宋志平：国企改革的铺路石

宋志平应邀参加中信书院大讲堂“《我的企业观》读书会”并作主题演讲

  2014年岁末，寒冬的北京迎来又一个“年会季”。

  像往年一样，中国建材集团董事长宋志平作为重量级嘉宾，被各大财经论坛竞相邀请。“中国的稻盛和夫”、“两家世界500强的缔造者”、“混改第一人”、“中国年度经济人物”、“财富年度中国商人”、“中国创新榜样”、“最具影响力商业领袖”……特殊的身份让他在这些场合备受关注，其观点也因前沿务实而被媒体广为报道。

  但对于接踵而来的荣誉和持续提升的知名度，自认为“普通人”的宋志平却十分平静：“我是个平和进取的人，不贪图名利，但有责任心和事业心，一路脚踏实地做事，才取得了一些成绩。社会上认为我是做了两家世界500强的了不起的人物，但于我而言，更喜欢央企同仁送我的”铺路石“三个字。如果一定要问我对企业界做了些什么，我是想尽力为企业界贡献一些思想，我是为着企业思想而来。”

  宋志平贡献的企业思想究竟是什么？《我的企业观》里蕴藏着哪些深意？让我们循着思想者的足迹，首先把视线拉回到主人公的故乡。

  书海无涯

  “对比那些世间的浮华和浮躁，我认为静心学点东西可能会更好。”

  位于太行山东麓的河北深泽县，得名于汉高帝刘邦时期，是冀中平原远近闻名的革命老区。宋志平出生在县城的一个干部家庭，他的父母都是抗战时期参加工作的“老革命”，曾分别担任县里的工业局长和服装厂厂长。父母的一生朴实而辛劳，他们对事业的忠诚，成为留给宋志平最大的人生财富。至今，他还清楚地记得母亲在车间和工人们一起干活的情景。

  尽管有家庭的熏陶，但做企业显然不是宋志平最初的梦想，他那时痴迷的只有读书。1974年，高中毕业后的宋志平追随“上山下乡”的洪流，开始了插队生活。农村的生活很艰苦，但他却过得津津有味。那个年代找书读不容易，但大量古典文学和现代知名小说甚至一些外国名着他都是那段时间读的。宋志平说，读书是和智者对话，那时他白天去田里干农活，晚上在宿舍读书，干活炼就了腰板，读书增加了才智，插队三年倒也挺充实，没耽误什么。

  1977年，宋志平被推荐就读河北大学。按照父亲的要求，他选择了化学系的高分子专业。不过，这个酷爱文学的小伙子最大的理想却是做老师或诗人。河北大学的一些老教授至今还记得宋志平在迎新生大会上背诵长诗的情景，当年化学系的女主任说，“那个年代的学生我印象最深的就是宋志平，他实在太优秀了”。

  机会总是垂青有准备之人。毕业时，系里唯一的进京指标毫无悬念落在宋志平身上，他进到的大门是国家建材局，而进到的小门却是当时的北京新型建材实验厂。尽管这样的安排并非理想，但当命运来临时，宋志平还是选择了坦然接受。后来，他回忆道：“人的一生总会面临各种选择，但最重要的是干一行爱一行专一行，这样才能实现人生的价值和意义。”

  1979年9月的一天，23岁的宋志平扛着行李与梦想，从北京火车站走出来，搭上一辆三轮砰砰车，辗转一个半小时后，来到位于西三旗、当时还被玉米地包围着的分配单位。从此，这个崇尚“一生做好一件事”、爱钻研肯吃苦的年轻人在企业里扎下根来，一干就是大半辈子。

  企业的一切是陌生的，但宋志平从青少年时代就养成的良好的学习习惯帮了他。在他看来，北京这座大都市最大的便捷之处就是能找到更多书。灯巿口的外文书店，二楼不对外，大都是一些港台和国际上比较前卫的书藉，每个礼拜天他都会光顾。

  那时，宋志平每月薪水只有46元，除去吃饭全用来买了书。在知识的海洋里，他开始大量阅读经济和管理方面的书籍，智慧的火花不断迸发，成为他日后探索未知世界奥秘的动力之源。在众多书籍中，他手不释卷的是那些国外大企业家的传记，艾柯卡、松下幸之助等企业家的故事精彩而传奇，他被书中描绘的企业家精神感动得热血沸腾。只是他不曾想到，几十年后，自己竟也追随偶像的脚步，成为一位挥斥方遒、指点江山的企业英雄。

  有了思想的武装，宋志平很快崭露出非凡的商业才华，经过3年技术员、10年销售工作的历练，他迎来重大人生转折，开启了职业生涯中的“三级跳”

  1993年，他成为北新史上最年轻的厂长。登场即是救场。时值国企脱困的艰难时刻，年轻的厂长迅速找到破题之策：企业是人、企业靠人、企业为人，企业要以人为中心。接下来10年，他从“点燃员工心中之火”入手，带领北新引进现代管理方法、推动改制上巿、建立现代企业制度、确立“以厂为家”文化，北新从一家濒临倒闭的工厂发展为一家绩优的上市公司、全球最大的石膏板企业。

  2002年，他再次成为“救火队员”，出任中国建材集团总经理。彼时的中国建材经营极度困难，正垂于破产边缘，前老总感慨自己的继任跳进了“弹坑”。经过深思熟虑，善解难题的宋志平绝地反击，再打翻身仗。于是，人生的又一个10年里，通过精准的战略谋划，他带领中国建材成功转战大产业领域，在水泥等行业异军突起，实现营业收入和利润总额双双增长100倍的历史跨越。

  第三个转折点发生在2009年。这年春天，宋志平同时出任国药集团董事长。从做建材到做药材，跨度之大可想而知。那年“十一”长假，他买了八本供投行分析医药行业的黄皮书，在家读了七天书。通过不断学习，他硬把自己从外行变成了内行。足可称道的是，从走马上任到2014年4月届满卸任，5年时间里，这位“双料董事长”左手建材右手国药，创造了职业生涯的巅峰，两家企业都跃居世界500强之列。

  这些年来，很多人都想探知宋志平成功的秘诀，他的回答异常简单：“平生无过人之处，只好读书。”对于这一点，他的部下深以为然。因为他们眼里的宋总既不吸烟喝酒，也不打球，基本上是书不离身，常挂嘴边的一句话就是“把时间用在学习上，把心思放在工作上”。不仅如此，他每年还会挑选两三本书发给干部们阅读，集团总部每个楼层也都被安上了读书角。

  由此可见，学习已不仅是个人爱好，而是上升为一种管理行为。商场中从不乏惊心动魄的战役，但思想的定力与底气让宋志平和他的团队屡屡化险为夷。

  1995年，有外企登门打擂，把石膏板卖到北新家门口。大年三十，他去车间拜年，现场背颂了两段毛主席语录：“我们的同志在困难的时候，要看到成绩，要看到光明，要提高我们的勇气”、“有利的情况和主动的恢复产生于再坚持一下的努力之中”。在场的工人无不深受鼓舞。后来，大家一鼓作气，赶走了竞争对手。2008年金融危机时，水泥市场大幅萎缩，中国建材刚组建的南方水泥经营压力巨大。他却把干部们聚到一起上课，给大家进行管理整合的布道，“窗外雷声隆隆，屋里书声朗朗”，形成一道独特的风景线。

  早年，宋志平没能如愿当上老师，但企业界却因此多了一位“师者”，多年来他勤于躬耕，亦说亦写，且行且思，不断创造并传播新思想，成为名副其实的企业思想家、中国企业界的标杆人物。

  他亲自执笔写下大量有影响力的文章：《企业成长的逻辑》《做企业为什么需要包容》《国企改革从哪改，改什么》都完成于出差途中或假期里；他频繁出现在企业和商学院课堂上，用妙趣横生的语言和生动贴切的故事，讲解经营管理之道；他开创并实践的整合优化、央企市营、“格子化”管控等模式被业绩奉为圭臬；他善于提炼总结先进思想，《包容的力量》《央企市营》《经营方略》《国民共进》《我的企业观》等着作为年轻企业家提供了宝贵的借鉴……

  国资委原副主任邵宁的评价或许是最好的注脚：“他是我国企业界的宝贵财富，是我们的一个宝。”

  2014年“五一”长假，宋志平只身一人到曲阜完成心愿之旅，每天上午在孔子研究院听课，下午则到孔庙孔林感悟先哲思想。此次曲阜行，他被聘为孔子学院研究员，还和几位儒学大师成了朋友。在他看来，中国企业家已到了潜心学习、静心顿悟、求仁行善的时候了。[Page]

  “暖男”的包容经

  “海纳百川，有容乃大。不管是人，还是企业，最终都要走向‘共和’，这是人间正道。”

  算起来，宋志平做大型企业一把手已有21个年头了，但迄今为止，他从没跟部下红过脸，这听起来多少让人吃惊，但接触其本人之后，也就不觉得意外。因为这位央企老总说话心平气和，做事不温不火，全无一点架子，似乎生就一副温和性情。对此，采访过他的记者多有形容，甚至还有人用上了“暖男”这个潮词。

  在宋志平看来，企业家不应高高在上、颐指气使，而要知人善任，待人亲和，懂得尊重人、关心人、理解人，给大家温暖感和安全感。在中国建材，直到今天还流传着他“孔融让梨”的小故事。那是当厂长时，因工作成绩突出，上级多次奖励高额奖金，他却原封不动交到厂里，设立奖励基金，还给托儿所置办了图书玩具。北京市表彰优秀企业家，先后以优惠价格奖给他两套住房，但他认为工作是大家做的，乐呵呵地把房子分给了常务副总和技术骨干。

  唯宽可以容人，唯厚可以载物。正因为这种“和风甘露、润物无声”式的管理风格，多年来宋志平的身边聚集了一大批能征善战的虎将，即使在最困难的时候，也始终是不离不弃。

  如仅就个人而言，崇尚包容的宋志平只能算作一个极具人格魅力的管理者，但思考并未就此止步。包容作为一种经营哲学，被他延伸到更为宏大的命题中。

  市场竞争弱肉强食。但在传统建材行业，身为领袖的宋志平却偏偏要学蔺相如，退避三舍，主动求和。

  他的理由是：今天我国已进入后工业时代，大多数行业出现严重过剩，如果沿用你死我活的丛林法则，来一场大洗牌，整个社会将付出极其惨重的代价。“从增量到减量，从恶性竞争到理性竞合，这是行业必经的跨越。”竞争体现在技术创新、精细管理、环境保护、品牌塑造、社会责任等方面，合作体现在执行产业政策、确保市场健康、交流学习管理技术等方面。

  在宋志平的构想中，过剩行业完全有可能变成一片均富和共富的“乐土”。5年前，他刚提出这一观点时，外界一片哗然。现在看来，当年的“谬论”竟成了预言：在中国建材的带动下，这两年虽然经济下行压力很大，水泥行业冲破基础原材料行业普遍亏损的困局，一枝独秀，实现良好盈利。

  国与民的争论素来已久。但身为央企董事长的宋志平却偏偏要当“另类”，与民企大规模混合经营。

  他的理论是：我国的基本经济制度是发展混合所有制的真正起源，国企和民企这对孪生兄弟，必然在体制上互相混合、功能上互相融合、发展上互相推动。早在2010年，他即提出“国民共进”的观点，并把国民融合形象比喻为一杯好茶中的茶与水。

  宋志平还从中国传统文化的角度，阐释了融合经济的精神渊源。他提出，中华民族是有大智慧的民族，大智慧的核心是朴素的辩证法，道家的太极图就把阴阳结合成极致。他说，过去我们学习黑格尔辩证法三大规律中的“对立统一规律”时，往往重视和夸大了对立忽视了统一，现在要补上统一这一课。“我们的市场经济不同于西方，是有中国特色的社会主义市场经济，‘两个毫不动摇’、‘两个神圣不可侵犯’、‘混合所有制’等等，其根本都是把看似对立的东西统一并融合在一起。”

  这些思想听起来抽象，但在活学活用的企业家实践中变得多姿多彩。中国建材原本是一家底子薄、资本金少的“草根央企”，较早走上混合所有制道路缘于市场的倒逼，但也因此遇山开路、遇河架桥，做出大量开创性的探索。宋志平亲手烹出一盘盘思想的大餐：

  不同所有制经济共同发展就像“凤求凰”，只有遵循“规范运作、互利共赢、互相尊重、长期合作”的十六字原则，才能“执子之手，与子偕老”；

  收企业最重要的是收人，收人最重要的是收心，对于那些优秀的民营企业家，我们要诚心诚意地端出公平合理定价、保留股权、职业经理人制度这“三盘牛肉”；

  企业要建立“待人宽厚、处事宽容、环境宽松，凝聚力、向心力、亲和力”的“三宽三力”文化，以感情留人、事业留人、待遇留人……

  海纳百川，有容乃大。发展混合所有制无疑是一场机制创新，但管理者的思想境界和企业根深蒂固的包容基因却放大了这种制度的创新价值。

  在商言商，无利不起早。但身为商人的宋志平却偏偏要“与人分利”，创造阳光财富。

  他的思考是：社会责任是企业的基本责任，企业要常怀感恩之心，为社会谋福利，为人民谋幸福，打造“阳光企业”。发展目标是，为社会人、投资人、企业人创造更多优良的产品、服务、效益和福祉；战略目标是，追求绿色、循环、低碳发展；“走出去”目标是，做优秀的企业公民，以互利共赢的思想融入全球经济。

  宋志平的包容思想是全方位的，归根结底就是奉行利他主义，实现与自然、社会、竞争者、员工的和谐。曹操《短歌行》中讲“周公吐脯，天下归心”，宋志平憧憬这样的理想国。他说，不管是人，还是企业，都要走向“共和”，这是人间正道。[Page]

  过剩经济下的经营之道

  “新常态下，中国建材转型升级的一系列大动作，已足见新一轮排兵布阵的深意”。

  时间倒回到2006年3月23日。这一天，宋志平和搭档们早早来到位于维多利亚湾畔的香港联交所，上午10点，中国建材将在这里正式挂牌上市。为了这个重要时刻，宋志平还特意理了发，看上去很精神。上市仪式上，他即兴讲了一段话：中国建材的发展是一个稳健经营的故事、一个业绩优良的故事、一个行业整合的故事、一个快速成长的故事。

  这是香港联交所再普通不过的一天，但于中国建材却具有里程碑意义。尽管之前的全球路演异常辛苦，尽管之前不被中介机构看好，中途还差点被甩了单，但这些都不重要了。重要的是，宋志平为中国建材找到了迅速做大做强的方式，“资本运营+联合重组”的战车从此风驰电掣。

  做这样的决定是需要魄力和勇气的。在建材行业，建新线、扩产能是传统的成长方式。但宋志平却认为必须摒弃这一模式，换一种新的活法，开展行业整合优化，即由大企业整合市场，限制增量、优化存量，实现产业结构调整和持续健康发展。

  这一判断源于堪忧的行业状况。多年来，建材行业“多散乱”现象严重，以水泥为例，四五千家企业竞相打仗，前10家企业产业集中度迄今也只有60%，而国际上这个数字是80%。宋志平就像一只啼血杜鹃，在行业里奔走呼告：“孔子的核心思想是过犹不及的中庸之道，今天我们必须实现适可而止、适得其位的科学发展”。

  于是，在中国的水泥领域，一场合纵连横的大戏开场了：短短六七年间，在淮海、东南、北方、西南四大区域，中国建材风卷残云般重组上千家民企，成为坐拥4.5亿吨产能的世界水泥大王，改变了全球建材行业的生态格局。宋志平当年承诺的四个故事一一兑现，哈佛商学院案例库也从此多了CNBM的身影。

  当然，水泥重组只是中国建材产业王国的重头戏之一。在石膏板、玻纤、风机叶片等领域，通过资源整合和创新发展，中国建材也接连创造世界第一。

  联合重组而来的企业，如何稳健经营？以往的管理理论把并购重组称作无机成长，把内生式滚雪球式的发展称作有机成长。宋志平则认为，如果战略清晰、风险管控得当、强化协同效应和管理整合，联合重组的成长方式也可以由无机变有机。

  管理跟不上，重组就等于釜底抽薪。做工厂出身的宋志平很清楚这个道理。早年间，他曾率先引入5S、TQC、ISO9000等管理方法，北新因此有了企业管理的利器。这一回，他把自己总结提炼的一揽子“工法”成功运用于实践。“格子化”管控、“八大工法”、“六星企业”、预防大企业病等先进实用的模式，使中国建材的经济效益和管理水平稳步提升。

  资本运营解决资金的问题、联合重组解决资源的问题、管理整合解决效益的问题、集成创新解决技术来源的问题，被业界概括为“宋志平模式”的这四句话，正逐步上升为中国产业界应对过剩的集体“工法”。这无疑是宋志平企业思想的重大贡献。

  不过，对于过剩经济下的产业发展这一命题，他还有着更为前瞻性的思考。

  当前中国经济进入新常态，实现转型升级成为横亘在传统制造业面前的迫切任务。宋志平认为，企业要实现提质增效升级，必须强化创新驱动，加快转变发展方式，在战略转型、结构调整、商业模式创新、机制创新等方面大胆突破，主动作为。关于企业转型升级，他最近的两次公开演讲颇受关注。

  一次讲的是“蓝天离我们还有多远”，以记忆中的北京蓝天开场，提出企业应把履行社会责任作为首要目标，传统产业要向产业链高端延伸，新兴产业要成为新经济增长点。另一次讲的是“融合性创新”，作为“混改第一人”，他提出坚持三个融合：国企与民企的融合、制造业与互联网经济的融合、企业创新与大众创新的融合。

  引入“加能源”房屋技术、建设“绿色小镇”、收购德国着名风电企业和光伏企业、推广“易单网+海外仓”外贸模式、个性化生产新型房屋、为中小企业提供科技创新平台等等，中国建材的一系列大动作，已足见新一轮排兵布阵的深意。

  “总之，新常态下我们要把发展战略性新兴产业、向制造服务业转型、发展电子商务、跨界经营、产融结合等都发展起来，这既是挑战更是机遇。”深具创新精神的宋志平，已把眼光投向产业大转型的未来。[Page]

  国企改革的铺路石

  “改革是大势所趋，人心所向，当前国企改革的顶层设计已近瓜熟蒂落之时。”

  前不久，宋志平去德国出差，刚下飞机就得知一个噩耗，中国建材集团首任总经理田泽民同志病逝了，他立即径直去田总家里看望慰问家属。

  今年春节，他曾去田老家探望，那时老领导已经病得不认人了，因退休金寥寥无几，交不起治疗费，想请保姆也无能为力，宋志平当场解决了这些问题。“田总是行业的功臣，也是中国新型建材事业的开创者，但晚年生活却比较清苦。这些年来，国企领导人一路风霜，历尽坎坷，不少开拓者长眠于改革路上。想到他们，我觉得做好国企的改革发展更应义无反顾、勇往直前。”

  追悼会那天，宋志平没能到现场，因为国家行政学院邀他讲课，几个月前就定好了，上千名听众在等着，他无法推辞。一大早，他先去田总家里，向着田总遗像深深鞠了三个躬，算是送了老领导最后一程，之后去了行政学院，而此次讲课的主题正是国企改革。

  “往者不可谏，来者犹可追。”此情此景不禁给眼前的改革者涂上了几分悲壮色彩。

  在国企改革的进程中，宋志平是个很有代表性和说服力的人物。过去35年，他一直深耕于国企，亲历了国家在经济层面改革的全过程。国企如何与市场经济接轨这道难题，也因此成为他企业思考的主旋律。时代推就改革家。做一把手20多年来，他边解题、边论证、边总结，逐渐站到国企改革实践与理论的最前沿，自己也从黑发人变成了白发人。

  近年来，社会上对于国企的质疑声四起。在很多场合，宋志平直言有些质疑的靶向有偏差。他现身说法，感叹只有农夫最知道“粒粒皆辛苦”的道理。央企大多数都处在充分竞争领域，之所以能实现快速发展，根源在于市场化改革，而并非大家想象的垄断或“吃偏饭”。

  支持这一论点的是其广为人知的“央企市营”理论。这一概念提出于中国建材资本运营、行业整合的改革进程，但如果再往前追溯，宋志平关于国企市场化改革的思考，实则始于北新刚刚迈入市场、经受严峻考验的困难时期。

  1993年刚当厂长时，针对机构臃肿、人浮于事、效益低下等老大难问题，他就开始着手对国企改革的深入研究。那年10月，宋志平专访《建立适应市场经济的企业制度》见诸报端，文中提出“国企要以市场为导向，加快转换经营机制，坚定不移地走改革之路”，次日中央人民广播电台“新闻和报纸摘要”节目播出，引来众多拥趸。当年11月，党的十四届三中全会通过了《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》，明确指出国企的改革方向就是建立现代企业制度。

  时间的轴线不断往前推进。2013年11月，宋志平来自实践的改革智慧与国家经济体制改革的顶层设计再一次有了交集。党的十八届三中全会做出全面深化改革的重大决定，对公有制经济实现方式、混合所有制、员工持股等做出一系列重要部署。

  而此刻，经历了整整20年市场淬炼，宋志平的改革思想业已修成“正果”——2008年他即提出并开始践行“央企市营”改革模式，股权多元化、规范的公司制和法人治理结构、职业经理人制度、内部机制市场化、按市场规则经营，这五条内容在今天看来均符合三中全会要求。

  不得不说，在不同的历史时期，宋志平都可称得上是国企改革潮头的了望者、先行者。

  为有牺牲多壮志，敢叫日月换新天。在“市场化”方向的指引下，宋志平一路摸爬滚打，既饱尝艰辛又满载收获。1994年，北京新型建材总厂入选“百户试点”单位；1996年，总厂成功改制，由工厂变身有限公司；1997年，北新建材在深交所上市，完成向新型国企的转变。实践证明，改革救了北新。北新所在的西三旗地区当年国企林立，但在激烈的市场竞争中，除了北新，其他企业纷纷折戟沉沙。

  在宋志平的设计和推动下，中国建材按照“央企市营”理念，建立起适应市场的管理体制和经营机制，以220亿国有权益控制660亿净资产，进而撬动3600亿总资产，混合所有制企业数量超过85%。2014年，中国建材入选国资委“四项改革”试点名单，成为发展混合所有制经济和落实董事会职权的双试点企业。而另一家双试点企业是宋志平刚卸任不久的国药集团。

  作为企业家的宋志平，还有另外一个重要身份：中国企业改革与发展研究会会长。特殊的身份和使命，让他的改革视野更加宏观，思考也更为系统。

  2014年被称为“中国的改革元年”。这一年，宋志平马不停蹄地奔忙在改革路上，他先后到中联重科、上海绿地、山东信发等10余家企业实地调研学习，参加各类座谈会、研讨会不下50场。在一次次抽丝剥茧之后，一幅国企改革的全新路线图清晰呈现在眼前，这让他的心里透亮无比。

  首先，改革的出发点是国有经济分类和实现形式的改革。按照国有经济的不同功能，现有的国有企业应主要分为两类：公益类和商业类。公益类企业是国有企业，主要目标是做好服务、提高效率和减少浪费；商业类企业在竞争性领域，在这一领域，国有资本在混合所有制企业中以国有股权的方式存在，通过市场化机制，实现保值增值，为国家创造经济效益。

  其次，改革的着眼点是“以管资本为主”。国资监管部门从“管人管事管资产”到“以管资本为主”，关键是建设好和管理好国有资本投资公司和国有资本运营公司；两类公司对混合所有制实体企业的管理，要以管股权为主。这样从上到下就能以资本为纽带，划清管理权限的边界，进一步提高国有资本的流动性。

  第三，改革的动力是大力发展混合所有制经济。混合所有制企业是与国企、民企三足鼎立的新型所有制形态，应脱下政府的“黄马褂”，真正引入市场机制。按照宋志平的总结，所谓市场机制就是让所有者真正到位，充分发挥企业家作用，建立经营者和所有者利益、企业效益正相关的关系。另外，发展混合所有制要坚持活力优先、员工持股优先、利润优先的“三优先”原则，目的是增活力、提效率、出效益。

  中央经济工作会议指出，“推进国企改革要奔着问题去”。对于2015年的国企改革，宋志平充满期待。他认为改革是大势所趋，人心所向，当前改革的顶层设计已近瓜熟蒂落。有了敢啃硬骨头、涉险滩、过深水区的智慧与勇气，2015年一定会是国企改革大踏步向前的一年。最近，中国建材的混合所有制改革试点方案已被国资委正式批准，这让宋志平十分兴奋。按照国资委批复的试点方案，中国建材正扎实有序推进建立现代企业制度、完善职业经理人制度、开展员工持股等多项工作，书写新的改革故事。

  常常有人不解，责问宋志平是不是想在改革里出风头，也有人劝他，改革是件复杂的事，往往出了苦力却未必有好的结果。但他认为自己是一位央企负责人，在其位就要谋其政，问题和矛盾不能逃避，只有用改革和发展来解决。也有人把宋志平比喻为改革的“爱好者”和“痴迷者”。但他却说，没有哪个人生来就喜欢复杂的事，改革都是倒逼出的选择，问题摆在那，总要再往前再迈一步。

  相比之下，宋志平喜欢一位央企同事给他的绰号“国企改革的铺路石”。他说：“我在建材集团工作35年了，做大型企业一把手也有23年了。铺路石是一种再普通不过的建筑材料，它平凡、真实、价廉却有很强的承载力。我希望自己能做这样一颗铺路石，让每一个行走在路上的人，放心地、满怀希望地走向远方。这就是我的追求和归宿所在。”

  古人云，谋定而后动。时至今日，在读书中思考仍是宋志平的偏好。他的床头有个书筐，里面放着二三十本书，每天他都会抽出其中一本读到深夜，一筐书读完后，再装一批新书接着读。多年来，这些书籍陪伴着思想家宋志平勤思笃行的每一天。

  “辽阔的世界，宏伟的人生。长年累月，真诚勤奋。不断探索，不断创新。常常是周而复始，从不停顿。忠实于过去，而又乐于迎新。心情舒畅，目标纯正。啊！这样又会前进一程！”

  从中学时代到已近耳顺之年，宋志平的内心始终珍藏着歌德的名篇《上帝与世界》，诗中励志而又温暖的字句，犹如一盏盏明灯，慰藉并照亮着他的漫漫人生长路。