优势再造：申丰水泥走出“丛林”

  2013年初，为巩固山东核心区域市场地位，中国建材旗下企业中国联合水泥集团有限公司（下称“中联水泥”）联合重组了山东申丰水泥集团有限公司（下称“申丰水泥”）。申丰水泥成立于2005年，地处素有“水泥窝子”之称的枣庄市境内。作为拥有3条日产5000吨熟料生产线、8条水泥粉磨生产线、水泥年产能800万吨、熟料年产能450万吨的大型水泥企业集团，申丰水泥近几年在外部产能过剩、恶性竞争的挤压和内部管控乏力的双重影响下，身陷“丛林”，举步维艰：一方面，区域市场形势极为严峻，枣庄地区产能过剩、供需大大失衡，企业间恶性竞争，产品价格一直低位徘徊，加之原燃材料价格上涨，成本压力传导不出去，企业难以盈利；另一方面，申丰水泥内部也存在机构设置不科学、人员配置不合理、管理权责不清等问题，干部员工缺乏成本管理意识和绩效导向意识，内生发展动力疲软，企业陷入亏损泥沼。

  针对申丰水泥的“病症”，中联水泥提出了“辅导带动、优势再造”的整合策略，由淮海运营管理区派驻辅导员指导和实施管理整合，宣贯企业文化，创新管理理念，优化管理机制，打造新的申丰水泥，使其走出“丛林”，重新焕发生机。

  三大效应，换脑聚心

  针对企业“病症”选派辅导员是实施辅导员制的关键，淮海运营管理区反复甄选，将徐志森、武连峰、李洪波派入申丰水泥，实行双层聘任，既聘任为管理层又聘为辅导员，其中徐志森任总经理、武连峰任副总经理、李洪波任财务负责人。这三人曾在中国建材所属多家水泥企业任职锻炼，积累了丰富的企业管理经验，且凭借出类拔萃的业绩被誉为“管理能手”。此次入驻申丰水泥，三人的任务就是从文化、机制入手再造申丰水泥，使其尽快扭亏为盈。

  据徐志森介绍，刚进入申丰水泥的时候头绪虽然很多，但开展工作的核心目标很明确，即实现三大效应：一是蝴蝶效应，文化铸魂——把文化理念、企业战略等融合渗透到员工的心灵深处，成为自上而下示范引导、共同遵守的价值观和行为规范，形成从表象到内涵的巨变；二是鲶鱼效应，人尽其才——让想干事者有舞台，会干事者有机会，干成事者有待遇，进一步激励干部员工在干事创业的熔炉中百炼成钢；三是木桶效应，短板提升——从短板处着眼，从过程控制入手，利用现代化手段，实现市场营销平台化跟进，成本管控精细化挖潜，工艺技术流程化改造。

  清晰的思路，为申丰水泥管理整合出效益奠定了基础。辅导员们围绕三大效应有针对性地制定了方案，并有条不紊地贯彻执行。

  三大文化内核，铺路奠基

  “要从根本上改变企业的面貌，首先需要从文化层面入手”。淮海运营管理区董事长冯耀银介绍说。

  有了好的文化引路，企业运营方能无往不利。作为淮海运营管理区辅导员行动的总指挥，冯耀银对文化植入与融合非常重视。申丰水泥重组后一完成交接，冯耀银就带领班子成员深入企业宣讲中国建材文化以及实施管理整合的重要性。通过回顾中联水泥发展历程，宣传贯彻中国建材文化，从思想上为职工上了一堂“文化烙印课”，取得了显著的效果。淮海运营管理区的悉心指导和全力支持，为新入驻申丰水泥的辅导员们后续开展工作铺平了道路。

  此后，徐志森又组织专业人员对原有的管理团队、执行团队和技术团队分层次进行企业文化培训，保持了企业骨干力量的稳定性。同时，他实施了文化整合工程，在中国建材丰富的企业文化中，选取“创新、绩效、和谐、责任”的企业价值观、“三宽三力”的人文环境、“敬畏、感恩、谦恭、得体”的干部素养这三大文化内核，简化体系，融入核心、积极倡导、大力推广，通过组织宣讲、讲座培训，迅速实现了中国建材文化的植入和落地，推动了整合工作的顺利推进。

  三大机制，激发活力

  机制不到位，机构臃肿、人浮于事、缺乏激励，企业就会失去活力，员工也会丧失主观能动性。上任不久，徐志森就对申丰水泥内部管理主要症结——机制开刀，破除陈规，引入了大机制：

  一是部室整合引入“赛马机制”。借力中国建材的“赛马机制”，参照机构精简，人员精干的“八部一室”设置原则，申丰水泥全面推行《职能部室管理人员竞聘上岗实施办法》，择优录用了17名中层管理人员，转岗分流44名机关后勤人员，打造了一支“业务精、能力强、素质高”的干部队伍。

  二是考核管理引入绩效机制。实施KPI管理，按层级和岗位职能把KPI分解到人，开展全员绩效考评。申丰水泥多次组织人员到中联水泥同类企业学习KPI管理，在调研绩效管理工作基础上，结合实际完善出台了《全员绩效考核管理办法》、《工资二次分配实施方案》，确立了由岗位工资、绩效工资、安全工资组成的员工薪酬结构。此外，申丰水泥还成立了绩效考评管理机构，督导公司绩效管理的执行情况，月度绩效考核有针对性地对利润、产量、成本、安全管理等方面进行细化、量化，按照预算完成情况，客观考核评定部门月度绩效考核得分，严格按考核兑现薪酬和奖惩，调动了广大职工积极性，提高了工作执行力。

  三是人才培养开展岗位评定机制。为让优秀技能人才脱颖而出，改变技术人员青黄不接的现状，申丰水泥深入开展了技术岗位评定工作，根据工种实际分为工艺、机修、电气、技术管理、行政党群、财务管理“六大类”开展，细化评定等级设定与晋升原则，全面建立以业绩评估、技能评审为基础的价值分配体系。调动干部员工学技术、长才干的积极性。通过考核，生产一线中40多位技术过硬、有实践经验和创新能力的操作者评聘为工人技师，并纳进人才储备库实行动态管理；10余人参加在职研究生学习，200多人参加大专（本）函授及自学高考，提升广大员工技能水平和知识面，拓宽高技能人才成长空间，也增强了员工的凝聚力和向心力。

  中国建材集团董事长宋志平曾经说过：“企业是人，企业为人，企业靠人，管理企业最应该重视的是人。”而正是申丰水泥以人为本的机制改革，激发了员工想干事、能干事、干成事的热情，使企业面貌焕然一新。

  三大方法，挖潜增效

  在开展机制改革的同时，徐志森也开始着手优化申丰水泥的日常经营管理工作，将先进的管理方法和实践经验复制到企业日常管理中，深挖潜力，提质增效。

  申丰水泥挖潜增效采用了三大方法：

  一是租赁经营拓市场。组建对外粉磨租赁合作工作组，实现了对参股企业徐州丰源水泥有限公司的实质性管控，同时租赁了高邮市华为水泥销售有限公司，使公司的富余熟料部分找到了出路；通过借力中联水泥的区域销售优势，巩固营销“龙头”地位，实施“量本利”转向“价本利”战略，深化售后服务工作，组建专业售后服务机构，对重点客户开展定期上门走访，指导客户科学使用水泥，征求客户意见建议，既树立了良好公司的形象，有促进了市场开拓，提升区域市场占有率。

  二是优化工艺强质量。针对申丰水泥一直沿用2006年以来工艺配料方案的现状，辅导员组织技术人员深入实施技改工作，积极优化配料工艺，收到了明显效果。今年一季度窑台时产量、水泥磨台时产量较去年同期分别提高2.73吨/小时、22.25吨/小时，吨熟料余热发电量较去年同期提高8.72度，熟料3天强度也得到了提升。

  三是对标管理挖潜力。“外部平台对标、内部挖潜优化”。通过参加淮海运营管理区组织的对标会，公司管理层对照区域内的先进企业和先进技术指标，紧紧抓住“煤耗、电耗、成本”三大关键指标，重点完成了脱硝、脱硫石膏、二线风机群和熟料破碎机、一线煤磨皮带秤、喷煤管技术优化工作，加大工业废渣、建筑垃圾等廉价可替代资源的掺加量。今年一季度吨熟料综合电耗、吨水泥综合电耗、吨熟料标准煤耗较去年同期分别下降2.33度、2.89度、0.07千克，成本费用呈现稳步下降态势。

  2014年一季度，申丰水泥实现利润1556万元，同比增加4002万元，实现扭亏为盈。