新型干法水泥生产企业设备资产管理信息化探讨

　　近年来，我国的水泥工业处于高速发展的时期，水泥总产量从2002年的7.05亿吨增长到2008年的近14亿吨，新型干法水泥从2002年的不足20%，增长到2008年的60%多。水泥企业作为典型的资产密集型流程生产企业，设备运行、维护水平的好坏关系到生产计划的完成以及经济效益。特别是新型干法水泥生产线自动化程度高，对设备的运行、维护也提出了更高的要求，因一台设备故障停机而造成整条生产线停机数天的例子也不少见。对于投资数亿日产数千吨水泥的新型干法水泥企业，设备管理工作成为核心业务之一。同时，设备管理工作还涉及到基础管理、技术管理、工程管理和经济管理，专业性强、涉及面广，因此也是水泥企业管理中的难点。

 

　　另一方面，随着我国重点扶持12家重点水泥生产企业措施出台，水泥生产集团化并购、扩张的速度明显加快，区域分布、全国布局、集团管控、统一管理、降低成本、安全生产及管理精细化等方面的需要，现代化的水泥生产对企业的设备资产管理提出了更高要求。水泥生产企业从粗放式管理走向精细化管理的进程中，如何强化设备资产管理，优化企业资源配置，改善流程、提高效率，引入现代化的管理思想和管理方法，成为水泥生产企业各级管理人员所关注的重大问题。

 

　　由于企业自身的发展历程不同，各水泥企业在设备资产管理方面有不同的特点。这里我们主要从水泥企业设备资产管理的发展要求、制度建设和管理体制等方面探讨水泥企业设备资产管理的特点和难点。

 

　　1.现代化的水泥生产对设备资产管理提出了更高要求
　　水泥企业作为典型的资产密集型的流程化生产企业，设备资产的良好配置和安全高效运行在企业运行中起着举足轻重的作用。

 

　　(1) 水泥企业生产高度集中，上下工序关联性强，设备运行状态对企业生产和安全保障性要求高，并且设备管理的基础较为薄弱，家底儿不清，很多企业还没有建立设备台账。

 

　　(2) 高产高效，低能耗、低排放、高可靠性是时代的要求，也推动了水泥生产整体技术水平和工艺水平的提高，企业需要拼设备。

 

　　(3) 企业需要更为合理的设备资源配置，需要准确把握设备运行、维修状态，提高运转率。

 

　　(4) 设备的综合机械化、自动化以及复杂程度不断提高，设备维修护保养及维修的要求提高。

 

　　(5) 随着技术进步，设备的生命周期内（综合档案、运维费用、价值替换）的管理要求不断提高。

 

　　(6) 设备的开动率、综合运转率、故障率、维修效率等对企业生产影响巨大，对设备的即时状况掌控的要求更高，巡检、点检、流程化、规范化、标准化和可量化的动态维修方式成为工作重点。

 

　　(7) 用最少的人保证设备运行状态最佳是水泥企业追求的目标，在运行和维护过程中如何快速发现隐患、判断故障和修复故障是“高手”的看家法宝，如何把这种经验和能力转变为企业的财富，提高总体的维修效率是设备资产管理中需要解决的重要工作。

 

　　(8) 维修人员的工作量、工作效率、考核指标等很难量化，工作调度、工作分配，由事后维修变为预知性维修为主的动态维修，以及通过中控确定最佳维护点（在故障及设备失效之前维修或更换）等需要有效的手段来实现。

 

　　(9) 集团化使得企业并购和新建成为提高产能的主要方式，企业设备资产总量和种类快速增长，设备资产的配置和运行状况在企业的运作和管理中所占的比例越来越大，实施设备及备件的差异化存储、相互调剂、信息共享成为必然的选择，企业领导越来越感到需要一个平台对设备资产进行综合管理。

 

　　(10) 企业发展迅速，外部竞争激烈，机构、人员、制度、管理流程等变化快，需要从多角度保证企业设备资产投资的科学性，更好地保证设备资产管理的有效性和延续性，需要引入先进的管理理念和方法。

从上述水泥企业设备资产管理的特点可以看出，水泥企业的设备资产管理无论是在基础管理和技术管理的微观层面还是在集团管控的宏观层面都已成为了一个对企业的生产和发展有着重要影响的系统工程。

 

　　2. 管理制度和规程需要健全
　　我国水泥生产企业的设备管理模式根本上沿袭了原有的管理办法和规程。这些条例和规程随着水泥生产技术、工艺等的发展，有的已不能适应企业当前的管理要求，有的逐渐被淡化，而企业本身的设备资产管理规程的建立健全本身还要有一个过程，特别是针对新干法生产线设备资产管理的制度、规程、流程等不够系统、不够全面，这就造成了企业在设备资产管理方面只能因循旧的管理制度、管理流程，管理目标和要求不够明确，当企业的机构调整变动时（如同车间分散维修到由机修车间统一维护）时，与此对应的岗位变动、员工职责、考核机制、业务流程等都会发生变动，相应的制度不能及时建立起来，不能很好地与企业的生产和发展相适应。

 

　　根据企业的优化管理和发展要求，建立健全符合现代化生产线、生产方式要求和企业实际的管理制度和管理规程，是一个从宏观上强化设备资产管理的艰巨任务，同时也是必不可少的工作。

 

　　3. 管理体制需要理顺
　　水泥企业根据上级要求和企业本身管理需要建立了相关的设备资产管理机构，在集团一级由生产部或者专门的资产管理部进行管理，在水泥厂一级设置设备部或机电部，根据管理要求不同，管理机制也不同。如有的企业实行集中管理，则有专门的机修部负责，电气维修无一例外归属设备部或者机电部；有的企业在厂级设置设备部实施职能化管理，具体的维修工作则由车间负责。

 

　　从设备管理相关的机构设置可以看出，水泥厂一级对设备管理非常重视，具有完善的设备资产管理机构，各管理部门根据各自职责执行相关设备资产管理职能。在集团一级目前尚未具有统一管控、调度的强化的机构。在一些水泥企业中在管理体制方面或多或少存在以下问题：

 

　　（1）管理机构不够健全：在设备资产的基础管理、技术管理（含档案管理）和经济管理层面或多或少存在管理缺位，管理工作不够扎实；

 

　　（2）管理职责特别是交叉管理职能不够落实，多人负责又责任不清；

 

　　（3）企业快速发展，机构的调整变化以及管理流程、管理制度的调整不能适应企业设备资产管理的要求；

 

　　（4）从集团到下属公司再到车间，不能做到统一的管理机制，基础管理工作相对滞后，从而影响设备资产的有效管理；

 

　　（5）水泥企业“对标”流于形式，一方面缺乏有效的平台支撑，另一方面流于形式对企业的作用有限。

 

　　按现代企业制度，根据水泥企业的管理特点和要求，建立健全设备资产管理机制，是另一个从宏观上强化设备资产管理的艰巨任务。

 

　　4. 急需导入先进的管理思想，建立统一的信息化平台
　　综上所述，随着我国新型干法水泥生产线占主导地位，水泥企业精细化和优化管理的要求的技术装备水平的提高和进步，企业除了建立高效的管理制度和管理机制外，从管理层面上更需要建立现代化的信息化的平台作为支撑。通过这一以设备资产管理为核心的保障平台的建立，与设备资产相关的所有内容都纳入到这个统一的平台之上，包括设备资产管理、故障分析、工作管理、预知性维修、资源管理、作业指导书、安全管理、备件库存、采购、合同管理、工作流管理、决策分析等内容，从而强化设备资产管理对企业生产和发展的保障作用。

 

　　另一方面，一个先进的管理平台也支持企业逐步形成良好管理机制，并高效运作。

　　相对于其它行业来说，我国水泥企业的信息化建设相对滞后，多数企业还停留在销售、财务、OA、统计、磅秤、库存等单一管理的低水平应用层面。对ERP类较为重视，对设备资产管理则不太重视。但可喜的是，国家重点扶持的12家重点水泥生产企业的信息化建设日新月异，通过数字化来提高企业的技术和管理现代化，提高生产、安全、技术等各方面的工作和管理的管控能力和设备的可靠性。相对而言，设备资产管理特别是集团统一管控作为一个重要方面日益受到企业的重视。特别是当集团内有多个水泥生产基地，为实现各厂生产设备的调剂、备件差异存储、远程维修以及信息、资源共享的目标，建立一个统一的设备资产管理平台显得更为重要。

 

　　但受到企业应用水平、国内软件水平等方面因素的制约，水泥企业设备资产管理信息建设相对落后，与其它系统之间存在着信息不能共享，平台不统一，对企业的管理变化适应性不强，也没有建立设备资产的技术预警体系，更不能实现企业设备资产的知识积累（如将维修高手的经验和能力成为企业的财富）。更多的企业则处于Excel电子表管理和自己开发数据库程度水平，在设备管理、维修管理、备件管理之间缺乏有效沟通。

 

　　1. 信息系统建设目标
　　基于水泥企业在设备资产管理方面的特点和难点，水泥企业设备资产管理信息化系统应该在企业设备资产管理（Enterprise Asset Management，EAM）系统的体系下规划建设，其总体目标可以归结为：

 

　　1) 建立健全、完整、明晰、精确的设备资产管理体系，优化设备资源配置，将设备、工程、采购、库存、财务、生产等纳入到统一的信息平台上，实现集团设备一体化管控；

 

　　2) 建立以预知性维修为主的动态维修管理体系，实现维修与生产的动态平衡，维修工作的可视化、可控化；

 

　　3) 建立故障分析专家系统，实现在线培训和远程维修支持；

 

　　4) 建立设备预警系统，动态反馈设备运行状态，有效配置资源，实现知识管理；

 

　　5) 对备件的物流体系的全程跟踪和控制，实现备件资源的共享；

 

　　6) 建立设备管理标准化体系，实现管理创新、制度创新、流程创新、标准创新；

 

　　7) 建立设备资产管理协同工作平台，实现自动化工作流分配与控制，可根据业务流程变化随时调整工作流；

 

　　8) 建立安全管理体系，明确生产和维护中各种安全危害和事故隐患及其消除方法或措施，并把安全计划体现在每一份维修工作单上，减少和杜绝安全隐患；

 

　　9) 建立实时的KPI（关键绩效指标）管理体系，数据实时刷新并以图形方式显示在桌面上，以便于及时发现问题，解决问题；

　　10) 对维修预算、成本的实时归集与精确化核算。

 

　　2. 系统建设工作重点
　　我国水泥企业的集团化整合以及现代化的水泥生产的特点使得设备资产管理成为从宏观到微观均需要科学化、高效化和流程最优化的系统工程，而设备资产一体化信息平台应成为这一系统工程的运行支持平台。

 

　　这种管控能力体现在：（1）对设备资产投资（新建、技改、扩建）的宏观管理和微观控制，着重于对项目的进度、预算、费用、质量等的有效控制；（2）对生产装备技术水平的总体控制；（3）以KPI（关键绩效指标）为主线，实现实时化设备管理（即从总部可以动态了解每台设备的运行、维护、历史状况）；（4）实现设备、备件一体化管控，设备调剂余缺，备件差异存储、资源共享，有效降低库存和采购成本；（5）对维修资源的统一管控和对维修费用指标的管控。

 

　　信息化建设有三个的关键性问题：（1）设备管理的科学化；（2）工作流程最优化；（3）全面集成。　

 

　　设备管理的科学化是通过设备台账的定义和管理，提供正确的维修方法和工作指导；建立有效的工单管理系统，了解设备动态；通过预知性维修方案提高设备的可靠性；通过将维修工作中所涉及到的工作流程、人力资源、物资（库存、采购、合同）、技术（作业指导止、维修指南、专家系统）、安全（对应于每一项维修工作单的安全规范）、成本（人工、备件、耗材、工具、外协）等信息集成起来，最大限度地实现设备的科学管理。

 

　　在集团内把先进和成熟企业运转高效、流畅的业务审批与执行流程固化为集团统一的标准流程，从工单（维修计划和维修工作单）的申请、审批、执行、相关业务环节的处理，责任落实到岗位、人员，优化的业务流程避免了作业的反复、返工和重叠。优化的工作流程的运行将集团的管理模式和数据统一、规范起来，一致性的数据为决策分析创造了方便条件。这在集团新并购和新建水泥生产厂时可以实现“标准模式”的快速复制。

 

　　全面集成方案便于与企业的ERP系统、OA系统、MES系统、自控系统（PLC/DCS/SCADA）等其它系统有机地接口运行。

统一的管理系统使得具有相似生产线的水泥厂之间的横向比较成为可能，总部通过对多层次、多角度的分析，对不同企业的绩效进行真实评估，为有效制定预算和决策提供依据。

 

　　设备运行预警对企业的高效运行和安全生产有着重要作用，包括设备运行状态预警、大修预警、备件预警等。通常按（1）技术标准：如设备大修、点巡检监测等的预警；（2）业务需求：如设备安全隐患、设备故障隐患、检修工单等预警；（3）数据分析：如备件储备及库存、设备消缺、供应商信用预警等加以处理。

 

　　4) 建立标准和规范体系，实现知识和资源共享

　　随着装备水平的不断提高，如何通过信息系统的应用，将企业所积累的知识和经验转化为动态的标准体系。一个典型的例子是如何将“维修高手”的维修经验和能力变为企业的财富。如把他对故障现象、原因判定、处理的方法、工作步骤、所用工具等转化为标准作业计划（作业指导书），在维修过程中案例处置措施等转变为安全计划（安全操作指导书），通过逐步积累而成为知识再学习系统。

 

　　如果说水泥企业信息化建设在大型水泥集团初见成效，那么在设备资产信息化建设方面则面临着刚刚起步，但相对于ERP、MES等系统，设备资产管理系统（EAM）则相对业务单一，涉及部门少，无论是建设规模（投资费用）和实施周期都要短得多，且见效快、风险小、投资回收期短。如一家年产200万吨、备件库存2000万元的水泥厂，通过EAM系统的实施仅库存一项就可降低30%以上，3个月内足可收回投资。