宋志平：为公司倾注全部心血的“央企掌门人”

　　【编者按】从田间作坊到市值百亿的企业，从中关村的街头到纳斯达克的舞台。从改革开放初期“敢为天下先”的第一代企业家，到如今世界互联网领域“追风逐浪”的第五代企业家。英雄辈出的中国企业家，正在用自己的双手和智慧，助力中国经济的前行与发展。

　　2010年春节，宋志平一个人坐在沙发上。太太问，你发什么呆呢？他说在想中国建材以后十年的事情。太太笑道：也不想想自己什么时候退休，还想十年？

　　那年宋志平53岁，正是一个企业家年富力强的时候。他曾从销售员做到厂长，带领北新建材厂扭亏为盈，也曾把负债累累的中新集团拖出泥潭。他执掌的中国建材更是一脚踏入毫无优势的水泥行业，发起“刮风式”并购，两三年里重组了100多家企业。

　　就当宋志平在建材领域风生水起之时，国务院国资委任命他为国药集团董事长。一人身兼两家大型央企的董事长，这项前所未有的人事安排，是对他企业经营能力的最好认可。

　　之后的十年，他带领两家央企先后进入世界500强，被誉为“中国的稻盛和夫”；化身布道者，提倡“央企市营”、“国民共进”理念；就连他笔下的日本见闻都成了“爆款热文”，人们惊讶，一家央企的董事长也可以写出如此接地气的文章。

　　2019年11月13日，那次春节思考的近十年后，年满63岁的宋志平卸任中国建材集团董事长。他留下的，不只是这家年营收3480亿元、利润总额207亿元的世界第一建材企业，还有关于国企改革、企业家精神的诸多思考。

　　把200多平的优惠购房转送员工

　　“我把大半生的时光都交付给了企业，倾注了全部的心血和浓厚的感情。”宋志平在他的一部著作中写道。

　　1993年初，宋志平接任北新建材厂厂长。那是建厂以来最困难的时期，没有流动资金，还要向银行交滞纳金；员工都处于冷漠状态，大家觉得企业和自己没什么关系，反正干多干少一个样。

　　上任后，宋志平首先对员工涣散的作风进行整顿。他每天第一个到工厂记录出勤，6天时间，迟到人数从280多人减少到0人。出口到韩国的矿棉吸声板上面有一个脚印，他自罚500元，接着把主管生产厂长、车间主任也都罚了。

　　但宋志平更清楚，改革要掉调动员工积极性。当时银行拒绝给北新贷款，他带头和全体员工一起集资，东拼西凑400万元用于购买原材料，企业才得以正常运转。一年后，员工如数收到了本金和利息。

　　为了激励士气，宋志平还在厂里挂了两个大气球，飘带上面写着“工资年年涨，房子年年盖”。就这样，原本连1000万平方米石膏板都生产不了的企业，第三年的产量就达到2000万平方米。

　　后来，上级没少用优惠价给宋志平奖励房子，但他都拱手送了出去。一套260平方米的房子转给当时的常务副总，一套200平方米的房子分成两小套，奖励给技术创新人员。“企业的事情是大家做的，我只不过是一个领头人，有好处应该先考虑大家。”宋志平说。

　　在宋志平的带领下，改制后的北新建材于1997年在深圳上市，员工人均年收入也从1992年的3000多元提高到2000年的2万多元。

　　两大奇招奠定中国水泥行业格局

　　如果说宋志平任职北新期间，多是在发挥管理的智慧；那么在此后的工作生涯中，他纵横捭阖的经营方略则逐渐显现出来。

　　2006年初，徐州海螺投产，它拥有当时全世界仅有的7条万吨生产线之一。而中国建材在徐州的产能较小，效率很低，根本无力抗衡。彼时中国建材的水泥总产能不到海螺水泥的五分之一，主要分布在淮海经济区。失去徐州，意味着全盘皆输。

　　但宋志平出人意料地发起了“蛇吞象”的收购。原来两家开打价格战，徐州海螺的利润也大受影响。中国建材上市刚融到20多亿元，愿意拿出近一半来收购徐州海螺。有人认为中国建材亏了，宋志平却说“如果我们买的是老母鸡，确实下蛋，就要多给别人几个月鸡蛋钱”。仅用一年时间，中国建材就收回了多付出的成本。

　　2007年4月，宋志平做出了更为大胆的举措。他将占据浙江水泥市场半壁江山的四家企业的负责人，请到杭州汪庄饭店喝茶。这并非常见的谈判方式，可他没时间一家家攻克，这些企业正在被其他竞购对手紧盯着。

　　由于恶性竞争导致的全行业亏损，四家企业当时都在寻求出路。为了说服他们与中国建材合作，宋志平端出“三盘牛肉”：“第一，价格公允，不强买强卖；第二，给民企留有一定股权；第三，老总们还可以继续做企业的CEO。”

　　最终，中国建材以这四家企业为基础，组建南方水泥公司。到了2009年底，南方水泥“加盟”企业超过100家，中国建材的水泥产能达到1.6亿吨，将海螺水泥远远甩在身后。

　　混合所有制改革是“国民共进”

　　中国建材的大规模并购重组，引发了外界关于“国进民退”的质疑。亦有相反的声音认为，这些溢价收购实际上造成了国有资产流失。但宋志平均予以否认。他强调，混合所有制改革不是“国进民退”，也不是“民进国退”，而是要“国民共进”。

　　他举例称，中国建材开展重组前，水泥行业的利润一年是80亿元，2018年水泥行业的利润是1546亿元。这笔利润，国资、民资、股民都有份。“就像一杯茶水，一加一大于二，可能水是国企，茶叶是民企，但混成一杯茶水喝下去，还要区分吗？”

　　在上市及重组的过程中，宋志平摸索出了“三七模式”股权结构：中国建材持有核心上市公司的股份不低于30%，其他投资机构及流通股不超过70%；在股份公司所属企业层面，国资持股70%，给机构投资人和原创业者留30%的股份。

　　当年参与“汪庄会谈”的民企老板张剑星，如今既是南方水泥的小股东，也是南方水泥的常务执行副总裁。在宋志平看来，张剑星们是天然的所有者代表，“在这些企业，如果你拿他一根烧火棍，他也会和你急”，这解决了一直困扰国有企业的所有者虚位问题。

　　“三七模式”股权结构，后来进一步被宋志平提炼为央企控股的多元化股份制，成为了“央企市营”理念的核心内容。由于中国建材的重组经验入选哈佛大学商学院案例，该理念也被一并收入，译为“Marketized SOE”（市场化的国企）。

　　除此之外，“央企市营”理念还包括规范的公司制和法人治理结构、职业经理人制度、企业内部机制市场化、按照市场规则开展企业经营。宋志平坚信，央企的实力加上民企的活力就等于企业的竞争力。

　　推开国企改革的最后一扇门

　　即便拥有带出两家世界500强的显赫标签，获得了《财富》CEO终生成就奖等重磅奖项，在任期的最后阶段，宋志平仍未停止脚步。

　　不久前，宋志平向媒体回忆起一位下属的告别。这位中层干部在工作上很优秀，民企开了三倍的工资挖他。下属很感谢中国建材的栽培，但因为有两个小孩，靠现有的薪酬没法养家，考虑再三决定离开。

　　宋志平感慨，如果没有好的机制，国企的高端人才、科技人才会不断流失。他有责任使用“新三样”（员工持股、上市公司股权激励和超额利润分红权），推开国企改革的最后一扇门。

　　目前，中国建材已经在旗下公司推动“新三样”改革。中材江西电瓷开展员工持股后，2018年利润总额同比增长70%。中联水泥进行了超额利润分红权试点，2019年上半年净利润同比增长150%。

　　在民企中，股权、期权激励早已深入人心。可国企一旦涉及到利益的重新分配，就有可能被扣上国有资产流失的帽子。“改革是艰难的，改革者承受着巨大的风险和压力。”宋志平对机制改革的困难有充分认识，但并没有退缩。

　　这位被下属描述为“态度温和”、“很少发脾气”的企业家，究竟有着怎样坚定的内心？“现在年龄大了一些，比较崇尚稻盛和夫，他是用了所谓敬天爱人利他主义的思想去经营企业。”宋志平曾这样描述自己的思想转变。

　　而在上世纪90年代，宋志平是美国商界传奇人物亚科卡的铁杆“粉丝”。亚科卡曾被福特公司无故解雇，但在成为克莱斯勒总裁后，他让新东家转危为安。宋志平聆听过亚科卡的演讲，甚至还将偶像的签名照压在北新办公桌的玻璃板下。

　　“我理解，在这个世界上没有不付代价的午餐。我理解，不管遇到天崩地陷都要勇往直前。”多年以后，宋志平仍能背诵起印在《亚科卡传》扉页上的名言。