阵痛中孕育着希望

    浙江水泥工业经过连续七年的高强度结构调整，水泥工业的技术结构发生了根本性的转变，新型干法水泥已占主导地位。2004年在宏观调控的大背景下，从下半年开始水泥市场出现了价格一路走低，水泥行业面临着能源价格居高不下、资金短缺、亏损面扩大等一系列困难，浙江水泥工业在技术结构调整基本完成以后又将面临着组织结构的调整。

一、浙江水泥工业的现状

2004年是浙江水泥工业具有里程碑意义的一年，主要体现在以下几方面：第一，浙江水泥工业由机立窑和湿法旋窑工艺为主导的生产方式转变为新型干法生产工艺为主导，新型干法水泥生产能力达到70%以上，新型干法水泥实际产量比例由2003年的36%提高到2004年的60%以上。第二，落后生产工艺开始加快退出市场，经过连续7年不懈努力，全省已有50%以上的机立窑被拆除，所有的湿法旋窑被淘汰，中空干法发电旋窑也逐步被关停，落后生产工艺由于能耗高、劳动生产率低，已经难于在浙江生存。省政府从进一步改善全省大气环境角度出发，规定在2007年底之前淘汰全省所有机立窑工艺。第三，2004年建成新型干法水泥生产线20条，全省累计建成70条，其中日产5000吨12条，日产2500吨30条，全省新型干法水泥熟料生产能力达到5500万吨。第四，全省水泥生产能力突破1亿吨，其中机立窑能力3000万吨。目前在建新型干法生产线10条，生产能力在1200万吨。

二、水泥工业的发展趋势

自2000年以来，全省新型干法水泥生产能力增长6000万吨左右，其中70%是在2003年和2004年建成的。期间市场需求量增长3700万吨，淘汰落后生产能力1500万吨，新增富裕生产能力800万吨左右，目前全省总生产能力在1亿吨左右，实际产量8000万吨。在水泥结构调整的过程中，先进与落后生产能力并存阶段，水泥行业出现激烈竞争，甚至恶性竞争是很难避免的，在这种情况下，我省水泥行业发展趋势会如何呢？不外乎会出现以下两种情况：一是在目前新型干法水泥工艺与机立窑工艺并存的情况下，虽然机立窑工艺由于使用的无烟煤比旋窑使用的烟煤价格低30%-40%，加上财务费用的成本相对较低，某种程度上机立窑工艺还有一定的竞争力，不会轻易自动退出历史舞台，但由于新型干法生产工艺所具有技术和效率优势，在经过激烈甚至残酷的竞争后，机立窑工艺被淘汰是其必然的结果。政府部门的作用就是采取必要的措施和政策，加快机立窑的退出，有利于环境的保护和资源的节约。二是在激烈的竞争中，除了机立窑被淘汰之外，新型干法水泥企业是否就一定稳操胜券呢？答案是否定的，如果说机立窑企业被淘汰的是其工艺和技术，那么新型干法企业被淘汰的是难以适应激烈竞争的投资者和管理者。竞争的结果是企业之间的兼并和重组，具有竞争力的企业通过收购兼并，规模会迅速扩大，最终形成若干个大型企业集团。 

三、水泥企业如何才能立于不败之地

水泥工业结构调整主要是技术、产品和组织结构的调整，在基本完成技术结构调整以后，产品结构完全可以根据市场的需求而进行相应调整，但企业的组织结构调整则需要通过市场竞争来逐步实现，使资源配置更趋优化。随着水泥价格一路下滑，去年上半年还沉浸在丰厚利润喜悦中的水泥企业在下半年突然面临激烈的低价竞争，一时难以适应，于是行业内出现了要求企业联合起来，成立价格联盟，抵制低价销售，维护行业利益的意见。且不说这种做法是否符合市场经济运行的规则，在全省有近300家水泥企业的情况下，就其可操作性是难以想象的，过去其他行业类似的做法基本都以失败告终就说明这一点。那么水泥企业尤其是新型干法水泥企业在宏观调控的大背景下如何来应对挑战呢？从企业长远发展的角度出发，笔者认为应做好以下几方面的工作：

第一，通过采取加强企业内部管理和节能降耗等措施来尽可能降低生产成本，以提高企业的核心竞争能力。由于水泥是比较单一的产品,低成本是水泥企业在竞争中取胜的法宝。前几年由于水泥市场价格较高，企业的精力主要放在规模的扩大和加快发展新型干法水泥生产工艺上,而相当一部分企业是在机立窑基础发展起来的，管理理念和模式还停留在对机立窑工艺粗放式管理阶段，对新型干法水泥工艺技术的掌握和管理水平相对比较薄弱，一些企业的技术经济指标离国内和国际先进水平尚有不少距离，使企业的生产成本相对较高。企业只有眼睛向内，抓管理、降消耗、上水平，才能充分发挥新型干法水泥生产工艺“优质、低耗、高效、环保”的优势。

第二,浙江大部分新型干法水泥企业是由各自独立的机立窑企业发展起来的，从全省范围看，70条新型干法生产线为54家企业拥有,平均水泥熟料生产能力为100万吨，最大规模的企业水泥熟料生产能力刚刚达到1000万吨，大部分是介于75-200万吨之间，目前处于群雄并起的阶段。随着市场竞争的加剧，它们之间的兼并、重组和融合将会不断发生，虽然这个过程可能是比较漫长的，也是残酷和痛苦的，但是难以避免。从世界水泥工业发展的趋势看，规模化生产是水泥企业进一步降低生产成本、减少物流费用和树立品牌优势的必由之路。为此，水泥企业应该从战略的高度来为自己定位，能否在今后的竞争中取得优势，是否有实力兼并其它企业，要审时度势主动与具有优势互补的企业进行联合或重组，尽快形成能与国内外大型企业相抗衡的大企业、大集团，以减少过度竞争和不规范竞争给企业带来的损失。

第三，要运用现代营销和现代物流管理的手段，拓展和占领市场。随着交通运输条件的改善，尤其是高速公路网络的完善，为水泥的销售半径扩大创造了条件。水泥企业规模也从过去几十万吨上升到几百万吨甚至上千万吨，企业生产地点也从一个扩大到几个甚至十几个，水泥的销售也从过去以当地为主开始向跨地区、跨省发展，竞争对手也从本地企业为主转为全省、省外甚至是国外来的大企业。因此水泥企业的销售也必须从传统的销售方式转向现代营销模式。如果说水泥生产成本的降低是水泥企业取胜的法宝，那么水泥物流的便捷和费用低廉则是水泥企业制胜的利器。要立足于运用现代信息技术和手段，对集团各个生产企业的产品实行统一营销，并根据每个客户实际需求情况，充分利用集团内生产企业所处的不同区位优势和最有利的运输方式（内河航运、铁路、公路、海运），以最低的运输成本和最短的时间将产品交给用户。如果一个集团下属的各个水泥分公司由于各自投资主体的不同，投资利益难于统一平衡而使各分公司销售处于自成体系，各自为战的状况，那么虽为一个集团，不但难于形成整体优势，而且在市场低迷的情况下，甚至会出现自相杀价竞销的情况，最终的结果是可想而知的。

有理由相信，浙江的水泥企业已经在水泥工业的技术结构调整中赢得了先机，那么也一定会在企业的组织结构调整中演绎出更精彩的篇章。（中国水泥网  转载请注明出处）