福建水泥颠覆式变革上演绝地反击

　　“公司2019年上半年实现利润总额30922万元……”这是8月13日福建水泥半年报新鲜出炉的数字，这也成就了公司自2017年10月起连续21个月盈利的业绩传奇。

　　“过去的一年，不容易，福建水泥摘掉了多年亏损的帽子；不简单，经营业绩和产销量均创历史最好水平。”股东的评价是最好的褒奖。在这场被福建水泥人喻为为生存而战的扭亏为盈攻坚战中，福建水泥以自我革命精神，查找并整治各种存在问题，推行了一系列颠覆式变革上演绝地反击，打硬仗、打好仗，终搏得云开见月明。

　　“企业的初心是什么？就是三个‘最大化’，即股东的利益最大化、企业的发展最大化、员工的价值认同和获得感最大化。”福建水泥总经理何友栋说,“践使命，就是要把守初心上升到讲政治的高度，从股东层面、员工层面、公司层面进行脱胎换骨的治理，在战略上取胜，在战术上变革。”

　　话音落地，战斗打响。这注定是一场真刀真枪的战斗，福建水泥人别无选择！

　　战略协同扭转了“春秋战国”局面

　　2015年前，福建水泥受行业周期性影响，主营业务持续亏损。2015年水泥市场愈见严峻，彼时，公司面临能力、变革、生存三大挑战：人心惶惶、人才紧缺、各种思潮混乱；老国企旧有的观念模式根深蒂固；企业造血能力乏弱，命悬生死一线。

　　福建水泥何去何从？已严峻地摆上福能集团关于水泥板块的战略定位的研究考量上。

　　“企业联姻、抱团取暖、傍大款、共渡难关……”福能集团党委书记、董事长林金本开出一系列因企施策的战略良方。

　　2015年1月1日，福能集团和华润水泥联手开启了历史性战略合作。“历史会证明我们的合作是正确的！”林金本在两大集团合作之初预言。

　　战略协同的关键点就是规范市场秩序。水泥行业有周期性的波动，但福建省水泥行业的特殊性还呈现为整个水泥行业集中度低，各自为战，还有省外水泥输入参与竞争，外界比喻福建水泥业是“春秋战国”。

　　全省水泥产能达到1.1亿吨（不含省外输入），实际市场需求只要9000万吨左右，僧多粥少、无序竞争，福建省水泥在恶性竞争中陷于全行业亏损状态。作为福建省水泥行业自律委员会的会长单位，有着福能集团、华润水泥两大集团背景的福建水泥，为响应国家供给侧结构性改革、压缩过剩产能号召，大胆倡议并带头推行行业错峰生产。2018年错锋生产天数43天，2019年上半年错锋生产天数已达45天，实现了降产量不降效益、低碳节能环保、价格企稳上扬的协同效应。2018年，全省43条水泥生产线就实现了大面积扭亏为盈。

　　一些水泥企业从一开始的不理解、不配合，到后面尝到错峰生产带来的甜头，以福能集团和华润水泥主导的竞合之路一举扭转了“春秋战国”局面，引领行业从无序竞争走向有序发展的良性轨道。福建水泥也在省内水泥行业掌握了话语权，实现了两家企业战略联姻的初衷。

　　与此同时，公司高层还主动与省外水泥输入企业建立互信互通，改善市场环境，尽最大可能规避省外水泥的竞争压力。

　　颠覆性管理动了员工的“奶酪”

　　如果说，战略协同还只是公司高层的心头事，那么，全员绩效管理模式的导入则事关组织业绩达成及每位员工的切身利益。

　　改革先改观念。福建水泥公司权属工厂最早建于1958年，老国企“等靠要”思想因承相袭，一些员工仍然心存“活少、钱多、责任轻”的想法，生产不关注销售，销售不指导生产。员工工作苦乐不均，工资奖金“大锅饭”现象依然存在。

　　刀刃向内、自我革命。全员绩效管理的导入，可谓是颠覆性变革，打破了平衡，动了员工的“奶酪”，一石激起千层浪。

　　“什么？每月签业绩合同？定的工作量比平常大得多，怎么能完成？革命革到职工头上来了，我们已经够辛苦了，有本事向市场要效益去。”员工不理解、抵触、怀疑、牢骚，阻力漫天而来。

　　对标对表找差距。2015年华润水泥能效指标：吨水泥人工成本15元/吨，人均水泥产量达8000吨/人;福建水泥分别为34.96元/吨、2646吨/人，差距明显。

　　“能效指标一定要在市场有竞争力。”何友栋与班子成员将“严管理、强执行、促高效” 的华润水泥管理理念引入业绩导向，向旧有管理模式开战。

　　2016年3月29日—30日，上至高管下至普通员工，全员签订业绩合同。采取月（年）度等级强制分布的全员绩效管理，每人每月将各自任务分解至业绩合同中，签字承诺并确认，采取关键事件记录法和制定绩效等级红线规定等，让员工跳起来“摘桃子”，干多少活，拿多少钱。责任真扛走，绩效真考核。

　　“这个电耗指标打死也完不成。”说起当时福建水泥公司给炼石厂下达的熟料综合电耗62 kWh / t，炼石厂熟料分厂厂长冯辉至今记忆犹新，“我们当时的电耗是70kWh左右,为完成这个指标，我们从晚上10点开会一直开到凌晨4点。”“一模一样的窑，华润行你们怎么不行？”公司给他们撂下了狠话。

　　退无可退，到华润现场对标去。于是厂领导去了、车间主任去了、技术员去了。他们看到了差距，也找到了追赶差距的途径。当年，电耗指标就达到了业绩合同值60.8 kWh / t 。

　　“紧盯商业计划，紧盯业绩合同，这项工作我们没有任何回旋余地，必须坚定不移地推行下去。”三年来，何友栋逢会必讲以绩效管理牵引组织力，以管理提升推动价值创造，达到企业、管理者、员工 “三赢”的绩效管理理念，从2016年首提变革到2017年的深化、2018年的提升、再到今年“让强项更强，弱项不弱”的“1+N”管理目标，如今，绩效管理已进入常态化运行，成为具有福建水泥特色的公司管控实招。

　　蝴蝶效应随之而来。2018年福建水泥水泥产销量及经营业绩均创历史最好水平。全年主营实现利润总额66495万元，比预算增利17357万元，营业收入294737万元，比预算增加36843万元，全面实现扭亏为盈，超额完成股东下达的年度挑战值目标；海峡水泥从止血减亏到实现扭亏为盈；员工从抵触、被动接受到认可、主动接受再到自我管理，3年来，吨人工成本下降约14%/年、水泥人均产量提升约20%/年，员工收入同比2016年涨幅达20.3%。同时，推行绩效成果应用，对连续两年获得绩效A及A+等级的人员，给予增加300～500元/人·月的浮动工资。全新的业绩文化导向机制，让职工的创造力满血复活。

　　“这是中国企业控制权与管理权相分离的典范，是按游戏规则成功运作的结果！”对福建水泥所发生的一切变化和取得业绩，华润水泥周龙山主席给予高度评价。

　　从对标别人到部分指标被对标

　　“咱们的指标什么时候能赶上华润水泥？变追跑为并跑再到部分指标领跑？”在2016年9月的一次商业计划会上，何友栋抛出话题。

　　破题就是导入与管理手册、业绩合同相配套，与专业评价职能相融合的星级管理评价体系，统一运营评价标准，将对标管理、精益管理与绩效管理充分融合，引入SDA/SGA和Kaizon管理活动，持续落实“总部做实、基地做精”的高效运营管理模式。

　　公司总助王振兴介绍，2018年公司全年立项实施18个管理提升项目，基地工厂的短板指标持续改善，公司熟料综合电耗从70kWh/t以上降到58kWh/t以下、熟料标准煤耗从120kg/t以上降到100kg/t以内、公司窑运转率从46.92%提高到82.15%，备品配件库存资金占用年均降幅达10%以上。通过3年的努力，福建水泥公司与华润水泥对比，一部分指标赶上来了，一部分指标超过了，其中：安砂建福熟料标准煤耗指标达国家先进水平，安砂建福、永安建福、炼石水泥8#熟料综合电耗指标均创历史最好水平，安砂建福和海峡水泥成为福建省首批绿色工厂。从对标别人到部分指标被对标，个中艰辛只有福建水泥人能够明白。

　　“不能创造价值你还有存在的价值吗”这句话叫响在基地各工厂。

　　公司人力成本与华润水泥权属企业对比，差距不是一丢丢。要让企业有竞争力，就必须减员提效，实现人力资本增值。

　　“减员提效不是纯粹的减员减资,要减人不减资，让总体工资比竞争对手低，个体工资比竞争对手高，薪酬对内体现公平性，对外体现竞争性”。何友栋说。

　　他们主要的做法就是合岗并责。

　　“啥，要优化掉45人？” 今年7月份，公司所属6个化验室的212名员工将优化45人并实行负责人轮岗，优化率达21.23%，引来员工一片质疑。

　　为此，公司组织员工到华润水泥学院和海螺水泥企业亲自体验对标，员工从身心备受触动到理解接受，改革平稳推进。至此，2016年以来公司共减员398人，水泥产量却翻了近一番。

　　合岗并责提高了工效和收入。安砂智能化物流管理系统的研发并投入使用，让老国企装上新芯片。原来21人的门岗、地磅、开单3个岗位并成一个岗位，人员减至12人，引得华润水泥权属企业也派人来学习观摩。用员工赖章莉的话说有“三好”:“一好，收入上去了，一年多了一万多元; 二好，工作量减少了，原来都得到现场操作，现在盯显示屏就行了，晚上还可以睡个安稳觉；三好，岗位自豪感增强了，原来我就是个一线职工，现在有了管理职能。”

　　合岗并责提高了效率。按“小调整、大稳定”策略推进组织架构优化。推进永安建福与金银湖水泥管理整合，实现合并职能部室6个，共享矿山管理。试点余热发电人员配置优化24人。全面梳理劳务用工，2018年一次性清理劳务工40多人。

　　福建水泥公司党委书记王金星介绍：“我们导入操作、管理、技术三类薪酬晋升通道，2018年福建水泥人均年收入比上年提高15.41%，真正体现了企业为能力付薪、为业绩付薪、为岗位付薪、为绩效付薪的管理原则。”

　　下一步，谋发展以创新驱动引领转型升级将成为公司的重要工作之一。

　　当前，公司正举全公司之力支持炼石厂技改项目，也已将安砂建福二期项目排上推进项目议程。等待福建水泥公司的是下一个永不停步的征程。