再造中国水泥厂---海螺集团兼并收购的案例分析
最早的民族工业水泥厂
中国水泥厂建设于1921年9月，坐落在南京市郊区龙潭镇一个两面环山一面紧邻京沪铁路的狭小的三角地带，是继最早由日本投资的祁新水泥厂后，我国最早的属于民族工业的水泥厂。1923年，中国水泥厂从德国进口了直径2.25米、长46米的我国第一台湿法旋窑，日产熟料82.8吨。1927年，中国水泥厂从德国进口了两条直径2.85米、长60米的湿法旋窑，1933年又从德国购进了一台日产熟料170吨的湿法旋窑。至此，中国水泥厂形成了由4台湿法旋窑构成的日产水泥715吨的生产能力。这在当时的中国是最大的水泥生产企业之一，名声赫赫。
于1956年公私合营转变为国有企业身份的中国水泥厂，经过不断地技术改造，到上个世纪70年代，其水泥产量已经由解放前的最高年产12万吨，提高到50万吨左右。
困境中的中国水泥厂
进入改革开放时代，由4台小型湿法旋窑支撑的中国水泥厂，从旧社会到新社会再到改革开放后的市场经济，经过60余年持续疲惫的运转，再也无法适应工艺、设备不断现代化，产品生产成本持续降低，环境保护日加严格，规模化竞争日趋激烈的现代市场，老旧设备难以继续运转，企业已经走上了难以为继的苦苦挣扎之路。
为了救活曾经为国家建设做出过重要贡献的老国企，1987年经过国务院批准，国家计划委员会批复下达了中国水泥厂技术改造设计任务书，确定新建1条2000T/D熟料新型干法窑外分解水泥生产线。
中国水泥厂2000T/D生产线技改工程于1994年8月18日开工，1996年开始试生产，1999年11月29日通过国家有关部门验收。至此，中国水泥厂形成的年产熟料能力是110万吨。
眼前投资建设一条2000T/D生产线的投资是1.7亿元左右。当时正值我国通货膨胀时期，中国水泥厂2000T/D生产线技改工程实际投资达到了惊人的8亿多元，其中利用世界银行贷款2373万美元（折合人民币19700万元），国内银行贷款48630万元。该项工程的巨大投资和贷款给中国水泥厂造成了沉重的债务负担。加之老旧的生产线日显高昂的运转成本负担，内外交困将曾经让中国水泥行业为之骄傲的中国水泥厂压迫得几近窒息。老国企中国水泥厂走到了破产倒闭的边缘。
等待破产
到2001年年末，中国水泥厂的厂情是：
4台湿法窑艰难运转，吨煤耗至少是新型干法工艺的2倍以上，产能和产量都很低，设备陈旧，污染严重，有140名职工患上了矽肺病。饱经历史的落后工艺一方面因自身的运营成本高企而不堪重负，另一方面又面临着被国家产业政策强行淘汰的新的历史的必然。
2000T/D生产线在高额投资和巨大债务与利息的重压下，艰难运行。
人员负担高达4588人的中国水泥厂，到2001年年底，累计亏损3.3亿元，账面总资产12.4亿元，总负债10.8亿元，包括土地在内的净资产是1.6亿元。经法定机构评估后的企业总资产为4.6亿元（不包括国有划拨土地的使用权），负债10.9亿元，净资产是-6.3亿元。
同时，企业职工4个月没有领到工资，包括1年多的医疗费以及养老、失业、公积金等1500万元的费用没有着落。欠交税款2070万元，外欠原燃材料费用4000多万元。
中国水泥厂陷入无法经营、难以自拔的泥潭。早在2000年9月，中国水泥厂就已经成立了清算小组、外债小组和治安维持小组，等待政府有关部门对其实施破产倒闭措施。
海螺集团接手
何处才是中国水泥厂的新生之路？在中国水泥厂走向破产边缘期间，由于自身缺乏再生能力，“债转股”的试点因无法解决企业资金增量和现金流入问题而变得没有实际意义。中国水泥厂曾经也试图与周边企业捆绑成为集团，试图以此对外招商引资的努力，终究因为无法解决沉重的债务负担而被搁置。
作为中国水泥厂的政府控股集团南京化建产业集团，在尝试了各种努力后，最后将希望寄托于正在积极推进沿江沿海T型水泥发展战略的安徽海螺集团身上，希望让海螺集团兼并中国水泥厂，希望以此让中国水泥厂重获新生。
尽管深知兼并中国水泥厂面临着极大风险，但是正在迅速崛起、积极实施T型战略的海螺集团，经过多次协商，最终决定接受当地政府的邀请，与南京市政府确立了人、财、物联动重组方案，并确定中国水泥厂退出“债转股”试点，实现金融债务重组，对中国水泥厂实施承债式整体收购改制。重组方案于2002年6月10日正式签署。
由此，海螺集团兼并的中国水泥厂改制为中国水泥厂有限公司，海螺集团承债3.8亿元整体收购企业原有的生产经营资产。
一波三折的再造工程
再造一个老国企并非如一纸兼并文件般轻松。一定意义上说，重组改造一家老企业，还不如建设一家新企业来得快，来得容易。此中的艰难，不在于资金，不在于新生产线的建设，更多地是传统与现实的矛盾，管理与文化的跨越，意识与思维的超越。
已经习惯了企业亏损的中国水泥厂的职工，一方面对于企业的新主人抱有希望，欢迎他们的到来，另一方面又怀疑海螺集团是否真的有本事让已经破败不堪的企业起死回生，担心自己的利益是否会受损，担心自己的前途和命运由此变得动荡不定。当职工身份完成置换后，原来中国水泥厂的200多名老职工相继离开，或是由于担心自己的位置，或是因为不看好海螺所驾御的新企业的前景、不满意于重新调配的工种，亦或是另谋高就。许多职工的离开，既是新老交替的常见现象，也是对于生手海螺集团进入企业所提出的挑战。
在长期的计划体制下，作风懒散、管理松弛、效率低下是常见通病。中国水泥厂过去是2700名在岗职工，年生产50万吨水泥，一般的工人也配有助理，300多个民工为2700名工人所支配，扛管子、运材料、搬设备甚至于打扫卫生等苦活累活都是助理们的事。有的职工长期不到企业上班也照拿工资，2天的活儿5天完成还嫌时间不够，工人们最盼望的是停窑、修窑好多休息几天。就连戴安全帽这样的常识也被看做是累赘和多此一举。有的职工还吃里爬外，内外联手偷拿企业财物，甚至于还有一些当地农民或是职工亲属经常光顾企业食堂免费吃喝而无人过问。内外众多管理问题是海螺集团再造中国水泥厂所避不开的另一个严峻的现实考验。
原来的中国水泥厂尽管身处经济发达的江苏省南京市，但是接近矿山而建设的厂区其实只是一个都市中的偏僻村庄，由工厂而生的社区如同其他许多地处偏僻的水泥厂一样，企业与周围居民构成了一个自成系统的封闭的小社会。由于地理环境与地理文化的局限，有的老职工很难忘怀过去的“企业主人”身份，很难割舍老情感。这样的心理，这样的依恋和文化，其实都是对于企业新主人海螺集团提出了艰难的挑战。
职工的这些心理与现实矛盾的交织，反映到企业层面上，其实不过都是一种长期被计划经济体制呵护下的常态问题，是在国有企业内部长期沉淀的诸多矛盾和问题的一种表象。期间，不仅是机制的差异所造成的，也有管理的、文化的、心理的、观念的差异等所形成的。
在海螺集团兼并重组中国水泥厂的道路上，布满了冲突与挑战。在管理与意识领域里的重组，海螺集团足足耐心地花费了将近2年的时间。尽管期间也经历了一波三折，但是令人高兴的是，海螺文化如今已经被出身于中国水泥厂的绝大多数职工所逐步地理解、接受和认同。尽管期间也曾经困惑过，怀疑过，但是当新企业终于从管理混乱过渡到管理有序，从人心不稳过渡到人心思稳，从低效、懒散的传统过渡到对于不问过程的目标管理接受和自觉执行；当企业挺过了严峻的市场挑战，结束了长期亏损的无望局面时，老国有企业的再生终于有了一个坚实的群众基础和思想基础。
尽管海螺集团先进的企业管理制度如今可以说已经成功地移植到中国水泥厂这个老字号企业中，但是期间经过了长期的灌输和管理强化，经过了输送职工到先进的安徽白马山水泥厂进行实地“考察”锻炼等种种努力，经过了艰难的磨合。
至今，在处理与周遍村民关系的问题上，这样的磨合仍在继续。曾经过惯了依靠企业生存的周遍居民，以前就多次封堵企业的进出道路，不久前就三番五次地封堵企业大门，要求所谓的赔偿。这样的事情在过去，企业职工几乎不管不顾。不久前此类事情发生后，重组后的中国厂职工的表现就截然不同。职工们自发地组织起来，捍卫企业利益。
再造新企业筋骨
接手中国水泥厂的海螺集团并没有忘记当初的承诺：投资兴建两条日产5000T/D熟料新型干法窑外分解生产线及配套水泥磨系统工程。
一方面是作为古董的4台湿法旋窑的停产，以及2000T/D生产线的与生俱来的沉重包袱，另一面是狭小的三角地带对于新企业发展空间的地理限制。有着丰富的运作水泥产业经验的海螺集团，为了再造新企业筋骨，再造新企业的成长空间，毅然炸掉搬走了一座小山，兴建2条5000T/D熟料新型干法窑外分解生产线。这样的谋划是充满智慧的，同时表明了海螺集团重组中国水泥厂的真实性。第一条5000T/D生产线已经于今年7月6日投产，6天达产，8月份以来月均生产熟料15万吨。第二条生产线目前已经初露尊容，各种设备正在紧张而有序地安装着，年末投产。
海螺集团改制中国水泥厂的资金代价包括：3.8亿元企业债务、近12亿元的两条新线以及配套水泥磨系统等资金投入，合计16亿元。巨大的投入就是要造就新企业的筋骨，造就新企业新的装备与工艺，并以此造就新的企业竞争力。
4台经历太多风雨、铁色斑斑的湿法旋窑及其饱经历史的黄里透红的厂房，在彻底地完成了他们的使命之后，已经静静地横卧在那里很长时间了，只等一声号令在不久的未来被拆除，取而代之的是两台现代化的配套水泥磨工程和优美的绿地。
在靠近厂区的地方，放眼望去，两条雄伟的5000T/D生产线横卧在山脚下，与两面的环山构成了一幅美丽的现代山水画。
这幅现代山水画的一个内容少不了那条日产2000T/D熟料的生产线。经过改造，这条生产线的日产能力已经成功地稳定在2200吨以上，有时甚至可以达到2500吨以上。
这幅山水画的灵性之笔，就是由2条作为先进生产力代表的现代化的水泥生产线。重获新生的中国水泥厂有限公司已经成为年产500万吨水泥的具有强劲市场竞争力的现代企业。
新的感知
尽管海螺集团只是派出了几个管理人员，但是经过2年时间的持续整合，职工们的感受已经全然不同。
过去与现在的对比，有的职工评论期间的差别是天壤之别，也有的职工称之是一个天一个地，过去是地，今日是令人知足的天。
过去是2700名在岗职工，50万吨水泥的年产量，现在是1500名在岗职工，500万吨水泥的年产量。现在是推行目标管理，没有了工种的概念，生产需要就是作息表。
过去是上不见天，下不见地，厂区内粉尘弥漫，日久天长很多地方厚过1尺的粉尘已经凝固成一体，周围居民也整日禁闭窗户，需要晾晒衣被时只能耐心地等待工厂停窑检修期间宝贵的几天时间，黑色或是灰色服装成为企业职工穿衣戴帽的流行色。如今，作为当地几大怪之一“龙潭的灰漫天盖”已经成为历史，厂区露出了如荫的绿草和树木，统一印有海螺集团标志的浅蓝色厂服映衬出的是职工焕然一新的精神风貌。
过去是企业亏损一大把，改制后的2002年9月~12月公司就实现利润45万多元，2003年实现利润2772万元，2004年头9个月实现利润526万元。过去企业的困难和重组后的转机，让职工在亲历的改革改组中感受到了现代企业的内涵，看到了过去亏损和如今重组的必然性。
过去的今年自4月份开始的宏观调控，伴随着煤炭价格大幅上涨，以及后来的水泥价格大幅度下滑，湿法窑的停转，头7个月公司累计亏损300多万元。到了8月份，5000T/D生产线投产头1个月，公司即扭亏为盈，实现盈利50万元，9月份在水泥价格更低的情况下实现的利润继续盘升至145万元。先进生产力让中国水泥厂彻底走出了泥潭，也让职工见识了现代产业竞争的高级形态。
过去是五六百元的低工资，并且常常被拖欠，干多干少一个样。重组后，原有的利益格局被打破，原有的一部分人的不当利益被阻断，取而代之的是符合现代企业制度要求的酬劳制度，职工平均收入大幅提高。
……
经历了“生”与“死”考验的中国水泥厂的许多老职工，过去有着一种被收购的感觉，如今已经可以比较准确地理解资本与劳动的二者关系，对于新企业的预期也趋向合理。企业管理和文化建设正在逐步地走向平稳。从一些老职工发自内心的真诚话语中，记者感受到了他们对于重获新生的中国水泥厂有限公司的今生更加珍惜，对于中国水泥厂有限公司的美好前景与未来更加期待。
一家历史负担沉重的老国有企业，在海螺集团收购兼并后，通过建立现代公司治理结构，转换企业经营机制，以先进的水泥生产线淘汰落后装备，已经成功地转换为一家现代企业制度框架规范下和拥有先进生产力的企业，其中的代价固然不小，磨难固然也不少，但是由此带来的多赢结局则是难以用现金价值衡量的。包括过多人员的有效安置，以及如何提高人均劳效等问题，还需要假以时日，通过进一步发展产业规模等措施加以解决。
没有企业重组改造，就没有今日的希望。没有曾经的阵痛，就没有今日的安定。中国水泥厂是庆幸的，中国水泥厂的职工是庆幸的。
海螺集团的旗帜是“世界水泥看中国，中国水泥看海螺”。海螺集团重组中国水泥厂的启发是：对于老国有企业的重组，仅有资金投入是不够的，管理、文化和观念的重组更为艰难，国企改造与改革更是一项系统工程。（中国水泥网 转载请注明出处）
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