冯晨晖：有效提升水泥企业的产业链竞争力

　　日前，“2013中国水泥发展论坛”在湖南长沙隆重举行。会上，水泥混凝土建材管理咨询培训专家冯晨晖就如何有效提升水泥企业的产业链竞争力进行了精彩的演讲，报告中对解决水泥产能严重过剩的方法进行了评估，阐述了当下企业竞争的本质与关键，分析如何有效提升水泥企业的产业链上下游协同能力，并且为提升产业链各环节的精细化管理提供了自己的建议。

　　在国际经济低迷和我国经济进入转型升级的大背景下，我国当前的水泥需求与生产矛盾突出，水泥行业产能过剩问题日益突出，导致水泥价格大幅下滑，甚至严重影响了企业的利润。

　　一、 水泥产能严重过剩的三大原因

　　为了探讨产业链竞争力的话题，我们首先从水泥行业最近热炒的产能过剩话题开始。

　　其实，水泥行业的产能过剩固然存在，但这是一个不需要过度炒作和担心的话题。

　　从邓小平九二南巡开始二十多年的社会主义市场经济建设，早已让家电、服装、餐饮等诸多行业成为了完全市场化的行业，这些行业的产能哪个不过剩？过剩，是市场经济的一个必然的特征；如果不过剩，那是短缺经济，那是倒退到计划经济。

　　既然是市场经济，那么，普遍地追求整个行业盈利能力处于高位，就不是一个理性现实的考虑。市场经济中，绝大多数的企业只能拿到平均的利润水平，只有少数优秀的企业，才可以赢得超出行业平均的更高的回报。

　　当然了，水泥行业还是产能严重过剩的，这是一个不可回避的事实。

　　我国水泥行业产能严重过剩主要有三大原因，首要因素是GDP导向的经济发展模式，以及由此而带来的地方政府为了各自GDP政绩而进行的招商引资。地方政府把水泥企业吸引进来了，投资落实了，但是有一点，企业能不能盈利，政府可管不了。

　　企业家和投资人的不理性，是行业产能严重过剩的第二个重要因素。总是有不少的企业家和投资人相信只有自己看到了机会，而不相信其实被诱惑的企业不止自己一家，结果，投资决策不理性，更加导致产能的严重过剩。

　　不得不说的一个话题是，水泥行业产能的严重过剩是政府行业审批管理政策的失败。虽然说计划和市场都是管理经济的手段，但几十年的经历证明，计划这只手，并没有发挥好应有的作用，审批制并没有控制住产能的过剩。

　　二、 解决水泥产能严重过剩的方法评估

　　当前，政府和行业采取了一系列的手段来解决产能的严重过剩，效果如何？

　　1、淘汰技术工艺落后的产能：新型干法水泥在2012年底已达到88%的情况下，行业已经没有多少落后产能可以淘汰了；用此法解决过剩问题，杯水车薪。

　　2、政府控制新增产能：今年以来，国家提出要综合运用国土、环保、信贷等多种手段来控制行业的新增产能（重点是未批先建、边建边批、建好再批等项目），且不说各级地方政府可能因为地方利益保护而带来的执行不力，即使执行到位，该政策也只对遏制新增产能有效。对于已经严重过剩的已形成产能，该政策很难发挥有效作用。

　　3、 并购整合及行业协同：同样解决不了产能过剩的问题，在某种程度上反而助长产能进一步过剩，因为并购的溢价可能会刺激卖方进一步进行新产能投产。但是，并购整合可能改变市场格局和集中度，从而改变定价模式，这对缓解企业利润下滑有积极作用。

　　4、市场竞争：只有市场竞争，才能从根本上淘汰没有竞争力的企业，使得行业回归理性。淘汰没有竞争力的企业，远比淘汰落后产能更为重要。但是市场竞争需要政府转变角色，提供公平的法律环境，守住质量底线、安全底线、税收底线，以及环保的底线。只要政府能够真正守住底线，竞争力强的企业就一定能脱颖而出，实现行业的优胜劣汰。

　　三、如何看待水泥混凝土企业间的竞争

　　在企业竞争方面，现在存在两个关键的问题：第一我们到底在和谁竞争？第二我们在和对方进行什么层面的竞争？从行业来看，成本也好，服务也罢，水泥企业只是在和水泥企业竞争吗？混凝土企业只是在和混凝土企业竞争吗？如果有企业这样认为，那就错了。因为，无论你是否喜欢，你都是在和对手的产业链进行竞争，你在用你的产业链和对手的产业链进行竞争。

　　全产业链发展有很多好处，它不仅能够提供稳定的原材料供应，降低了综合成本，而且还会形成稳定的客户群，降低了营销的压力。另外，产业链完整还能够形成独立的生态圈，从而增加新的利润增长点。

　　反之，产业链不完整会造成许多危害，或是缺乏稳定的供应商，或是缺乏稳定的客户，而且这两部分都有可能被竞争对手垄断，掐住自己的命脉。在新疆，有的水泥企业因为缺乏石灰石矿山资源，导致石灰石供应差一点中断。还有，因为治理超载，每吨石子几乎涨价100元，导致企业成本大大增加。从产业链完备性的角度考虑，我们认为，海螺水泥等对于商混板块的观望，不会太久。如果继续坚持不进入商品混凝土，显然，随着各大水泥企业在商混板块的进一步并购整合，海螺会面临产业链不完备的系统性风险。
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　　四、产业链协同效应存在的问题

　　目前，产业链协同效应发挥中的关键问题主要有四个。一是产业链的完整性。不完整的产业链可能意味着额外的价值让渡。二是产业链的协同性。没有协同的产业链，就无法发挥出协同的价值。产业链不能有效协同主要表现在产业链上下游之间互不隶属、销售价格上没有支持、货款支付周期上没有支持等方面。三是产业链运营管理的精细化水平。粗放的管理，带不来良好的业绩。四是产业链的规模性。同等管理水平条件下，规模效应会被放大。产业链的规模过大或者过小都不合适。规模过大，存在较大的投资风险和经营风险。规模过小，没有规模效应，无法实现全资源有效协同。

　　五、如何有效提升水泥企业的产业链上下游协同能力

　　产业链协同首先需要明确的是，企业应该谋求产业链价值整体最大化，而不是每个环节价值的最大化；所以，企业要算总账，而不要只是各算各的账。不幸的是，笔者在咨询和实践中发现，不少水泥企业，虽然进行了产业链延伸，除了增加了新的利润增长点，有了稳定的原材料供应或稳定的客户之外，没有看到它们的上下游之间有任何协同。

　　产业链协同的第一点是区域布局的协同。

　　布局协同的要点是，在场站布局上充分考虑到运距的辐射情况，不至于因为运距过远而失去协同效应。

　　某国内知名水泥企业下属的商混企业，其矿山和商混各自独立核算，互不隶属；由于该公司矿山距离搅拌站较远，加之矿山管理比较粗放，结果该公司自有矿山所供应的石子，送到其搅拌站的上门价格（含运费），远比其它石子供应商送上门的价格要高，使得该企业没法采购自有矿山的石子。

　　产业链协同的第二点是区域价格的协同。

　　价格协同的要点是，是要让价格在上下游之间的让渡，能够带来总体上最大的市场效果。

　　某国内知名水泥企业下属的商混企业，其在各地的水泥和商混分别属于各自的上级公司；其一位区域商混高管曾经很无奈的表示，在我们某个区域，公司给我们的水泥价格，比给我们在当地商混竞争对手的价格还要高，这让我们怎么玩？在该案例中，缺乏价格协同，显然是由于该公司商混板块的利益被明显忽略。

　　产业链协同的第三点也是最关键的一点，是产品之间的协同。

　　国内某大型水泥企业的高管，在从事过石灰石矿山和商混的管理之后，曾感慨的说，其实很长时间，作为上游是不了解下游的。

　　应该说，水泥企业产业链上下游延伸，某种程度上可以讲是加深对彼此的了解，特别是加深上游对下游的了解，比如水泥对混凝土；比如砂石骨料矿山对混凝土。

　　这种上游对下游的加深了解，首先要建立在对其下游的客户其客户需求变化趋势的了解；比如，砂石骨料矿山企业要了解，建筑施工企业对混凝土企业的要求是什么，有什么变化的趋势，会不会在未来提出特种混凝土或高标号混凝土的要求等等。

　　这种上游对下游的加深了解，其次要建立在对其下游是如何进行生产运营与服务的组织，来更好地为迎合其客户需求的变化的一系列原理的了解；比如，混凝土企业生产如需要生产高标号混凝土或特种混凝土，它们需要什么样的骨料和胶凝材料？为了既满足客户的需求又降低生产的成本，它们是如何进行配合比设计的？它们需要的骨料与只生产普通标号混凝土所需要的骨料有什么不同？

　　只有建立在以上两点基础上的充分了解，砂石骨料矿山企业才会真正明白，自己应该为下游提供什么样的产品，自己的产品应该达到什么样的质量要求。只有弄明白这些，砂石骨料矿山企业才能知道该如何进行自己的生产运营的组织，如何来选择适合自己的装备和技术，如何来进行自己的整体规划。

　　六、如何提升产业链运营管理的精细化程度　

　　目前，我国水泥行业在产业链精细化管理上仍然做的不够，存在着以下几种情况：

　　1、水泥人的并购惯性和思维惯性（通过并购提升集中度，通过协同提升价格），很少有人会去关注精细化管理。

　　2、内部繁衍机制。忠诚比才干更重要，导致水泥人掌控混凝土板块，懂混凝土的人话语权不够重，不仅不帮忙，反而帮倒忙。

　　3、干部的频繁调整。干部没有来得及学明白就被调走，新来的干部要重新搭班子、熟悉业务，学习成本太高。

　　没有做好精细化管理的原因主要有三个：1、企业管理粗放。应激式思维、拍脑袋决策，凭借本能在进行管理，不去探索企业精细化管理的规律；2、人才成长缓慢。没有能力去探索精细化管理的规律，也不去引入外部专家，引入新的人才去探索规律；3、企业管控无力。懂得精细化管理规律的个人，没有动力去推动精细化管理；对于组织内部的粗放式管理，组织层面没有能及时发现问题并推动变革、强化管控。而根本原因还是在于企业文化的粗放。粗放式管理深入骨髓，成为一个组织内几乎所有成员的思维和行为习惯。

　　要解决精细化管理的问题，就要从本质上进行企业变革，并且研究规律、将规律制度化、规则化，强化基层单位的主体责任。然后强化压力、做好激励，提升管控职能。最后强化培训，提升素质能力；象移栽树木一样，做好专业人才引进和培育，帮助其成活。

　　做好精细化管理，最关键的是发挥好高管团队的效能。各经营主体高管团队的建设和效能发挥，是重中之重。总部的功能定位，总部管控能力建设，同样是重中之重。