吴文贵：走集约发展之路，促行业转型升级

　　编制按：2013年12月10日，由中国混凝土与水泥制品协会与中国水泥网联合主办的大型混凝土企业发展与管理架构论坛在浙江宁波召开，此论坛是2013年度中国混凝土与水泥制品行业大会分论坛之一，中国混凝土与水泥制品协会副会长、中建西部建设股份有限公司董事长吴文贵以《走集约发展之路，促行业转型升级》为题作报告，主要围绕对中国混凝土行业的总体认识、中建西部建设重组情况介绍、对行业集约发展的探索与尝试、公司未来的发展思路等四个方面做了主题报告。

中建西部建设股份有限公司  吴文贵

　　一、对我国混凝土行业的总体认识

　　我国商品混凝土行业起步于上世纪70年代末期，发展于上世纪90年代中期。三十年来，从无到有，从弱到强，不断改写着中国城市发展的新纪录。今天，年产值已超过5000亿元，成为支持国家建设、推进经济发展的重要支柱产业。

　　虽然近年来我国商品混凝土行业获得了较大发展，但与发达国家相比，差距依然巨大。

　　2011年，全国生产使用混凝土37亿立方米，而预拌混凝土仅11.8亿立方米，占比32%左右，而同期的欧美国家占比84%；2010年，中国人均消费混凝土0.4立方米，仅为欧美人均消费量的42%左右；2012年，中国混凝土十强企业平均产量1167万立方米，仅为世界十强平均产量的50%左右。由此可见，我国的混凝土产业发展还是比较滞后。

　　造成这种差距的表面上的原因是由于国内混凝行业进入门槛低、重复建设严重、行业高度分散、粗放式发展、同质化竞争等问题，严重制约着行业的发展。

　　而从更深层次讲，我国混凝土行业发展与欧美混凝土行业发展差距产生的原因可归为四个缺乏：

　　1、缺乏符合时代进步的发展模式：国内的混凝土行业发展一直是走简单复制的发展模式，缺乏资源的整合、缺乏市场的细分、缺乏产业链协同、缺乏资本的运作；

　　2、缺乏颠覆性的生产组织变革：混凝土行业三十多年的发展，尚未出现影响整个行业的颠覆性的改革创新、没有形成实现生产效率大幅提升的特色经验与做法，从而难以实现整个行业跨越式的发展，包括行业中出现的并购，也没有为行业带来巨大的进步；

　　3、缺乏职业化的管理团队：老板多，职业经理人少、追逐经济效益的人多，追求事业的人少，究其更本，是行业拥有专业资质基础的高学历人才供给不足，并缺乏职业经理的培养和认证机制，加上行业的管理极不规范，未能形成职业经理人成长的理想环境；同时，混凝土行业工作条件差、管理水平低、社会认可度低，行业自我认同感不强，不仅难以吸引成熟的职业经理人的进入，而且还造成了大量的人才流失，因此很难形成稳定的高素质的职业化管理团队；

　　4、缺乏创新意识与创新能力：企业规模小，资金紧张并大多用来进行价格竞争，没有足够的资金来支持创新的投入，行业高端的有技术含量的产品偏少，大多中小企业缺少高端项目参与的机会，低端项目多没有挑战和压力，因此创新意识和创新能力都处于较低水平，进步缓慢。

　　行业正处于成长期向成熟期过度的关键阶段，国家相关部委进一步加强了行业管理，出台了一系列涉及混凝土行业发展的政策文件，地方政府也加强了对混凝土行业的规划，近两年，北京、福建、重庆等多个地区相继出台了混凝土产业发展规划，有关政策规划的频繁发布，以及党中央关于生态文明建设的最新要求，必将推动行业加快转型升级，混凝土行业走集约化、绿色化、可持续的高科技发展之路势在必行。

　　二、中建西部建设重组情况介绍

　　根据国际经验，混凝土行业的重大转型升级，必将以整合重组、提高集中度为前提，通过行业领军企业的示范和引领，推动行业整体的进步，就如拉法基之于欧洲，西麦斯之于美洲。国内外企业加快布局与重组、行业重新洗牌的趋势明显。近年来，中国建材、华润水泥等优秀的水泥企业已经抓住了机会，携资本、资源优势大批进军混凝土行业，大规模开展兼并收购，谋求在混凝土行业重新洗牌中取得新的发展。

　　在这种形势下本着整合混凝土业务资源、打造专业化公司的目的，中国建筑在2012年启动了中建系统内混凝土业务的整合重组工作，将其麾下六家混凝土企业（新疆西部建设股份有限公司、中建商品混凝土有限公司，山东建泽混凝土有限公司，贵州中建双元建材有限公司，天津中建新纪元混凝土有限公司，湖南中建五局商品混凝土有限公司）合而为一，成立了中建西部建设股份有限公司。

　　2010年中国建筑响应中央的号召积，公司极参与新疆地区的经济建设，通过划转以及增资的方式获得了新疆建工85%的股权，进而控股了新疆西部建设股份有限公司，该公司主营业务与中国建筑自有的混凝土业务高度重合，从而产生了同业竞争的问题，中国建筑为了消除同业竞争，打造统一的混凝土业务发展平台,在2012年初启动了此次重组。2012年3月西部建设停牌，重组工作正式开展；2012年6月西部建设复牌，公告整合方案，将中国建设旗下的五家混凝土公司注入西部建设；2013年3月方案获证监会核准，资产过户；2013年4月新增股票上市交易，召开股东大会、董事会、监事会，新一届董事、监事、高管人员就任；2013年9月更名为中建西部建设股份有限公司,并在成都设立行政总部。至此中国建筑的混凝土业务资产重组全部完成，这次重组实现了多赢，对于中国建筑消除了同业竞争，打造了第一家独立上市的专业公司，对原西部建设来说一跃成为了布局10多个省份的全能型企业，对于参与重组的其它几家单位来讲，成功的进入了资本市场，越上了更高的发展平台，迎来了加速发展的大好机遇。

　　中建西部建设合并报表以后，2012年实现产量2000万方，营业收入68亿元，规模实力跃居行业第二名，成为中国混凝土行业最大的上市公司。

　　三、对行业集约发展的探索与尝试

　　中建西部建设管理团队一直在企业变革和创新上倾入了大量的心血，也曾积极考察国外先进企业的发展方式，努力探索中国混凝土行业转型发展的思路和途径：

　　1、对企业发展模式的深入探索

　　中建西部建设发展成今天的规模，及时创新、调整发展模式起到了至关重要的作用。第一次发展模式的突破是在2007年，尝试打破区域性局限，开始实施跨区域战略，在短时间内迅速推开全国布局， 正是新市场的快速增长，让企业规模迅速壮大，夯实了在行业中的地位。以成都市场的开拓为例，2007年进入，2010年的产量就跃居当地行业的第一位，3年再造了中建商砼，为企业规模成长，做出了巨大的贡献。同时积极推进多元化发展，开始沿着混凝土产业链的上下游价值链环节不断拓展和延伸，先后开拓了外加剂、砂石、粉料、运输、检测等相关产业，增强了企业的抗风险能力，创造了更多的利润增长点，有效的提升了企业的整体盈利能力。

　　第二次突破是在2010年，当时公司投资建站周期很长，制约了经济增长速度，随后提出打破单一建站的模式，提出轻资产运作理念，逐渐加大融资租赁、并购重组、股份制合作方式的占比，用一套发展模式的组合，再次实现了发展速度与质量的提升。轻资产运作模式可以降低前期资产的投入，有效整合社会资源，快速开拓新的市场，例如进入福州市场，通过和当地混凝土企业和施工企业三方联合出资组建股份公司，实现了市场资源、管理技术、当地生产要素资源三者间的有效互补。

　　此次整合重组也是一种突破，使企业的规模翻了一番、产业链更加完善、人力资源进一步盘活、科研与管理水平整体提升，真正实现了“1+1>2”的效果。企业能有今天的成就，主要在于敢于解放思想、勇于探索尝试，把准行业脉搏，踏准发展步点，根据行业不同发展阶段特点顺势而为，选择了合适的发展模式。

　　从我国混凝土行业目前的发展趋势来看，行业已经重新开始洗牌，会在三五年内必将重新划定行业格局，企业整合，促进行业发展的局面必将出现，谁在发展模式上有新的突破，谁就将在未来的竞争中占据优势。

　　2、对生产组织方式的探索

　　自2008年开始，中建西部建设就大力推进标准化和信息化工作，希望以二者的融合来提升生产效率，尝试对行业传统的生产组织方式进行改造和变革。先后发布了公司、分公司、搅拌站三个层面的标准化管理手册，建立制度完善、权责明确、流程清晰的一整套混凝土企业标准化管理体系，并通过可视化的手段，以视频、动画、图片的表现方式，将标准化的内容转化为生动直观的信息大力贯彻落实。这套体系在重庆、福州、西安等市场的开拓中，帮助筹备组迅速建立运营体系，效果非常明显。另一方面公司建立了信息化十二五发展规划，提出了打造指尖上的商砼，全力推进信息化工作。公司目前已经形成了行政办公的网络化，开通了远程视频会议系统，业务模块基本上线，厂站内基本实现了ERP的全覆盖，未来计划把信息技术渗透到企业价值链的各个环节，根据标准化和信息化的联动，最终实现厂站、分公司、到公司层面的信息化办公，从而实现混凝土行业生产模式的突破和变革。生产模式上的探索其实就是运营管理上的创新，行业要升级，管理模式一定要跟上时代的进步，无论是先进的管理工具，还是超前的管理理念，我们都要敢于接受和尝试，一旦有所突破就会具有划时代的意义。

　　3、对人才选育机制的探索

　　一是在选聘机制上做文章，以校企合作方式，探索预接收培训和订单式教育来选聘人才。先后与重庆大学、华中科技大学等高校创建青年就业实习基地。为混凝土专业学生提供实习岗位，配备职业导师，发放生活费，让学生对企业有感性认识，建立情感纽带，为混凝土行业发现人才，留住人才。

　　二是在培训机制上做文章，建立了覆盖全体员工的培训与继续教育体系，根据不同类别、不同层次、不同岗位人员建立相应的能力素质模型。充分利用高校和培训机构等社会资源，有针对性地开展继续教育。

　　三是在职业发展通道上做文章，突破国企传统的用人体制，出台了专业职级方案，建立专业化的职业晋升体系，解决了专业性、技术性人才的发展瓶颈。技术系统内设置首席专家、资深专家、业务带头人等多种头衔，即使一名普通的质检员，如果能达到首席专家的技术要求，最高可以享受公司总经理助理的待遇，这对于激发专业人员的活力，增强忠诚度效果非常明显。人才是企业发展最核心的资源，也是行业转型升级最基础的力量，行业模式的创新，经验的创造，科技的创新，归根结底是优秀人才的推动完成的。所以在行业人才的选育上应给予更多的关注和思考，建议组建行业自己的管理学院，培养更多的职业化人才。

　　4、对科技创新的探索

　　创新是企业的灵魂，对于同质化竞争严重的混凝土行业而言，创新尤为重要。多年来，我们坚持走科技强企之路，将科技研发作为企业核心竞争力来打造。

　　一方面，先后投入近千万元，建设了两家研发机构。通过引进先进的设备，建立高素质的研发团队，建立顶级的专家顾问团队，打造了业内领先的科技平台：中国建筑混凝土技术中心，2010年评为省级技术中心；另一方面，中建西部建设与清华大学、武汉大学、中国建筑科学研究院等高校、科研机构深入合作，利用最新的研究成果，借助中建西部建设的资源和市场的优势，进行孵化研究和产业推广，取得了一系列高端技术的成果；同时在研发体制上不断创新，完善课题评价体系，同时加大软件配套，建立健全技术研究院的研发管理体制。截止目前公司有4项成果达到了国际领先水平，10项成果达到了国内领先水平，98项技术获国家专利，参编各级工法、行业标准等数十项，刷新行业多项纪录，填补了国内多项技术空白。在2011年全国最具成长性建筑企业排名中，中建西部建设的子公司-中建商砼位列国家级技术奖分项排名第一，并再次通过高新技术企业资格审核，强化了技术实力，为公司参建高、新、特、大、重工程，给予了强有力的支持，为企业提升品牌影响，开拓高端市场夯实了基础。没有创新就没有活力，没有活力就没有转型，科技创新引领者行业的发展方向，决定着转型升级的水平。建议在行业里建立科技创新奖励和推广机制，鼓励大家把更多资金和精力投入到创新领域，激发创新动力，使行业科技创新工作进入良性循环。

　　四、公司未来的发展思路

　　中建西部建设的发展在于善于抢抓机遇、不断的尝试与创新，从这次的整合来看，实现了混凝土企业人力资源的聚集，促进了混凝土企业发展模式的交流，推动了混凝土企业管理实践的有效融合，实现了混凝土行业高新技术在更大领域的推广。

　　“聚集”、“交流”、“融合”、“推广”代表着混凝土行业未来发展方向，孕育着混凝土行业未来发展的强大动力。从这个角度讲，中建西部建设的整合重组对行业的发展具有一定的示范意义，而整合完成后如何更好的发展，这又是一个新的课题，我们希望继续探索和尝试，为行业发展带来更加有益的启示。

　　1、坚持规模成长，探索海外拓展经验市场。

　　中建西部建设将通过合资合作、并购等各种模式，在2015年完成国内布局，企业规模进入世界前三；

　　在中国企业承接海外工程中寻找机会，以现场站立足，以跨国收购为主要手段，快速提升国际化水平。

　　2、探索建立符合行业发展趋势的产业结构体系。

　　将继续开拓新的混凝土相关业务，对各业务板块进行合理布局，建设更加完备的混凝土产业链，以顺应产业一体化的趋势，由单一的混凝土生产供应商向混凝土综合服务商转变。

　　3、加快推进标准化、信息化融合，持续提升生产效率。

　　将继续研究标准化管理体系的完善与提升，继续开发更多的信息化业务模块上线，在覆盖范围、层级贯通、业务衔接上形成完整体系，二者相辅相成，力争实现生产组织模式的突破，形成对整个行业具有借鉴意义的成果。

　　4、加强资本运作，探索更加先进的发展模式。

　　将抓住进入资本市场的机会，探索一套资产经营与资本经营“双翼”发展的模式，在社会资源整合、提升行业集中度上有更大作为，引导行业加快转型步伐。