建材集团搞混合所有制，特别是在水泥行业开展重组整合，是被市场倒逼出来的，公司整合水泥行业的成功经验是可以借鉴推广的。

  “四大战役” 成就战略布局

  回顾中国建材重组水泥业江湖的过程跌宕起伏，却又荡气回肠。

  面对行业严重过剩、无序竞争、集中度低的局面。2005年年底，中国建材集团通过一系列资产重组，旗下中联水泥产能约为1000万吨；2006年，中联水泥上演“蛇吞象”，成功地把徐州海螺万吨线收入囊中，拉开了重组水泥的序幕；2007年，落座汪庄茶局，共享“三盘牛肉”的故事早已闻名江湖，之后控股成立南方水泥，产能达到了1.4亿吨；2009年，当国际金融危机来袭时，规避股市风险，苦练内功，创立北方水泥；2011年，创建西南水泥，解放“大西南”，覆盖云贵川渝。至此，中国建材在全国水泥市场的战略布局基本完成：在淮海地区、东南经济区、东北地区和西南地区分别组建了中联水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥四家大型水泥集团，水泥总产能达4.5亿吨，成为世界水泥大王。

  “三层混合” 引入市场机制

  美国《财富》杂志选择了中美各一位企业家作为2013年年度商人，宋志平就是其一。宋志平从2006年3月中国建材香港上市开始，风卷残云般重组了1000多家水泥企业，成为坐拥4.5亿吨产能的世界水泥大王。他的行业整合改变了水泥行业的格局和生态，也启迪了其他产业的企业家。

  在央企层面，像中国建材这样以如此之少的国有资本带动十几倍资产的案例并不多见，中国建材也理所当然地成为了混合所有制的先行者。

  最初为解决资金问题，中国建材把旗下的优质资产，包括北新建材A股的股份、中国玻纤A股的股份，以及尚未成型的中联水泥打了个包，成立了中国建材股份公司，在香港上市，募集资金20多亿港元。之后，中国建材迅速进行了三次增发配售，从资本市场共融资110亿港元，在很大程度上缓解了中国建材推动水泥联合重组的资金压力。

  目前，中国建材已经形成三层混合结构：第一层，上市公司中，中国建材股份等公司吸纳大量社会资本；第二层，在中联水泥、南方水泥、西南水泥、北方水泥等四大水泥公司等大型业务平台上，把民营企业的一部分股份提上来交叉持股；第三层，在水泥厂层面的企业里，给原来所有者留30%左右的股权。“三层混合”确保了集团战略决策的主导地位、维持了控股地位，降低了资产负债率，更重要的是把市场机制真正引入到央企内部。

  “三盘牛肉” 体现公平实在

  宋志平认为，市场简单自发的优胜劣汰，会导致恶性竞争、资源浪费、银行坏账、员工失业、税收减少等一系列社会与经济问题。大企业是市场经济的“无形之手”，肩负影响政策、健全市场、管理工厂的历史任务，对行业负有更大的责任。“解决过剩问题必须充分发挥大企业作用，由大企业整合市场，增加行业集中度，从做工厂、做产量，到做市场、做系统，兼顾好各种资源和各方利益，做到退而有序。大企业整合，是市场竞争的高级方法。”

  要混合必须实现双赢，要变革必须端出“牛肉”来。在和民营企业“混合”中，中国建材集团端出公平合理定价、给创业者留有股份、保留经营团队并吸引创业者成为职业经理人这“三盘牛肉”，用公平实在的收益吸引重组企业加入，为发展混合所有制经济、实现“国民共进”奠定制度基础和实现路径。

  重组中国水泥业获得巨大成功，注定了宋志平和中国建材的混改传奇还将继续演绎下去。

  董事长说

  中国建材的水泥产业得益于混合所有制改革，解决的是企业真正的市场化问题。我们未来会继续坚持改革的主旋律，把混合所有制试点工作做好，把重组企业的规范化治理、职业经理人等落实好，更好地把资本和劳动要素结合起来，让改革释放红利。在产业方面，中国建材要以科技创新驱动和引领转型升级，促进产业链和价值链向高端攀升。水泥是中国建材长期获利的基础，要优化发展质量，不仅要做全球规模最大的水泥企业，还要做效益最好的水泥企业。新型房屋、绿色小镇和新能源材料的开发利用，也是未来发展重点，中国建材要力争成为全球最大的工厂化房屋制造商。