20亿吨产能之争，郭文叁想要的是什么？

　　2013年3月11日的两会期间，郭文叁在安徽代表团召开的全体会议上表示，“到去年年底，全国共有水泥熟料生产线1637条，其中日产2000吨以上的水泥熟料生产线有1257条，熟料总产能为16亿吨，再加上20%的石膏、混合材，换算成水泥，年产能不足20亿吨，根本达不到30亿吨。”

　　从表面上看，郭文叁的表述，句句属实，逻辑缜密，而事实上国家统计局公布的数据为，2011年我国水泥产量为20.6亿吨，2012年为21.84亿吨。近两年的实际产量，已远远超过20亿吨。此外，据中国水泥协会公布的数据显示，截至2012年年底，我国水泥产能已突破30亿吨，全国人均水泥产能已超过2.3吨，远超国际人均水泥消费1吨的红线。

　　作为中国水泥行业的资深人士，郭文叁对以上数据或许不知道或者不认可，或许不知道中国目前除了生产普通硅酸盐水泥外，还生产了近一半产量的复合硅酸盐水泥等其他品种的水泥。作为海螺水泥的掌门人，郭文叁为何罔顾事实真相，执意认为目前全国水泥总产能不足20亿吨，是有其目的的。

　　时隔两个月之后，在5月28日的海螺水泥年度股东大会上，面对机构研究员和到场股东，海螺水泥公司高管就直接给出了答案：“董事长郭文叁认为国家应该放松审批，完全市场化，海螺的优势就真正发挥了。”

　　如此观点，让业界哗然。水泥行业已是全国性的产能过剩，这已是不争的事实，如果国家再放松审批，那今后全国水泥行业的产能放量会上冲到什么程度，实在令人难以想象？

　　“海螺如不反驳产能过剩，对其在更多区域布点将会造成硬伤。海螺所想要的首先是与同样需要贡献值的地方政府寻求互惠双赢，将项目批文、土地政策、矿山资源收入囊中，在资源配置上，地方政府对海螺是一边倒的支持，力度惊人。海螺自称欢迎竞争，却在很多区域实行垄断排挤。”某行业人士如此评述，值得思考。

　　而在全国水泥产能重度过剩的背景下，海螺的优势就能真正发挥吗？海螺的利益就最大化了吗？在这背后，海螺水泥或者是郭文叁，究竟想要达到的目的是什么呢？

　　海螺的核心竞争力

　　海螺水泥向来是我行我素的行事风格，“海螺到一个地区，先建个水泥厂，然后低价占领市场，逼迫对方出卖水泥厂，而现在的企业都有自己的脾气，你打我一巴掌，还要收购我，很多企业想不通，转手就卖给央企了，”某行业人士告诉笔者。

　　虽然此言有些偏激，不过却也体现出行业对海螺的态度，可以说是“又敬又恨”。敬的是海螺的生产管理水平，其技术无疑是国内的佼佼者，成本管控更是远胜其他企业；恨的是海螺每到一处，必定是以低价占领市场，让其竞争对手头痛不已。

　　“他海螺水泥卖230元/吨照样能赚钱，而我们就已经开始亏损了”。其他企业对此颇有微词。海螺水泥于1997年9月1日成立股份有限公司，总部位于安徽芜湖。以宁国水泥厂和白马山水泥厂的水泥生产相关的全部经营性净资产作为长期投资，于1997年10月21日起在香港联合交易所有限公司主板上市，2002年2月7日起在上海证券交易所上市。

　　在1997年8月，海螺成功控股宁波星港水泥有限公司，重组建立宁波海螺水泥有限公司，这是海螺集团实施沿江、沿海“T型”发展战略后，控股成立的第一家粉磨站，它是海螺“熟料生产基地+水泥粉磨站”发展模式的开山之作。

　　海螺水泥成立之初，就实施了沿江、沿海“T型”发展战略，推广“熟料生产基地+水泥粉磨站”的发展模式。而这个模式在以后的十多年扩张中，实实在在地展现了其优越性。以矿山资源和畅通水道为依托，在2002年A股成功上市之后，海螺水泥更是大肆扩张，把矿山与水道运输相结合的模式，发挥得淋漓尽致。

　　郭文叁在水泥行业耕耘几十年，非常清楚这是一个没有门槛的行业，生产技术是大家通用的技术，没有独家的技术优势，也没有专利限制或是需要自己去投资研发；生产设备也是，只要出钱谁都可以买到，且全球供应商众多；人力资源方面也是，基于企业或行业已有的人才，且各专业院校每年源源不断输出的学生，加之企业的培养，人力资源方面的问题也就解决了。如此，只要你有钱，看上水泥这个行业，你就可以在有矿山、有市场需求的地方去投资建一个水泥厂。郭文叁正是基于以上的认识，认为海螺的核心竞争力只能是更低的成本。

　　在海螺水泥成立之初，其目标就是世界前三强，依托石灰石矿山而建，依托水道运输，再加上“熟料线+粉磨站”相结合，看似已经非常完美。然而这些也是可以复制的，海螺另一手便是率先利用新技术，走在行业的前沿，同时逐步形成优越的内部管控机制。这一切有机的结合，实际上从海螺成立之初，郭文叁就已经定下了步调，那就是做技术上的领头羊，战略布局上的优势方，最终的目的就是更低的成本。

　　更低的成本

　　在国外，有的水泥企业，某一个或几个厂的效益可能特别突出，然而中国水泥企业，效益最好的无疑是海螺水泥，原因只有一个，他们的成本最低。

　　要分析海螺的成本管控能力，笔者认为可以从三方面入手：一是海螺水泥的矿山与运输成本，这主要体现在海螺水泥早期的“T型”发展战略，以及水泥厂依矿山而建的新线扩张路线；二是海螺的资源及采购成本，海螺使用的设备，只要在一家水泥企业出了问题，那么其他厂可能都不会再用这个设备了，集中采购很好地降低了采购成本；三是海螺在生产技术与人才管理方面，有一整套自己的办法，而且这是“不可复制”的核心优势。

　　关于矿山和运输优势，则取决于海螺水泥的“T型”战略，而该战略的依托就是安徽丰富的石灰石矿产资源。所谓“T型”战略，竖指长江，横为沿海。即在矿山资源丰富的地区，长江沿岸的芜湖、铜陵、安庆等地建设大型熟料生产基地，在无石灰石资源但有市场的地方，收购中小水泥企业，建粉磨站，再由长江水道和东部海岸线共同组成水运航道，将海螺的熟料基地与华东水泥需求旺盛的沿江、沿海市场相链接的发展战略。此后，海螺在两广市场也复制这种战略，形成了华南市场的“小T型”布局。

　　石灰石是生产水泥的主要原料，基本上是每生产1吨水泥就需要1吨石灰石。海螺主要的熟料基地分布在安徽、广东、广西等省，石灰石资源保有储量分别在30亿吨~40亿吨左右，其中安徽是我国石灰石储量最大且品质最优良的省份之一。在海螺水泥的六大熟料生产基地中，宁国、铜陵、芜湖及荻港地区石灰石的使用年限都在40年以上，而且品位较高：CaO%>50%，具有生产优质水泥的先天资源优势。

　　有丰富的石灰石资源做依托，海螺把长江“黄金水道”和珠江水道的水运资源，加之海运线完美地结合起来，不断建设自己的码头。海螺水泥在长江、淮河拥有自备码头资源，大部分水路优势便利的基地都设有码头，而且配合公司产能的增加，码头还在不断扩建中。在长三角和珠三角适合发展水泥业务的石灰石资源和深水码头资源均被以海螺为主的水泥厂商瓜分，目前已经筑起了较高的进入壁垒。

　　而海螺水泥的绝大部分水泥产能集中在长三角和珠三角沿岸，截至2013年中期，海螺水泥的业务分布中，东部地区占比32.85%，南部地区占比17.35%，而另外占比为28.17%的中部地区主要指湖南地区，也为长江中游地段。

　　海螺水泥的“T型”战略不仅降低了公司的生产成本，也节约了物流运输费用。

　　在能源和设备的采购成本方面，2013年海螺水泥中报业绩中，有这样一句话，“发挥原燃材料规模采购优势，把握煤炭价格持续下跌的有利时机，降低采购成本”。可见，海螺无时无刻不在想办法降低采购成本。

　　水泥成产成本中，能源成本包括煤炭、电力成本占据了绝大部分，高达70%左右。尽管煤炭市场的价格是决定水泥企业煤炭使用成本的主要因素。海螺水泥通过集中采购体系的优势也非常明显。整个海螺体系各子公司全年消耗的煤炭超过千万吨，通过集中式采购的方式，可以增加和煤炭供应商的议价能力，可以相对低价购进煤炭，还能削减集团内部的采购费用，从而降低各生产线的用煤成本。

　　此外，海螺水泥生产线的优良布局也发挥了良性作用。目前海螺的煤炭主要采购点为淮南、淮北煤矿，其在安徽的子公司显然具有天然的采购优势。海螺在安徽的工厂与江浙一带的水泥企业相比，目前的煤炭到厂价格低于其他工厂10%左右。

　　海螺的先进生产管理水平，也促使其生产制造成本大幅降低。特别是能源单耗水平方面，海螺水泥采取了诸多措施以降低能源消耗水平：在新增产能方面，侧重建设单线规模较大的新型干法生产线，目前国内万吨产能生产线，海螺占据了很大比例，享有单线的规模经济优势（单线规模每增加1000t/d，可降低生产成本3%左右）；各生产线在运营时十分注重节能降耗的技术改造，煤和电的单耗水平平均可下降5%~8%，效果十分明显；提高生产线的运转效率。目前其全部生产线运转率维持在高位，部分生产线的日产量已超过了设计产能的20%，远高于全国平均运转率水平。运转率越高，海螺水泥的生产成本便越低。

　　海螺在技术革新上从不含糊。正是如此，海螺水泥才能成为中国水泥业的领头羊。1994年，宁国水泥厂引进中国第一套余热发电技术，开启了水泥行业余热发电的先河。2005年之前，海螺水泥引进了10套纯低温余热发电设备，成为国内第一家大规模安装纯低温余热设备的水泥企业。领先一步的好处在于提前享受低成本优势，这只是海螺水泥对先进技术追求的一个方面。

　　海螺水泥2013年上半年年报显示，海螺水泥集团持续推进水泥节能环保项目建设，江华海螺水泥有限责任公司、贵定海螺2套余热发电机组投入运行，新增余热发电装机容量18MW；还先后实施了45条熟料生产线分级燃烧技术改造和25条熟料生产线SNCR烟气脱硝技术改造。

　　优秀的管理模式在海螺体系内部具有很强的可复制性。海螺体系内部已形成良好的学习、沟通和竞争机制，在生产、管理、营销方面先进的模式能迅速传导，促进整个集团管理水平的共同提高；各子公司的负责人轮职机制也为先进管理模式的复制提供了保障；硬件方面如生产线、矿山、码头、仓储设备之间的布局，建筑风格，软件方面如管理制度、激励措施、采购政策等方面都具有很强的相似性，海螺体系形成的独特海螺风格体现出良好的整体协作效应。

　　管理模式的可复制性使海螺在全国各生产基地体现出良好的协作效应，尤其是新增产能在海螺模式的管理中均表现出良好的盈利水平。复制管理模式的直接意义还在于与公司产能规模的扩张相配合，无论是新建生产线还是通过并购新增的产能，都能很快融入新的海螺体系中，按照海螺模式进行生产和经营管理，达到海螺整体水平的生产和管理效率。

　　海螺的市场营运管理能力，远高于国内其他水泥行业平均水平。海螺借助较高的市场占有率和品牌优势，坚持推行“现款现货”的结算方式，使得应收账款周转率远远高于行业的平均水平。这一点，在历年来海螺水泥的财务报表中均得到体现，在水泥行业应收账款猛增的2013年，海螺水泥“现款现货”的结算方式，充分发挥优势，使其资金结构大大优于其他企业。

　　据2013年海螺水泥上半年报显示，其资产总额为858.0199亿元，负债总额为336.548亿元，资产负债率为39.22%，较2012年年底41.52%的负债率进一步下降，继续优于行业平均水平的48.84%；2013年上半年海螺水泥净利润为30.598亿元，净利润增长率从2012年年底的-45.57%转为4.88%，其中净利润现金含量高达207.68%，远远高于行业平均值的78.12%。

　　海螺水泥财务结构持续优化，得益于其超前的财务管理水平。海螺水泥良好的盈利能力为偿债能力提供支撑，而充裕的现金流也为其未来的兼并扩张保驾护航。同时，海螺水泥在金融投资方面也颇有心得，近年来，海螺水泥以金融手段参股了多家水泥行业上市公司，成为冀东水泥、青松建化等多家企业的大股东。

　　海螺水泥人才的管理模式，具有可复制性、可延续性。优秀的管理人才及管理模式具有很强的体系内复制能力。海螺水泥的前身宁国水泥厂作为中国第一代新型干法水泥生产线的发源地之一，培养了大量关于新型干法先进生产技术和管理人才，构成了海螺管理体系中强大的第二梯队，保证了管理的可执行力，构成了海螺体系中各子公司生产经营管理过程中的中坚力量。

　　海螺水泥间接的股权激励措施效果很明显，海螺水泥、海螺集团及下属企业的高管和员工成立海创公司，通过海创公司持股海螺集团49%的股权，从而成为海螺水泥的间接持股人，充分享受海螺水泥快速发展的利益，而且由于该政策惠及面广、实施灵活，成为公司激励政策的主体；在现金工资收入方面，海螺水泥公司中层、技术骨干和生产线工人的工资状况，综合水平要比当地的平均工资高20%以上，具有较强的竞争力；对于业务骨干，海螺有一套全方位的福利措施来解决骨干家属的工作、生活及孩子教育等问题，使其全身心地为海螺服务。

　　以上各方面的有机结合，就有效地形成了海螺低成本的核心竞争力。能否实现海螺水泥的核心竞争力，有一个前提条件，就是各生产线的高运转率。只有实现生产线的高运转率，才能促使实现低成本核心竞争力的各个要素有机地结合起来。否则，低成本的目标就会成为空谈。

　　要协同还是要竞争

　　海螺水泥并非一开始就对行业协同有所抵触，甚至在一定时期内希望协同，也参与了协同。只不过2012年水泥行情陡转直下，直到2013年第一季度都不见好转。面对严峻的市场形势，协同已经不起作用，海螺水泥呼吁自由竞争的声音便日益强烈。

　　2010年9月以后，为实现节能减排的目的，全国范围内出现破天荒的一致性限电行为。因限电，水泥企业产量低，水泥价格出现暴涨，这是水泥行业第一次的协同涨价。此后，2011年，虽以节能减排为目的的限电不再，但以协同为目的的限电却盛行全国水泥行业，特别是水泥市场更成熟的华东，华中，以及华北地区，水泥行业盈利猛增，海螺水泥当年的利润更是达到了115.892亿元，远高于2010年的61.714亿元。

　　这个时候，海螺也没有强调自由竞争，虽然其部分水泥厂的销售价格也低于其他企业，但海螺水泥还没有到与其他企业“对立”的时候。甚至到2012年年底，海螺还与央企签署了“战略合作协议”，拟要“深入合作，实现共赢”。

　　那么，为何半年时间不到，海螺水泥对于协同的态度却发生了180度的大转弯呢？

　　“市场向上时协同效果比较好，向下时效果并不好。其实市场竞争更好，协同会丧失份额，破坏竞争格局。”海螺水泥一位高管的话，道出了其中的玄机。事实上，协同与不协同取决于海螺水泥自身的利益考量。协同需要在某一区域内，限制水泥产能的发挥，以期该地区某一时间段内，水泥产量与需求达到平衡，甚至产量小于需求。

　　市场向好的时候，水泥供不应求，大家都能够满负荷生产，海螺水泥自然不会反对协同，甚至还会积极参与，竞争区域内的企业都会相安无事。而市场不好的时候，海螺水泥手握成本优势，有强有力的竞争手段可确保其立于不败之地。此时，海螺要体现低成本的竞争优势，就必须保证高的生产运转率。如果此时，海螺水泥参与协同，就必须与协同企业共同停产保价，就会牺牲其高运转率，海螺水泥的低成本竞争优势也就得不到保证。因此，假如协同成功，我们就会看到，虽然水泥价格暂时保住了，但海螺水泥的产销量就会下降，其成本就会上升，对海螺而言，可能得不偿失，而对于竞争对手而言则利大于弊。

　　利益驱动是企业发展的最终动力，海螺水泥在经济上行周期内，市场行情好时，其便顺势而为，坐收渔人之利；在行情不好时，海螺便充分发挥了其成本优势及高运转率优势，更能赢得竞争对手。