乔龙德赴南方水泥考察调研

图为：乔龙德会长（左三）在槐坎南方了解生产运行情况，南方水泥总裁肖家祥（左一）、南方水泥执行副总裁李树海（右二）、湖州南方总裁林国荣（右三）、中国建材联合会副秘书长齐子刚（右一）陪同考察。

　　作为国内水泥行业的超大型企业集团，南方水泥有限公司下辖企业140家。数量如此众多的企业如何实现有效管理？由于规模不等、体制不同、文化不同、理念不同，差异如此巨大的企业如何实现有效整合？在市场灵敏度高、市场竞争异常激烈的南方沿海，如何看待当前水泥行业面临的形势和挑战？

　　5月10日，中国建材联合会会长乔龙德一行专程赶赴浙江，来到南方水泥深入调查研究。

　　在连续15个小时的调研中，乔龙德先后来到南方水泥区域公司——湖州南方水泥有限公司，听取湖州南方总裁林国荣的工作汇报；深入湖州南方所属企业槐坎南方了解生产运行情况；在杭州与南方水泥管理团队座谈，并听取南方水泥总裁肖家祥的工作汇报。

　　湖州南方成立于2009年8月，下属有浙江长兴和安徽广德区域内15家企业，可年产水泥熟料1630万吨、水泥500万吨，市场覆盖上海、江苏和皖南、湖州、嘉兴及浙江沿海地区，目前是湖州市最大的生产制造企业，也是华东最大的水泥熟料生产基地。近年来，湖州南方以文化融合、策略统一、产权整合为基础，全面提升了公司盈利能力和市场竞争力。2010年，湖州南方生产水泥、熟料同比分别增长30.52%和2.0%；实现销售收入、净利润同比分别增长39.82%和181.26%，在南方水泥的绩效对比中屡创佳绩。

　　乔龙德在听取了林国荣的汇报后表示，中国建材组建南方水泥的运作十分成功。实践证明，湖州南方在企业多、背景复杂的不利条件下，克服难度大、时间紧等诸多困难，管理整合效果显著，是南方水泥成功的一个有说服力的样本。

　　在南方水泥总裁肖家祥、执行副总裁李树海；湖州南方总裁林国荣，常务副总裁姚钦，副总裁徐玖云、叶静、许昌良，总裁助理严芳美的陪同下，乔龙德一行来到长兴槐坎南方实地考察生产运行情况。槐坎南方在整合之前一直处于亏损状态。南方水泥实施区域化管理以来，槐坎南方在湖州南方“五集中”统一管理下，发挥区域市场资源、技术、管理的整合优势，大大提高了两条日产5000吨生产线设备运行率、降低了采购和运营成本。2010年，槐坎南方实现扭亏为盈；今年1~4月，完成净利润实现大幅增长。

　　对于槐坎南方取得的成绩，乔龙德给予充分肯定和热情鼓励。

　　5月10日下午，乔龙德一行又来到南方水泥杭州运营中心，与南方水泥副董事长、党委书记姚季鑫，总裁肖家祥，常务执行副总裁张剑星；浙江省水泥协会理事长李辛龙；南方水泥执行副总裁陈长征、李树海、赵旭飞等进行座谈。

　　在座谈中，肖家祥详细介绍了南方水泥3年来所做的主要工作和取得的成绩。3年来，南方水泥以“联合重组、合理布局、市场协同、技术进步、管理整合”为方针，深入践行“成本领先、区域化、市场拓展”为核心的CRM经营战略，以对标管理、辅导员制度和信息化建设为主要手段，以“五集中”管理为重点，积极推进以“三五”管理模式为核心的管理整合，推进文化融合、经营战略统一、管控模式确立和产权整合，建立了管控体系、区域公司财务管理体系和工厂管理体系，管理整合初见成效。2010年，下属并表企业140家，主要分布于东南、中南及广西等七省一市，水泥年产能1.2亿吨，总资产500亿元，实现利税总额45亿元，产能、资产和产售规模及利税均位居全国行业第二位。

　　近年来，南方水泥通过紧抓市场，推动了行业健康发展和公司业绩提升；通过紧抓管理，推动了公司管理能力和企业竞争力大幅提升；通过紧抓发展，促进了区域市场控制力和影响力大幅提升；通过紧抓文化建设和技术创新，促进了公司发展软实力大幅提升。通过大力推动节能减排和低碳化发展，目前南方水泥已经全部配套建设了余热发电站，并网运行余热发电总计超过430兆瓦，累计投资24亿元；2010年，节约标准煤97万吨、减排二氧化碳218万吨、节电28亿千瓦时；年处理利用污泥达30万吨、无害化处置污染土达15万吨。今年第一季度，南方水泥全面超额完成年初制定的KPI指标，利润创历史同期最好业绩，净销量超额完成预算。

　　在座谈中，针对当前资源、能源、运输、劳动力的紧张和环境保护面临的严峻挑战，浙江省水泥行业协会和南方水泥均建议，继续严格执行国务院国发〔2009〕38号文件，严控新增产能，淘汰落后产能，严防产能进一步过剩；支持大企业联合重组，优化行业结构，提高行业集中度；支持节能减排，协同处理城市生活垃圾、工业废弃物等，加大金融、税收等方面的扶持力度；支持大企业的经营与发展，优先保证资源配置和电力供应；充分发挥协会组织和大企业的引领作用，促进行业的健康发展和价值回归。

　　乔龙德在听取了大家的意见后指出，在转变经济发展方式的今天，科学发展已经成为当今我国社会发展的主题。南方水泥联合重组、管理整合和经营效果的实践，是中国建材战略决策的成功和南方水泥能够系统创新管理、系统组织推进的结果；在贯彻落实中国建材的战略构想时，南方水泥的管理团队执行得力、得法、得当，有勇气、有执行力、有创造性；实践证明，南方水泥通过联合重组、管理整合，强化了管理，降低了成本，提高了资源配置的效率，符合科学发展的客观要求；南方水泥创立3年多来，联合重组时间不长、管理整合效果显著，较好地回答了企业怎么管理、背景不同怎样整合的难题，经验值得总结、借鉴和学习。乔龙德要求南方水泥继续通过推行预算管理、对标管理，通过观念创新、制度创新、技术创新、管理创新、文化融合和精细化管理，推动南方水泥的健康、持续和科学发展，为国内水泥行业树立联合重组和管理整合发展的典范。

　　在座谈中，乔龙德对大家的意见和建议表示赞同。他指出，当前要把重点放在现有生产线的技术改造、管理提升、资源配置和产业链的延伸上来，提升运行的技术与质量、资源配置的能力与效率，同时向水泥制品、商品混凝土等相关产业拓展，延长产业链，提高附加值；在此基础上，要继续提高国内新型干法的技术标准和发展门槛，通过新技术、新装备、新工艺的持续开发和推广应用，进而超越和引领世界水泥工业的发展。

　　中国建材联合会副秘书长齐子刚参加了调研活动。