中国建材：遵循规律 创造奇迹

　　“多少事，从来急，天地转，光阴迫，一万年太久，只争朝夕”。

　　北京，紫竹院南路2号。在这座极不起眼的五层小楼里，一张牌匾静静地挂了十年。十年之间，世事变迁，牌匾上的诗词成为小楼和它的掌舵者最本真的写照。

　　在追寻理想的信念支撑下，在只争朝夕的生命节拍中，一个凤凰涅槃式的巨变奇迹破茧而出：从20亿升至近2000亿，销售额整整提高100倍；从市场竞争中的落魄者变身佼佼者，被誉为竞争性央企的典范；从一个濒临破产的小企业成为世界500强，发展速度之快让世界瞠目。

　　这座小楼的主人，名叫中国建筑材料集团有限公司。这家企业的掌舵者，名叫宋志平。

　　中国建材为何能在十年时间实现如此飞速的发展？宋志平的一句话道出了其中秘诀：“有人说我们创造了跨越式发展的奇迹，但我觉得任何奇迹一定越不出规律的界线。成功不是因为我们多聪明，我们只是一群发现了规律，并老老实实循着规律做事的人。”道生一，一生二，二生三，三生万物。一个看似简单的答案，却包含着最不寻常的企业制胜法则。

　　装引擎——战略驱动发展，目标引领航向

　　时间倒回到2002年。这一幕曾真切地发生在中国建材身上。资不抵债，房产被法院叠封，银行不肯贷款，汽车被债权人拉走，旗下壁纸厂、塑料地板厂、建筑陶瓷厂几乎全部亏损，偌大一个企业风雨飘摇，几近破产。面对这副“残棋”，原总经理有点悲壮地对继任者宋志平说：“我从弹坑里爬出来，你又进去了。”更为戏剧性的是，就在任命当天，坐在主席台上的宋志平收到了一份特殊的“贺礼”——一张法院传票，某债权单位要冻结公司财产。那时公司账上趴着32亿逾期负债。财务室被贴上封条，财务人员只得晚上偷偷进去办公，白天再把封条粘好。经过了整整一年的债务重组，公司才从沉重的债务泥潭中艰难地拔脚出来。

　　“没有当年的战略转型，我们早就和许多老国企一样无声无息消失了。”对于中国建材的很多“老人”来说，十年前的那幕记忆有着切肤之痛。狭路相逢勇者胜。转机，出现在痛定思痛后的一场背水之战。

　　经过充分思考和研究，宋志平带着集团毅然决定调转船头，生根大行业、大产业。2003年，中国新型建筑材料集团公司更名为中国建筑材料集团公司，由规模较小的装饰建材行业回归水泥、玻璃等建材行业主流，从此逐步发展成为集制造、科技、物流为一体的综合性建材产业集团。种瓜得瓜种豆得豆。这次战略调整打开了进军大宗建材的通道，为日后成为世界级建材产业集团奠定了基础。其后，根据外部环境变化和企业发展需求，中国建材又进行了两次战略调整。一是在学习科学发展观过程中把发展思路概括为：大力推进水泥和玻璃产业的结构调整、联合重组和节能减排，大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料。二是进一步丰富、充实“大建材”战略，涉足钢材、水泥、木材三大业务，加快国际化进程，建设具有国际竞争力的中国最大的建材综合供应商。

　　在充分竞争，没有垄断，也没有高额利润的行业中，中国建材不断校正发展方向，在正确的战略指引下，缺什么找什么，迅速成为全球第二大建材企业。在产业领域，水泥年产能3亿吨，世界第一；玻纤年产能超过100万吨，世界第一；纸面石膏板年产能14亿平方米，亚洲第一；兆瓦级风电叶片年产能1.5万片，全国第一；T300以上碳纤维系列产品规模化生产能力（原丝及碳丝）5000吨，是国内最大碳纤维供应商。中国建材拥有全国技术水平最高、最具权威性的科技研发和工程服务机构，拥有管理先进、最具竞争力的进出口贸易与物流分销体系；在30余个国家设立分公司，在国际建材物流贸易领域，水泥玻璃等建材工程市场享有较高声誉。

　　“凡事都想在前面一步，以战略驱动成长，以目标引领航向，这正是跨越式发展的关键所在。”宋志平感慨道。

　　强内核——强化科技创新，推进产研结合

　　一个是行业的龙头企业，一个是行业的科技摇篮。

　　一个因低端竞争面临转型，一个因转制下海苦于生计。

　　2005年2月的一天，中国建材集团和中国建材院成功“牵手”，成了一家人。一年之后，中国建材集团原有12家科研院所与中国建材院再次“牵手”，组建成立中国建材总院。

　　从此，故事的情节变了。

　　一个是国家级创新型企业，一个是行业“中央研究院”。

　　一个装上了科技强企的内核，一个潜心于科技研发与服务。

　　从此，故事的结局变了。

　　向着具有国际竞争力的世界一流企业，它们一起迈进。

　　科技是第一生产力。只有坚持科技创新、增强自主创新能力，才能做到棋高一招、领先一步。

　　国务院国资委王勇主任曾在中央企业科技创新工作会议上指出，要进一步推进产研合作，共同推进科研成果的产业化、工程化，实现创新资源的协同效应和科研开发的规模效应。作为国家级创新型企业和建材行业的领军企业，中国建材坚持把科技进步和科技创新作为加快转变经济发展方式的重要支撑，以科技资源优化配置为基础，以科技与产业协同为途径，不断完善科技创新体系，加强科技创新团队的建设和培养，增强自主创新能力，推动转型升级，企业核心竞争力得到全面提升。

　　中国建材与中国建材院，中国建材院与集团所属科研院所的“两次整合”，实现了“两个集成”，即科研与产业的集成、科技资源的有效集成。在此基础上，中国建材充分发挥总院以国家、行业研发和集团技术创新支撑为核心的“六大平台”作用，走自主创新和集成创新相结合的道路，加快科技成果产业化速度，大力推进水泥、玻璃产业的结构调整、联合重组和节能减排，大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料，引领了行业结构调整、节能减排和低碳化进程，成为建材工业科技进步的主体力量和领军企业，为集团进一步做强做优、成为有国际竞争力的世界一流建材企业打下坚实基础。

　　这些年来，中国建材承担国家科研项目硕果累累，在行业关键性、共性技术的开发方面成效显著。一批重大科技成果成功运用于北京奥运、世博、高铁、三峡、核电站、神舟飞船及武器装备等重大工程和项目建设上，为促进国民经济快速发展做出积极贡献。

　　一个企业从表面上看去只是一组数字，如销售收入的多少；再往里看，就是技术专长。在宋志平看来，不论是面对当前严峻的经济形势，还是展望今后的发展，“科技”二字的重量勿庸置疑。“纵观那些在危机中站立起来的巨型企业无一不是经过技术创新和转型升级而崛起的。企业必须着力增强科研实力，强化产研结合，提升企业核心竞争力，才能打造百年老店，实现基业长青。”

　　扩规模——推进联合重组，引领行业健康发展

　　2007年初春，西子湖畔，著名的汪庄饭店。几位茶客从早晨一直喝到晚霞满天。喝茶者是浙江水泥、三狮水泥、虎山水泥、尖峰水泥四家企业的掌门人，请客者正是宋志平。

　　喝茶者并不轻松。外面的水泥市场惨烈至极，200家企业群雄混战，水泥价格从每吨400多块打到200块以下，手里的企业虽占据浙江半壁江山，但在行业整体性亏损的局面下亦是无力招架。请客者也不轻松。要确立中国建材的行业领军者地位，打造南方水泥是一颗关键落子，面前的四位又是关键中的关键，在他们都找好下家的前提下，说服其加盟可谓“虎口拔牙”。“只有大家联合起来形成一个主体，才能达到市场协同、市场健康化的目的。”最终，宋志平凭借共生多赢的先进理念打动了四位大佬，赢下这场改变未来中国及世界水泥格局的经典战役。

　　2007年9月，在上海、浙江、江苏、湖南、江西、福建“五省一市”，不产一两水泥的中国建材，成立南方水泥，继而将150多家水泥企业揽入麾下，产能超过1.3亿吨，成为东南经济区最具影响力的大型水泥集团，扭转了当地全行业亏损的局面，创造了世界水泥发展史上的奇迹。目前，中国建材已在淮海、东南、北方、西南构建起四大核心战略区域，水泥产能达3亿吨，成为全球最大的水泥制造商。

　　在很多人看来，并购多是剑拔弩张的博弈。但中国建材的联合重组却都以皆大欢喜而收场。事实上，中国建材之所以选择联合重组的方式，又为什么能够成功，其背后有着很多针对行业与企业、历史与未来的审慎思考。

　　“过去30年，我国经济高速增长，企业发展主要是靠投入、靠增长。现在到了中速成长阶段，大多数行业都出现了过剩状况，企业只能靠存量优化和转型升级实现可持续发展。”在宋志平看来，企业的战略选择必须首先遵从于外部环境的变化。

　　就行业来看，“大而不强”一直是沉疴顽疾。产业规模大，但产能过剩、企业分散、集中度低、竞争无序、效益微薄、节能减排形势严峻等问题突出。

　　把准“脉”不易，对症下“药”更难。

　　中国建材认为，在过剩经济、饱和市场里，企业不能光考虑自己，必须考虑整个行业系统的最大优化。不光要治自己的病，还要去治系统的病。覆巢之下焉有完卵。通过联合重组实现存量优化，通过理性竞合重塑行业价值，宋志平开出的这副“药剂”，对于建材行业靠建新线“滚雪球”发展的传统模式来说，无异于一场变革。

　　2006年中国建材在香港上市，资本运作和联合重组两个轮子同时启动。一家央企改写行业命运的历史就此上演。

　　在国家产业政策的引导下，在国资委的支持下，面对我国经济发展和行业结构调整的双重机遇，中国建材顺势而为，充分发挥大企业的影响力和带动力，走了一条以联合重组取得规模优势，以技术进步实现节能减排，以市场协同抑制恶性竞争，以管理整合提升盈利水平的经营发展之路，进而提升行业集中度，引领了行业的转型升级与可持续发展，推进行业实现从重速度到重效益、从重数量到重质量的转变。饱受弊病之困的建材行业找到了一种新的活法！

　　合纵连横要有“术”。从区域选择、指导原则，到操作原则、行为原则，再到重组方式、人员安置等等，中国建材对联合重组的每一个环节都想得清楚、做得规范。其中，以市场方式公平合理定价、创造协同利益并给创业者留有股份、保留原有团队并提供圆梦舞台，这三个做法更是受到欢迎，加盟者称之为美味的“三盘牛肉”。此外，“三五管理”、对标管理、辅导员制等行之有效的管理整合方法，全面提升了企业盈利能力和市场竞争力，保证了联合重组的成功。

　　没有强买强卖、抢占地盘，而是凭借全新的发展理念和盈利模式，中国建材的联合重组一路风驰电掣。自2006年以来，集团围绕主业，积极稳妥地跨所有制、跨区域、跨行业吸纳了481家优势企业，退出218家劣势企业，带动了不同所有制企业的共同发展。

　　“企业的发展不能以我为中心，而是要将自我价值纳入到社会进步、集体成就之中。在与自然和谐、与社会和谐、与竞争者和谐、与员工和谐的过程中实现包容性成长。”成功者之所以成功，是因为其参透了真谛并付诸行动。读懂了包容与共生多赢，重组的秘诀就变得顺理成章。

　　但包容性成长并非易事。多年来为行业健康发展一直奔走呼号的宋志平自比“啼血杜鹃”。面对今年严峻的行业形势，他更是深感责任山重：行业发展要有大智慧、大举措，解决“多”，就要坚决减量，稀释过剩产能；解决“散”，就要推进重组，提高集中度；解决“乱”，就要市场协同，限产稳价。

　　活机制——坚持两个毫不动摇，践行“央企市营”模式

　　2012年6月3日，中央电视台《对话》节目录制现场。陪同嘉宾宋志平前来的是两位身份特殊的人——一位是南方水泥常务执行副总裁张剑星，一位是南方水泥党委书记姚季鑫。这是中国建材麾下的两员“大将”。说他们特殊，是因为他们一个曾是民营企业老板、一个曾是地方国企老板，在浙江水泥工业界堪称叱咤风云的人物。

　　“加入中国建材，由‘独霸一方’的大户变成了打工者，不觉得辈分儿低了吗？”主持人陈伟鸿的问题抛向两人。

　　张剑星：“中国建材先进的理念和机制吸引了我。从行业健康化角度推进联合重组，站得很高，而且很负责。联合重组不是‘拿钱走人’，而是平等共享。‘央企市营’理念也很现代。”姚季鑫：“央企具有政策优势、资源优势、规模优势、资本优势、技术优势，它承担了维护行业利益的重担，‘解放’了陷于混战的水泥企业。”

　　信任激发了热情。于是，人们看到了不可思议的现象：很多民企老板，过去起早贪黑地忙着为自己赚钱，如今成了中国建材的职业经理人，很多人已是亿万富翁，却依旧披星戴月、废寝忘食，在中国建材的队伍里愉快地、投入地打工，甚至比过去更敬业。

　　央企这几年的快速发展是不是因为“吃偏饭”？国企与民企是不是如外界传言的那样水火不容？其实不然，中国建材通过自身的市场化实践中给出了回答。

　　中国建材的发展经历过国企脱困的阵痛，但在果敢迈入市场后，在改革的浪潮中完成了再造和重生，取得了机制的优势，活力和竞争力极大地增强。在不断探索的过程中，中国建材坚持并推行“央企市营”的经营机制。“央企市营”包括五点核心内容：一是央企控股的多元化股份制，即产权多元化，这解决了单一产权容易产生的弊端；二是规范的公司制和法人治理结构，即按照公司法规范央企的相关制度，使公司真正成为市场竞争中的法人主体，同时推行外部董事占多数的董事会运行机制，明晰董事会、经理层的责权利，实现行权顺畅；三是职业经理人制度，即董事与经理人要通过社会化、市场化方式选拔，用市场化方式解决好企业经营的委托代理；四是公司内部机制市场化，即用人用工及分配机制等方面与市场接轨，使企业真正做到干部能上能下、人员能进能出，收入能升能降；五是依照市场规律开展企业运营，不仅产品与服务的经营与创新遵循市场规则进行，而且和民营、外资企业合作共生，追求包容性成长模式。

　　中国特色社会主义市场经济，是多种所有制高度融合的经济。中国建材市场化经营的成功实践证明，央企和地方国企、民企有巨大的互补性和融合性。央企和其他所有制企业的关系，是多赢和共生的关系。央企有人才、创新力、品牌等方面的实力，民企在市场中有活力、激励机制和职业化精神。央企的实力加上民企的活力等于企业的竞争力。大企业和中小企业、国企和民企在整个产业链中相互关联，是大河和小河的关系，处于共同的系统之中。

　　中国建材的“央企市营”模式体现了牢牢坚持“两个毫不动摇”的基本原则，为深化国有企业和经济体制改革提供了崭新的思路和重要的样本，被誉为“坚持和完善我国基本经济制度的典型范例”。

　　宋志平指了指桌上的杯子：一杯茶水，水可能是国企的，茶可能是民企的，变成茶水后能分清哪是国企哪是民企吗？在中国特色的社会主义体系中，不同所有制企业相互理解、彼此融合是大趋势，也是必然规律。

　　提境界——规范的制度约束行为，先进的文化指引心灵

　　1980年，24岁的宋志平第一次出国到瑞典学习，参观了沃尔沃等欧洲大公司：大开间办公室，每人一台电脑，立体仓库……在他眼中，一切都那么令人着迷，又那么遥不可及。什么时候中国企业才能达到这样的现代化水平呢？

　　历史不断演进变化。2009年，曾聚焦过欧美水泥业重组的哈佛大学教授鲍沃将目光投向中国，投向中国建材。他被这样一个奇迹所吸引：一家企业掀起的联合重组风暴，改写了中国及世界的水泥格局。“这一定是件惊天动地的事情。”经过两年实地调研，中国建材案例于2011年走进哈佛讲堂，成为全球商业领袖和商学院学生管理实践创新的范本，为世界认识中国企业打开了一扇窗。

　　从向西方学习，到东西方互相学习，中国企业逐渐开始在世界舞台上崭露头角。在2012年世界500强企业榜单中，中国公司有79家，仅次于美国位居全球第二位。中国建材列365位，居全球建材第二。

　　国际竞争归根结底是大企业之间的竞争。培育更多具有国际竞争力的大企业，是我国完成复兴大业、屹立于世界民族之林的必然选择。对于央企而言，不断做强做优、成为世界一流，既是通向大企业的必由之路，也是实现自身发展的责任和使命所在。

　　过去十年中国经济的快速发展为大企业生成提供了沃土。中国建材集团紧紧抓住机遇，创新发展模式，转变发展方式，走一条资本运作、联合重组、管理整合、集成创新的发展道路，成为拥有13万员工、600余家企业、资产超过2000亿的大型产业集团。

　　如此大一个“盘子”，对于总部不到100人的中国建材集团来说如何确保其有效运转呢？中国建材集团推行了一套“格子化”管控模式，包括治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理数字化和文化一体化。通过精准管控，下属企业的职能分工、经营模式和发展方向都固定在相应的格子中，实现了步调一致、有序经营。就像盒子里的巧克力一样，打好格子，才不会粘得七七八八。

　　中国建材集团在用规范的制度约束行为的同时，融合的企业文化是一道独特的风景，被视作指引心灵的企业宗教。中国建材集团的文化体系包括“善用资源、服务建设”的企业使命，“创新、绩效、和谐、责任”的核心价值观，“三宽三力”（为人宽厚、处事宽容、环境宽松，向心力、亲和力、凝聚力）的人文环境，“敬畏、感恩、谦恭、得体”的干部素养。对中国建材集团来说，领先的思想、融合的文化是企业的重要软实力，推动了集团的快速协调发展。作为中国第一、世界第二的全球建材行业领导者，在未来的发展中，思想和文化将更重要。

　　“世上无难事，只要肯登攀。”宋志平的目光温和而坚定。过去十年，在激烈的市场竞争中，中国建材人用辛勤的付出和敢为天下先的创新精神成功演绎了一个稳健经营、业绩优良、行业整合、快速成长的精彩故事。面向未来，“十二五”发展蓝图已经铺就，善于发现规律并说到做到的宋志平和中国建材定将在新的故事中书写新的奇迹。