中国水泥能否成为新一轮并购的“弄潮儿”

  美国企业的并购重组已有100多年的历史，在并购数量、交易金额、行业整合效果等方面都值得研究。对美国并购历史情况介绍，也许能够给我国水泥行业兼并重组之路提供借鉴和启示。

  迄今为止，美国共经历了五次并购浪潮，在前两次并购浪潮之中，美国的行业状况与目前国内的行业状况有很大相似；第五次并购浪潮已经结束；第六次并购浪潮初现端倪，关于中国如何充分参与此次浪潮的讨论也渐多。

  第一次并购浪潮——“哥伦布发现了新大陆，但是J.P.摩根重组了新大陆！”

  概况：

  从1897年至1904年，并购模式主要为横向并购。在此期间，美国许多行业在低水平起点上重复建设，造成恶性竞争，市场秩序混乱，全行业亏损，产业整体失效。此轮并购浪潮涉及金属、食品、石化产品、化工、交通设备、金属制造产品、机械、煤炭等八个行业。

  并购结果：

  在第一次并购浪潮中共发生2900多笔并购交易，有75%的公司因并购而消失，100家大公司总规模扩大34倍，控制了全国40%以上的工业资本，当时72家大公司分别控制了各自领域市场份额的40%，42家大公司至少控制了市场的70%，产业过度竞争格局被彻底改变，规模经济得以实现。洛克菲勒的标准石油公司当时占有美国市场份额的85%，它仅通过三个炼油厂就控制了世界石油产量的40%。

  推动因素：

  第一，经济衰退。各行业厂商以价格战争夺市场，行业亏损严重。许多大公司希望通过并购扩大企业规模，减少同行竞争，获得规模效应。

  第二，美国一些州的公司法逐渐放宽。公司在获得资本、持有其它公司股票、扩大商业运作范围等方面变得更为方便。

  第三，交通运输系统发展。南北战争后，主要铁路系统已经联结全美市场。

  经典案例：美国钢铁集团

  J.P.摩根在此次并购浪潮中一手导演了美国历史上首例并购金额超过10亿美元的个案——美国钢铁公司兼并卡内基公司，之后相继兼并了784家中小型钢铁企业，最终建立起了钢铁帝国，它的产量曾一度占美国钢铁行业生产总量的75%。合并产生的巨型公司采用“支配公司策略”在短期内控制了同行间的价格战。完成兼并重组的美国钢铁集团规模经济凸显，研发投入有足够盈利作保障，同时也愿意对产业前景负责，由此领导产业升级换代的秩序状态。

  1893年美国经济萧条时，钢铁产业中的铁钉行业4个月的产量就可以满足1年的需求，产能过剩导致价格急降。最初，商会通过定额分配方式来约束价格，但是众多小企业以低于商会的价格谋利，导致铁钉价格跌到每桶1.4美元以下，众多公司大额亏损，商会最终解体。随后，美国钢铁公司几乎收购了所有的铁钉厂，获得了垄断地位，铁钉价格开始强力回升。

  第二次并购浪潮——纵向并购形成统一运行的联合体

  概况：

  从1922年至1929年，并购模式主要为纵向并购，钢铁、铝与铝制品、食品、化工和运输设备行业是并购活跃的行业。由此产生的几家寡头公司控制了很大的市场份额，例如通用汽车公司、IBM公司。此轮并购后美国生产力迅速发展，工业效率大幅提高。

  并购结果：

  此轮并购包括产品扩张性兼并，如：IBM、通用食品；市场扩张性兼并，如：百货业、影院业，还有采矿和金属业的纵向兼并。被兼并企业数目达12000家。各工序产生的副产品、原料和动力等资源得以有效分配，生产效率大大提高。

  推动因素：

  此轮并购将生产的各环节、零部件厂商整合到一家公司，各个工序相互结合、连续生产，形成统一运行的联合体。

  经典案例：通用汽车公司

  美国通用汽车公司形成了纵向一体化的完整体系。成就通用行业巨头地位的是威廉·杜兰和阿尔弗雷德·斯隆。杜兰的目标，一是扩大汽车的生产线，二是收购零件供应商，以组建一个特许零件供应商网络。通过一系列的并购，通用汽车公司在1918年成为美国最大的汽车公司，但财务数次陷入危机。在此之后，斯隆接替杜兰成为公司董事长，在继续收购的同时逐步将通用汽车公司改造成一个巨大的有机整体，采取的措施包括：建立起一整套财务和管理体系；成立了分别负责控制生产、管理存货等方面的委员会；关注公司的现金流等。

  第三次并购浪潮——“不把鸡蛋放在一个篮子里”

  概况：

  从1965年至1969年，二战后美国经济进入“黄金期”。此轮并购浪潮主要是中小规模的企业，大规模的并购并不多，主要是跨行业的多元化并购。

  并购结果：

  1960~1970年间，美国发生了25598起并购，超过10亿美元的并购案有92起之多。但是此轮并购浪潮中，大部分多元化并购都不那么成功。[Page]

  推动因素：

  第一，战后科技飞速发展，电子计算机、宇航、核能和合成材料等行业推动了生产力的发展。

  第二，布雷顿森林体系确立了以美元为核心的双挂钩的固定汇率制度，美国经济进入“黄金期”。

  第三，关贸总协定下各成员国减让关税，石油价格低至1美元一桶。

  第四，美国反垄断空前严厉，横向与纵向并购被限制，多元化并购有利于分散经营风险。

  第五，美国股市大涨降低并购成本；投资银行涌现。

  经典案例：吉米·林的系列并购案

  吉米·林于1958年开始，先后收购了着名的泰姆科电器公司和詹斯-沃伊特飞机制造公司，整合后公司业绩提高，债务降低。接着，林收购了威尔逊公司，这家公司的主业是肉类加工、体育用品和制药。后又收购了琼斯-劳林钢铁公司，至此，林的公司登上了《财富》500强的第14位。但是，此次收购后，公司问题不断，股价由每股170美元下跌到每股16美元。

  第四次并购浪潮——“垃圾债券”与战略驱动型资产重组

  概况：

  1981年至1989年，此次并购浪潮中杠杆收购急速窜起，目的是赚取买卖的差价及并购交易的咨询服务费，投资银行此次收购主导力量。相对于并购总数来说，敌意收购在绝对数量上并不高，但价值占比较大，典型案例是1987年英国石油公司以78亿美元对美国标准石油的收购。

  推动因素：

  第一，美国八十年代无线通讯、家用电器和电脑等产业的发展促进了经济增长，新兴行业的增长与传统行业的衰落，带来新一轮的产业结构调整。

  第二， 低等级债券等多种金融工具创新，为收购方市场提供了必要的条件。

  第五次并购浪潮——网络时代和知识经济

  概况：

  1992年至2000年，一共发生了52045起并购案，跨国并购的案例数量和金额都很高。主要是以互联网技术和生物技术为核心的新经济的兴起，不仅推动了美国经济的繁荣，也使得美国经济结构快速升级。

  企业不再单纯追求规模经济效应和市场占有率，而转移到在全球范围内谋求资源的最优配置以及争夺有效创新技术、优秀人力资源的垄断竞争优势上来。全球化加深，发展中国家对发达国家进行“逆向并购”，且向高技术、高附加值行业渗透。新经济型企业在资本市场上具有高市盈率，可用高溢价格或互换股权并购市场价值低但素质优良的传统企业。

  推动因素：

  第一，服务业完全自由化和金融市场改革使跨国公司财务改善；

  第二，科技进步刺激了国际资本的流动；

  第三，大多数国家取消了对国际直接投资的管制；

  第四，区域经济一体化的加强。

  经典案例：美国在线收购时代华纳公司

  美国在线以换股以及承担时代华纳170亿美元债务的方式收购世界最大的传媒娱乐公司时代华纳,新公司是集因特网、出版、新闻、娱乐服务于一体的超级媒体王国，市值达3500亿美元，成为美国第四大最有价值公司，仅次于微软、通用电气和西斯科公司。时代华纳1999年销售额为230亿美元，是美国在线的4.5倍，总资产是美国在线的7.45倍，盈利能力比美国在线高56%。但是，美国在线的市值高达1640亿美元，是时代华纳的两倍，资本市场上投资潜力和发展前景决定一切。强强联合实现了双赢共进，时代华纳与美国在线的并购代表着传统媒体与网络媒体的结合，一方面，时代华纳极大提升了自身的价值（当天股价上扬接近50%）；另一方面，美国在线在获得时代华纳1300多万有线电视网用户的同时也获得了强大的内容支持。两家企业的高明之处在于：不在乎与别人分享胜利成果，为达此目的，即使与许多伙伴一起分享最后的胜利也在所不辞。

  第六次并购浪潮——中国能否成为弄潮儿？

  全球知名并购数据库Mergermarket的报告显示：2013年并购交易量美国为8931亿美元，亚太地区（除日本）4034亿美元，欧洲地区6313亿美元。2013年中国企业并购案为1232次，同比增长24.3%，海外并购额增长30%，达到384.95亿，连续第3年创造历史记录。因此，有观点认为，第六次并购浪潮已经到来，而中国能否成为此轮并购浪潮的弄潮儿取决于“全球资源，中国整合”。

  改革开放后的高速发展使我们享受了经济的繁荣，但现阶段我们必须面对国内许多行业出现的产能过剩、竞争混乱、环境污染和管理、技术相对落后的情况。有学者指出，现阶段中国在经济本质上是结构变迁经济和系统再造经济，是“转轨+转型”的双转经济，中观产业命题是通过横向合并，实现规模经济和市场秩序；纵向实现价值链整合，提升产业效率。中国经济的核心命题是结构重组和产业整合，这是提升经济总体效率水平和保障可持续发展的关键，有研究者提出，如果产业结构不调整、产业组织不优化，中国就会失去一次赶超世界经济强国的机会。

  就在“拉豪合并”事件发生3个月之后，2014年7月16日凌晨，苹果和IBM达成了排他性的合作，这对历史上充满“恩怨情仇”的两个IT业“进击的巨人”再次牵手，有分析认为，这是一场双赢的合作。

  摆在眼前的两大并购事件，让我们看到市场经济不只有“你死我活”的对抗，强强联合也是智慧的选择。强强联合对于整合延伸上下游产业链和市场优化、提高竞争力和行业集中度等方面的作用不言而喻，但国内水泥企业何时以何种形式、以何种规模开展合并等问题都需要更深入的探讨和思考。

  挫折和挑战是转型的历史性机会，我们需要反思并以得心应手的运作模式和习惯去探索和建设更有价值创造空间的商业社会。唯有如此，中国才会产生出一批世界级的公司，也唯有如此，才能够充分参与第六次并购浪潮，才能成为“弄潮儿”，再次闪耀于世界的舞台。