探索国有企业改革发展新路子

    浙江三狮集团是省政府重点培育的十五个大集团之一，也是省政府授权经营的大型国有企业。其下属重点骨干企业――浙江三狮水泥股份有限公司是国务院重点扶持的全国520强企业。2002年三狮集团水泥生产规模450万吨，自1999年至2002年连续四年实际水泥产销量位居全国三强之列，是目前浙江省规模最大的水泥生产企业，也是2002年度全国建材行业唯一的一家母子公司同时荣获个全国建材百强企业光荣榜的上榜企业。公司是浙江省省级文明单位。

    三狮集团之所以能够在短短的几年时间里得到快速超常规的发展，用浙江三狮集团董事长、总经理、党委书记姚季鑫的话说，这是三狮集团认真贯彻落实中央精神的结果。党的十五大以后，浙江三狮集团按照十五大制定的方针政策，坚定不移地深化企业改革，牢牢抓住发展这第一要务，在国有企业的体制和机制改革上做文章，从而探索出了一条国有企业改革发展的新路子。党的十六大召开后，三狮集团把学习贯彻十六大精神作为首要政治任务来抓，在企业的体制、机制改革上进行了积极的探索、大胆的实践。

首先，牢牢把握发展这一执政兴国的第一要务，致力于企业的发展。

    三狮集团以“三个代表”为指南，深刻领会十六大的精神实质，制定了三狮集团2003年工作方针，提出了要提前实现三狮十五发展规划，水泥生产规模要突破1000万吨的目标。去年，三狮集团新增新型干法水泥生产能力600万吨，2004年，三狮集团的水泥生产总规模可望达到2000万吨，三狮集团的十五发展目标是到十五期末，达到年产水泥3000万吨的规模，从而跻身于世界水泥行业十强之列，为打造浙江先进的制造业基地，主动接轨长三角经济区做出自己应有的贡献。

    第二，重点围绕国有企业体制改革、积极发展混合所有制经济

    三狮集团在十六大精神指导下，赋予了三狮新的含义，那就是国有、民营、外资三只狮子一起上，国有是主体，通过三狮的管理、三狮的品牌，来凝聚社会资本，继续改革开放，三狮集团之所以发展步子快，一个重要的因素就在混合型经济上迈出了新步子。

    引进“国有民营"机制，用市场经济的理念和方式运作国企。“三狮”这几年业绩骄人，一个重要原因就是实施了“国有民营”机制。新机制使“三狮"得以按照市场经济的规律和方式运作，避免了国有企业原先经常发生的弊病。用董事长姚季鑫的话来讲，就是“国有主干，民营枝节，各取所长，相得益彰”。

    三狮集团积极主动地进行产权方面的改革探索，大胆利用民间资本和外资改造国有企业，实现投资主体的多元化，促进国有资产的合理流动和有效配置。在短短几年时间里，“三狮”凭借五大比较优势，只用了近6000万元的资金，就以承债兼并和出资控股的方式，先后兼并了十多家不同所有制的企业，用2亿元的国有授权资产，控制了总最26亿元的社会资产。现在的三狮集团，已经形成了在国有经济控制下的经济成分多元化的局而。

    在三狮集团，既能感受到国有企业以人为本的企业文化，又有  民营企业灵活的经营机制，为此，这些年，全国有不少技术、管理、营销方面的专业人才放弃了其他企业许诺的优厚待遇，投奔到“三  狮"，就是对“三狮”创业环境的认同。

    第三，以十六大精神为指导，创新国有机制

    国有企业的弊端是分配上、用工上半均主义，干好干坏一个样，干多干少一个样。这些年，三狮通过实行岗位星级管理，基本克服了国企的这一弊端。在分配上，三狮集团第一层次注重效率优先，第二层次注重公平。在实行按劳分配的同时，实行按资分配和按技术、管理等要素分配。三狮集团在一些项目上的分配在全国建材行业引起了震动。“三狮”在建设第一条日产2500吨新线时，就采取了风险抵押承包的运作模式。由项目负责人与公司签订“军令状"，并拿出自己的房产、存款等作风险抵押，完成任务给予奖励，完不成的则倒扣。结果大大调动了各方面的积极性，工程以快、好、省地完成。三狮日产2500吨新型干法水泥生产线项目组由于提前完成项目任务，得到了30万元的奖励。三狮集团召开技术创新表彰大会，对这些年在生产管理经营等各个领域的合理化建议，小改小革进行评奖表彰奖励，一等奖的奖金就是好几万，充分体现了效率优先。在按资分配方面，三狮集团在建浙江省首条日产2500吨新型干法线时，就让职工入股，使职工对企业的效益，对企业的发展从根本上关心。正是由于企业职工成为与企业利益休戚相关的利益共同体，三狮的新线投产仅7个月，就取得了生产商品熟料52万吨的骄人业绩，这在全国建材行业  也是罕见的。

    第四，走新型工业化道路，实现企业的可持续发展

    三狮坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，走出一条科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥的新型工业化路子。以浙江三狮集团首条日产2500吨新线为例，建设周期只用了10个月，耗资仅1.5亿元，正常生产用工仅80人，就能达到年产100万吨的规模，而原来的浙江水泥厂，2300多人，二十年也只形成了100万吨的生产规模。2001年11月湖州三狮日产1000吨湿改干新型生产线投产，2002年5月18日浙江省首条日产2500吨新型干法窑外分解生产线在浙江三狮水泥股份有限公司投产运行，2003年三狮公司更是实现了超常规的裂变发展，2003年2月建德三狮日产5500吨新型干法生产线工程奠基，6月18日湖州三狮日产2000吨湿改干生产线技改工程奠基，7月10日安徽三狮广德一期日产5500吨新型干法生产线奠基。同时三狮提出了“既要金山银山，又要绿水青山”的口号，决心要把在建的各条生产线建成全围的样板线，使水泥企业成为绿色环保企业，成为观光企业。窗口企业。

    第五，建立一支高素质的干部职工队伍

    三狮集团通过这几年的改革，培养了一支高素质的干部队伍，培养了一支企业家的团队。三狮集团对集团的所有领导干部实行严格的考核，并实行优胜劣汰。在干部考核过程中，注重考核层次立体化，考核对象全方位。在考核层次上分公司领导层、中层和一般管理层，考核对象为所有的领导干部。在考核体系上，则采取“四位一体”的考核制，即个人述职、组织考查、民主评议和综合评价，四个方面互为一体，形成完整的考核体系。浙江三狮集团的干部考核实行“末位淘汰”，目标是建设一流的领导干部队伍。同时也非常注重干部的培养和人才的引进，在近年来三狮集团的快速发展过程中，培养了大批的干部和工程技术人才，同时也从外面引进了不少优秀的人才。

　　由于三狮有一个好的体制、一个好的机制、一支好的企业家团队，有很好的以“卓越、自强、创造、进步”三狮企业精神为体现的文化氛围，因此三狮集团可以在高度竞争的水泥制造行业里完成由大变强的过程。