西南水泥：川北区域快速走向良性发展

  西南水泥有限公司川北区域运营中心是（下称“川北区域运营中心”）西南水泥有限公司（下称“西南水泥”）的重要管理平台之一，成立于2012年10月。其实此时距西南水泥成立已不足一年，整个西南水泥正处于快速发展期。随着产能规模的迅速扩张，麾下重组企业的管理难题也不断涌现。川北区域运营中心成立后，不仅要承担起川北地区的市场整合重任，还面临一项更为艰巨的任务，就是对该区域的成员企业进行全面的管理优化，提升经济效益。

  面对棘手的管理难题，新成立的川北区域运营中心创造性地实施中国建材的“辅导员制”，开展了富有特色、成效显著的管理整合，在较短的时间里实现了区域内企业综合水平的全面提升。

  机制创新

  完善的辅导员工作制

  据西南水泥副总裁、川北区域运营中心总经理张子斌介绍，川北区域运营中心成立的时间虽然不长，但早在中心成立之前，旗下的成员企业就已经有了“辅导员制”的实践。

  “‘辅导员制’是中国建材管理整合的一个工具，我们的兄弟企业也进行了大量的探索，但具体怎么实施，还必须结合自身的工作实际，一步步摸索。我们对成员企业进行了全面摸底，并在前期试点的基础上，制定了‘辅导员制’的工作制度，成立了‘辅导员制’管理委员会和工作站，对辅导员的任职资格、升级通道、激励与约束机制等都作了详细的规定。现在，我们已经形成了一套操作性、实用性非常强的‘辅导员制’管理体系”，张子斌说。

  “辅导员是一年一聘。我们按照中国建材‘管理高手、市场能手、成本杀手’的大标准遴选辅导员，此外还制定了具体的任职资格规定。总体上说，辅导员都有丰富的管理经验和专业技术知识，更重要的是，他们必须熟悉中国建材的文化。我们的辅导员共分为两类，技术类和管理类，每一类中还有中、高两级，辅导员要实行晋级制。”川北区域运营中心行政人事部经理孙卓新介绍，“凡是符合辅导员任职资格的员工，都可以申报，逐级审核后，由辅导员聘任委员会讨论、批准。整个选拔流程非常严格，主要是为了选出能力真正过硬的辅导员。”

  在第一批的遴选中，川北区域运营中心共有12人受聘为辅导员，其中管理类高级辅导员9人，技术类中级辅导员3人。目前，第二批辅导员的选拔工作也正在酝酿之中，这一批的选拔将引入管理类中级及技术类高级辅导员，两类两级的辅导员体系将正式建立起来。

  辅导员选出后，便会与被辅导对象进行“配对”，双方签订辅导协议，明确权利义务、考核方式以及奖惩等。辅导对象既可以是企业，也可以是个人；既可以是单项，也可以是多项，甚至是全面综合辅导。截至目前，经过两次配对，川北区域运营中心的辅导员和辅导对象已有17对配对成功。

  “我们要求辅导员必须要在工作中全面了解、考察辅导对象，根据工作的特殊情况，判断辅导对象的业务决策，并及时指出问题，给予指导。此外，辅导员还必须有高度的责任心，把帮助辅导对象加速成长（优化指标）视为己任”，孙卓新说。

  正在北川中联水泥有限公司（现属西南水泥成员企业）担任辅导员的郭宜鸿曾是原四川运营管理区生产技术中心总经理助理，因其在技术方面表现出色，被聘任为北川中联辅导员兼生产副总经理，主要辅导北川中联的生产运营工作。他说，“管委会要求我们必须为辅导对象量身定制辅导方案，面对面进行辅导，经常性地考察，并按时填写辅导记录表。我们实施辅导的过程是全程监控的，比如我们要定期提交记录，每三个月向HR汇报辅导次数及内容，辅导结束后还要提交双向评估表。”

  为了保证良好的实施效果，川北区域运营中心对辅导效果的评估是双向进行的，既要对辅导员进行评估，也要对辅导对象进行评估，评估内容主要包括业绩指标的改善、相互的满意度等，对辅导员的奖惩均是根据评估结果而定的。

  机制创新

  完善的辅导员工作制

  2012年3月，四川旺苍卢家坝水泥厂（后更名为旺苍西南水泥有限公司，后为川北区域运营中心成员企业）被曝产生污染。报道称，据附近村民反映，自从该水泥厂投产以来，扬尘与噪音污染严重。当时，该企业刚加盟中国建材，进行了管理对接，很多管理指标的确亟待提高。

  2012年4月，时任川煤水泥股份公司总经理的张子斌立即带领有关人员到该公司就管理提升工作进行调研，召开了现场治理专题会议，并派时任四川营运管理区采购中心总经理助理（现任川北区域运营中心物资供应部经理）吴军担任该公司辅导员，负责现场专项治理。

  吴军在大学毕业后即进入中国建材下属水泥企业工作，2009年，根据组织安排调入中国建材在四川的安县中联。在十余年的时间里，他从基层逐步成长为技术骨干和管理骨干，对中国建材企业文化有着深刻的理解与高度认同。

  被聘为辅导员后，吴军即刻走马上任，他要用三个月的时间，帮助这家公司全面改进现场管理中的短板。

  “根据工作要求，我们拟定了详细的整改条目，要求必须逐条整改”，吴军说。

  但是，吴军认为，技术层面的整改是小事，观念的整改才是当务之急。于是，他采取了“三步走”的方式：一是树观念，二是建制度，三是抓执行。

  吴军首先从员工培训学习着手，将整治与培训相结合。他说，要想彻底改善现状，就要彻底转变员工的传统观念。一方面，他担任起了文化宣贯员，积极组织干部员工学习中国建材的企业文化，将优秀的文化深深植入到了新加盟的企业。另一方面，他组织人手，对企业班组长以上的管理人员进行职业技能和管理方法培训，先后举办了《现场管理》《6S管理法》《班组管理技巧》等专项系列培训，并分批次安排中层管理人员及基层岗位人员到中联水泥、南方水泥等兄弟企业以及海螺水泥等同业优秀企业参观学习，让他们亲身感受其他企业先进的管理方法、管理理念和优美的工作环境，触发了他们现场管理工作意识不断增强。

  另一方面，吴军大刀阔斧地进行建章立制。他说，这家企业之前管理落后，制度不健全，积累了很多弊病，有非常多“老大难”问题，首先在源头上，生产设备的管理和维护都不到位，存在“跑、冒、滴、漏”现象。吴军一头扎近生产设备管理部门，梳理了“老大难”和“先天不足”的问题，一个问题拿出一个办法，对短板缺陷进行了彻底根治，还培养了检修人员勤动手、常态化的检修思路，并在整改的过程中，逐步形成了比较完善的设备管理运行机制。同时，他还细化了现场管理检查标准，将现场管理纳入经济责任制考核，使现场管理从环境整治上升到综合治理。

  吴军说，“为了强化执行，我们经常对整改工作进行突击检查，这是真正的突击检查，事先不打招呼、不确定时间和地点随机进行。但我们不是为了检查而检查，而是把检查作为我们辅导的一部分，在检查过程中进行咨询和辅导，凡是进行检查就必须要提出指导意见。此外，每次检查后，我们都要根据查出来的问题下发整改通知单，要求限期整改，并归纳整理出来相应的整改措施，有些固化后形成了规章制度。”

  3个月后，吴军交出了这样一份成绩单：

  对企业形象进行了统一设计和规范。在厂区内共制作中国建材形象视觉标示标牌和厂区安全标示标牌140余块，把中国建材的“精气神”植入到了企业。

  对生产设备进行了统一维护和技改。共处理钢栈桥除锈刷漆6700平方米、钢梯3600平方米、栏杆9500米，增加了生产设备的承载能力和使用寿命；安装皮带机、链斗机防护网2356米，增强了设备运行的安全性；更换维修收尘滤袋2110条、翻板阀40台、脉冲阀54个、电磁阀150余个，使输送设备下料口和收尘设备等设施设计得更加合理；密封水泥库顶、水泥磨系统等7715平方米，新建炉渣堆棚390平方米，加强生产车间防尘、降噪的效果，彻底根治了村民反映的扬尘与噪音污染问题。

  对环境系统进行了统一清洁和整修。修建了轮胎清洗池，维修了损坏严重的路面、水沟，清洗水泥系统建筑物外墙33416平方米，硬化厂区道路4980平方米，新增绿化面积13894平方米，基本实现了“刮风不扬灰，下雨不沾泥”的目标，提升了企业整体形象。

  经过整改后，旺苍西南厂区焕然一新，现场整洁、设备干净、生产有序，绿树成荫，就像坐落在花园里一般。这家工厂也带动了工厂周边地区环境质量的提高，沿途村庄干净整洁，家家户户门前有鲜花，得到了省市县各级环保部门的高度肯定。

  更重要的是，通过辅导员的辅导，这些工作经验、标准、制度和方法很好地留在了企业里，各级管理者和员工的工作标准提高了，整体素质也随之提高，一支有战斗力、有凝聚力的高素质员工队伍正在形成。

  经验推广

  落后企业“大变脸”

  从吴军开始，“辅导员制”在旺苍西南得到了很好的运用，辅导员陆续进驻公司，扎实开展管理提升，在现场治理的基础上，大力推进精细管理和技术改造，降本增效，帮助旺苍西南快速进入良性发展轨道，各项指标得到全面优化。

  据统计，通过技改，旺苍西南吨熟料发电量提高了7～8度；成功将煤矸石代替部分砂岩用于生料配料中，吨水泥降低成本2.3元；强化峰谷用电管理，避峰填谷，降低电力消耗成本，2013年夏季，粉磨工段谷段利用率均在97%以上；完善“五费”管理制度，办公费用、业务招待费用、公务用车费用分别同比下降50%、14%、28%。

  以试点为模板，加上完善的工作机制的推动，“辅导员制”迅速在川北区域运营中心推广开来：

  川北区域运营中心所属四川华蓥西南水泥有限公司（下称“华蓥西南”）在2012年初刚加入西南水泥时，员工总人数达480人，其中包括36名中层干部，严重超出了西南水泥的“三定”编制人数。为彻底解决这一难题，川北区域运营中心于2013年6月份，选派原北川中联总经理齐勇到华蓥西南任辅导员，并担任总经理。齐勇按照中国建材“机构精简、人员精干”的原则，大刀阔斧地进行组织机构优化，通过积极实施岗位优化、干部分流等措施，特别是2014年初推行的岗位竞聘，华蓥西南的“三定”工作取得突出成效，共减员127人，其中中层干部人数减少一半，圆满达到了西南水泥的“三定”要求。

  四川省绵竹澳东水泥有限责任公司（下称“绵竹水泥”）原为私人企业，经营情况一直不稳定，各项生产经营指标较差，2012年8月份加入西南水泥后，川北区域运营中心从践行“低成本运行模式”的筠连川煤水泥有限公司选派其副总经理万长均到绵竹澳东任辅导员，并担任总经理，同时从其它各成员企业优选销售、财务、采购等方面的优秀管理人员为辅导员，进驻绵竹澳东组建经营班子。通过绵竹澳东各辅导员的不懈努力，现绵竹澳东生产运营情况稳定，各项指标取得显著优化。截止到2013年底，绵竹澳东回转窑产能利用率较交接前提高26%，熟料制造成本降低40元/吨，水泥制造成本降低57元/吨，员工人数减少54人，实现由亏损到盈利5000余万元。