信息化如何支撑水泥集团化战略

 

 

　　从2006年12月31日国家水泥生产大集团战略发布以来，短短两年多的时间，我国的水泥行业结构发生的重大变化，2008年前60家大企业水泥产量占全国总产量的30.5%，其中12家重点支持的企业占全国总产量的18.6%。但离2010年末前10位企业生产集中度达到30%，前50家达到50%的规划目标相距甚远。未来一个时期内，以大集团联合重组、生产集中、优化资源配置、淘汰落后产能、节能减排为核心的行业结构调整仍是水泥行业的主旋律。

 

　　与水泥集团化战略相对应，水泥企业信息化建设如何更有效地服务于水泥集团的快速发展，架起信息沟通的桥梁，寻求与“大战略”（T型、大十字型等）相适应的发展策略和建设模式呢？

 

　　在产业发展上，以水泥为主，产业链延伸，多元发展；在管控上，加强战略规划，实现集团管控一体化；在运营上，节能减排、提高运行效率。

 

　　1.产业发展：以水泥为主，产业链延伸，多元发展

　　国家重点支持的水泥企业集团以新建、扩建、技改、并购、联合重组为手段，通过资源整合，快速提高水泥的产能，提高市场占有率。

 

　　在激烈的市场竞争中，实现向下延伸产业链（如商品混凝土、水泥构件等）和提高水泥产品附加值的产品结构调整。同时在惨烈的市场竞争中，为保持企业的竞争力，配套低温余热发电、处置城市废弃物、粉煤灰、矿碴等制造水泥等措施来拓展水泥企业的发展空间，多元化发展，如海螺塑钢、海螺立磨设备、海螺余热发电设备等产业。

 

　　２.集团管控：加强战略规划，实现集团管控一体化

　　水泥企业实施联合重组、资源融合后，集团下辖多家分散在不同区域、管理水泥各异的分公司、子公司。因此水泥企业集团相继加大集团化管控的力度，从战略性管控、财务管控逐步向业务管控发展，在销售、采购、财务、资本运作、生产、企业资产、人力资源等领域逐步实施从上到下的垂直管控，部分水泥企业集团采用一体化管控的模式，并取得了很好的效果和经济效益。

 

　　通过对各业务版块和职能部门的绩效指标的制定和相应的考核措施，加强了对下属企业的目标管理，各级之间权责清晰；实行全面预算，提高企业成本控制力度；加速资源整合，使企业形成优势互补，统一管理、优化配置实现企业价值的最大化。按减少管理层次，缩短管理链条的原则，管理扁平化，实行管理体制和运行机制改革、创新，完善绩效考核机制，建立战略性人才发展规划，建立高效的人才队伍。如海螺水泥管理着500亿元资产和2.5万名员工的总部员工只有30多人。

 

　　3.业务运营：节能减排，提高运行效率，拓展赢利空间

　　水泥行业的高能耗要求按“减量化、再利用、资源化”原则，节能减排，加大资源综合利用力度，充分利用水泥技术发展循环经济的途径，实现低能耗、低排放、环保为中心的理念。新建的生产线在开工的同时几乎都配套建设低温余热发电项目，粉磨节能、高压变频等技术得到广泛应用。标准化、规范化的管理手段又极大地提高了运行效率。

 

　　无论是处置城市垃圾、废弃物、生活污泥，还是处置危险有毒品或者利用工业废碴来煅烧水泥，都为水泥企业开辟了新的盈利空间。如某水泥厂水泥部分的利润占40%，而处置城市废弃特等产生的利润则占到了60%。提高发展质量，科技创新、管理创新成为大多水泥企业集团的重要选项。

 

　　二、信息化建设策略

　　支撑水泥集团化战略的最佳途径就是按“两化融合”的思路，以信息化手段来架起沟通和管控的桥梁。而信息化建设首先是要做好总体规划，全面梳理水泥企业集团的各种数据资源，整合信息资源，构建一体化的信息平台。

水泥企业集团信息化建设应关注以下几方面：

 

　　相对于其它制造业，水泥的信息化起步晚，应用单一，但这也正是水泥企业的优势所在，这恰如在一张白纸作画。而做好信息系统的总体规划，对于未来的信息系统建设有着重要的意义。总体规划的原则是：

 

　　1) 全面规划、分步实施：充分考虑和自控系统以及其它系统的接口，避免形成信息孤岛，将来再为分布各厂的信息系统花费更大的精力和资金；为此宜按照“统一规划、统一管理、统一标准、统一建设、统一安全”的原则，从技术层面尽可能避免各自为政、盲目建设、重复投资，从源头上保证信息资源的系统性、完整性。

 

　　2) 以点带面、全面推进：根据集团化管理的特点，从两个层面（集团、工厂）按将来“实时化运营”的要求，选取几家典型的厂，如2500吨、5000吨、10000吨等线型，取新型干法生产线的共性，形成“标准模式”在集团内其它企业实现快速复制。在系统的选择上，从ERP（企业资源计划）、EAM（企业资产管理）、MES（制造执行系统）等应用系统单元的推广。

 

　　3) 先进性与实用性相结合：尽可能采用开放的软件体系，考虑功能的实用性以保证系统稳定运行。同时，充分利用企业已有投资。

 

　　4) 信息集成、数据共享：规划内的所有系统相互之间能够很好集成，数据共享，并充分考虑到与自控系统（PLC/DCS/SCADA等）的集成。

 

　　2.资源整合与一体化平台

　　水泥集团化下，特别是联合重组后会下辖众多的分公司、子公司，每家公司的信息化应用水平不一，已经不同程度地应用了信息系统支持业务运行和管理。在对这些企业整合后，各集团与水泥厂之间、部门之间、各水泥厂之间的信息不共享，直接影响了集团的管控。

要实现集团对下属企业动态的、实时化的管理和产业链各环节之间的资源共享，首先要全面梳理集团的数据资源，统一规划，统一标准，统一制订企业的编码体系，包括物资编码、设备台账、销售编码、财务编码、人员编码、计划编码、供应商编码等等，集团上下统一“语言”，在此基础上，构建集团统一的信息集成平台，实现信息的高度共享。

 

　　3.以应用系统建设为核心支持集中管控和业务应用

　　水泥企业信息化对其它制造行业来说起步晚，重视过程自动控制部分，应用系统相对迟缓，由于缺乏统一规划，已有的单项应用系统无论功能还是系统之间的集成、数据共享性较差，着重于营销系统、财务系统、采购系统的应用，强调集团资金管控和财务管控，对业务管控，特别是对于管控一体化尚有很大距离。无论是60家还是重点支持的12家水泥企业集团中，除个别信息化应用较为广泛外（如华新、山水等）相对于外资（如台泥、拉法基）差距明显。大部分近两年着眼于迅速扩张，信息系统建设没有同步。

 

　　水泥集团企业应构建以企业战略为中心的信息化平台，以战略明晰分解、优化流程、简化结构为信息化工作的指导和目标。

在此基础上，构建涵盖集团核心业务管理系统和管理系统，如：建设涵盖集团财务、销售、采购、库存、生产、物流、资金、预算管理的ERP系统；建立全面的设备资产、工程、一体化备件供应链、维修维护以及动态控制的EAM系统；建立根据底层过程控制系统采集的生产实时数据，进行短期生产作业的计划调度、监控、资源配置、生产过程优化、质量监控、设备分配等工作，并有资源利用和库存情况的准确信息实时提供给ERP系统，实现自控与ERP系统有效联结的MES系统，这样总部可以监控分散在不同地区的每一条生产线的运行状况，完整了解生产线的各个环节，实现零距离管理；建立利用商业智能的决策支持系统，建立KPI指标体系，实时、动态地加以分析，及时做出决策。

 

　　无论是ERP系统，还是MES系统其难度、投资都是非常可观的，对企业可以说是彻头彻尾的变革，尤其对于并购重组的企业，面临更大困难。对于水泥这种资产密集型的企业，设备资产管理的模式、方法，生产线的线型、窑形都大同小异，减少备件库存、降低维护费用、合理安排检修、提高设备可靠性和运转率是共同的要求，所以不妨先从EAM入手，基本上一种线型系统应用起来，很快形成“标准模式”就可以快速复制到集团内的其它企业，这对于集团型水泥企业备件差异存储、资源共享的一体化管理有着非凡的意义。且投资相对较少，效益明显。

 

　　从水泥行业发展情况来看，这两年大的水泥集团的发展以新建、改扩建为主，总量快速突破，过度投资，产能严重过剩、竞争惨烈的问题十分突出，这与国家水泥产业结构调整“提高生产集中度”的目的是相悖的，要实现2010年前10家占30%，前50家占50%的规划目标，相关部门已经从总量控制、推进大企业的重组联合上着手准备。所以并购与联合重组将是大的水泥集团发展的主要模式。而集团对并购重组的水泥企业的管理问题亟待解决，唯一的途径就是借助信息化平台。

 

　　有两个例子很说明问题，一个是笔者认识的集团生产部经理，集团通过兼并重组产能迅速扩大，信息化工作没能跟上，他负责本省范围内10余家水泥厂的生产计划，兼管安全，每周多半时间在各厂奔波，行数千公里，天天体验美国大片。因为司机师傅为了省出时间多休息会儿，常常是以180公里的匀速飞驰在高速路上每天总要出几身冷汗，所以每周一在总部的第一件事就是给司机班开会讲安全。为什么？靠电话、传真、邮件根本无法掌握每家厂的计划进行情况，要知道生产线设备状态怎么样，哪台设备要检修等等必须到现场督着，相信这种管控手段在重点支持的集团中不只一家如此！

 

　　另一个例子是一个重点支持的水泥集团并购了一家公司，产能增了近600万吨，但两年多下来，效益上并没有什么贡献，集团的效益上仍要靠原有的两家水泥厂，这两家水泥厂产能占不到1/4，利润却占了2/3。尽管并购重组这十余家水泥厂都派出了总经理或书记，采用与这两家同样的管理方法。但一来制度流程并没有运用纯熟并固化为“标准模式”，二来没有办法派出一个团队（两家水泥厂没有那么多人可派），这样执行上就要打折扣。

 

　　所以我们在看到水泥集团做大的同时，也看到了集团化之路的阵痛。在高度信息化的环境下如何帮助我们水泥集团实现高效、流畅、实时的集团化管控，使得在集团化过程中，更好地把握速度和质量、规模和效益，在成为大块头的同时仍然保持健康；优化改进制度流程形成“标准模式”，并快速复制；强化企业间的资源共享，形成统一的经营理念和企业文化。

 

　　1.集团管控下的制度与流程标准化

　　对于水泥企业集团来讲，建立一整套完善的制度化、流程化的执行体系作为“标准模式”应用于新的企业是保证集团步调与发展一致、规避风险的唯一方法。而“标准模式”的建立就需要强大的信息化工具，将之固化到一个个的应用系统上，形成一个完整的集团化管控信息平台。比如， EAM系统帮助我们了解每一台设备的维修情况，维修预算、维修费用、维修计划执行、人员调配、设备故障、运转率、备件采购与库存等等。MES系统可以在总部监控各个水泥厂的每一条线的运转情况，零距离管理让生产部经理不再把时间浪费在高速路上，通过平台随时了解计划情况或者回转窑的温度，真正实现“鹰眼”监控。

 

　　信息化的过程不是对现有管理的复制，更多地是优化和简化，易于理解、易于控制的制度与流程才会更好地为人所接受和执行，这也是“最佳业务实践”的由来。那么对于并购重组的企业而言，原有的企业文化、管理理念如何更好地融合到集团统一的理念、模式中来呢？按“标准模式”导入集团统一的管理制度、流程成为必然地选择。

 

　　当导入体现“最佳业务实践”的流程制度后，固化到系统中标准规范相当于派出了一个管理团队来监督执行，这些严谨的控制流程不但让员工知道什么的事该怎么处理，同时形成了共同的价值观与行为指导原则，同时又能发挥员工的创新能力，使管理得以持续改善。

 

　　这样在进行投资和并购后，能以“标准模式”在最短的时间内按集团统一模式全面改进流程与经营方式，实现信息能力整合，迅速提升营运绩效和客户服务品质，进而有效实现集团化管控。

 

　　3.集团管控下的知识管理

　　集团化企业能否持续健康地壮大和发展，需要依靠能够快速、准确地决策能力与解决问题的能力，而能力提高的主要手段就是有效地利用现有知识资源、促进知识的内部流动，通过共享机制来实现，而实现知识共享的最佳途径就是利用信息平台。这点在联合重组后的企业实现知识传递、知识共享显得尤为重要。

 

　　再如，每家水泥厂都有几个维修高手，如何把他的经验和技能转化为企业的财富呢？不说全集团，哪怕是他所在的维修班恐怕都相当不易！毕竟孔祥瑞式的人物太少了。如果将他聘为维修专家组成员，当下属水泥厂发生故障后，通过网络化的信息平台实行远程维修指导是否可行呢？进而把他诊断故障的方法、维修过程等转化为标准作业指导，作为在线培训的教材，以及其它维修工在线维修指导，不但设备的故障隐患可以及时发现排除，而且可以大大提高维修效率。这样在集团统一的信息平台上，通过知识学习和管理系统，实现了知识的共享和传递。

 

　　在水泥企业集团化发展壮大的过程中，必须依赖当前的信息技术平台，而规划和建设一体化的信息平台才能更好、更有效的实现集团化管控。