中国联合水泥：重组整合 构建核心利润区

　　在中国联合水泥集团有限公司（以下简称“中国联合水泥”）2011年度工作会议上，中国建材股份有限公司（以下简称“中国建材”）董事局主席宋志平对中国联合水泥5年来的发展成绩给予了这样的评价：中国联合水泥是中国建材水泥业务的摇篮。5年来，中国联合水泥用业绩支撑了中国建材的发展，在管理整合和大“五化”方面为中国建材探索“央企市营”道路总结了非常好的经验。在运营管理区模式、核心利润区模式、辅导员制度的探索中，中国联合水泥成效显著，可谓出经验、出人才、出效益。

　　宋志平的高度评价道出了中国联合水泥几年来扎实推进中国建材“大水泥区域化”战略，围绕区域市场，快速展开联合重组，积极深化管理整合，有序开展内部协同、外部竞合，着力打造核心利润区，实现快速成长的发展轨迹。

　　联合重组——做淮海经济区龙头

　　中国联合水泥作为中国建材旗下成立最早的水泥企业，在1999年成立之初仅有1家年产能130万吨的水泥厂，虽然进行了一些收购与新建，但产能规模增速缓慢。2005年中国建材成立后，针对我国水泥行业发展现状与特点，制定了大水泥区域化的发展战略，明确了水泥板块联合重组的成长路线。中国建材对中国联合水泥的市场定位主要包括江苏北部、山东南部等地的淮海经济区。

　　2006年，在中国建筑材料集团有限公司和中国建材的大力支持下，中国联合水泥成功重组徐州海螺，一举全面占领这个区域市场，进一步巩固和强化了其在淮海区域的优势地位。此后，中国联合水泥以淮海经济区为核心市场，在山东、江苏、安徽、河南、河北、四川、山西、内蒙古等省、自治区，联合重组了近40家水泥企业，产能规模由2006年的1100万吨增长到2010年的6500万吨。与此同时，中国联合水泥充分利用已联合重组企业的资源、技术、管理与人才优势，在市场需求充分的地区，通过技改、新建水泥熟料生产线和粉磨站，不断完善区域市场和产业布局，实现了战略区域内资源与市场的合理有效配置，形成了中国联合水泥的核心利润区和协同利润区，区域市场影响力、控制力和竞争力显著增强。

　　管理整合——提升内在发展动力

　　2006年10月，中国联合水泥在徐州召开绩效管理现场会。会上，宋志平和中国建材总裁曹江林对中国联合水泥正式提出“五化+KPI”管理要求。

　　徐州会议后，中国联合水泥全面落实“五化+KPI”管理模式，在规范所属企业名称的基础上，推出统一的产品品牌“CUCC”，打造出了中国联合水泥全新的一体化企业形象。近几年，中国联合水泥按照中国建材的统一部署，结合本企业的实际，努力贯彻落实“三五”管理模式，转变经营理念，通过实施对标管理、大宗原燃材料的集中采购、区域市场营销协同及财务统一运作等举措，优化了经济技术指标，降低了成本费用，提高了企业管理水平和经济效益，走出了由联合重组、市场协同到管理整合的“三部曲”，企业发展呈现了质的飞跃。

　　在贯彻实施“三五”模式中，中国联合水泥构建了以业务运作管理前移为基础的一体化组织体系，建立了功能定位清晰、资源配置优化、业务相对集中、区域市场可控、管理效率较高的组织运行机制，对本部、区域与企业的组织功能进行了明确定位，即中国联合水泥定位为利润中心、运营管理区定位为区域运营管理中心、所属企业定位为成本中心。通过层级定位和组织机构的优化调整，中国联合水泥强化了总部在发展战略、资源配置、绩效管理、风险控制方面的功能；通过设立区域运营管理机构，中国联合水泥建立了与水泥市场特点相适应的区域营销集中、采购集中、技术协同的制度化机制，增强了市场的控制力，降低了采购成本，实现了技术资源的共享，提高了运行效率。在此基础上，生产基地集中精力抓好产能利用率、成本控制、安全质量管理和地方关系的协调。

　　目前，中国联合水泥已先后成立了淮海、河南、山东、四川、内蒙古等五大运营管理区，区域一体化运营管理成效显著。

　　效益为先，是所有企业发展的目标。而中国建材联合重组与管理整合的落脚点也是效益，创造企业可持续发展动力。通过联合重组扩大区域生产规模，通过整合优化资源配置降低成本、提高市场的占有率，打造核心利润区。

　　中国联合水泥积极践行中国建材经营新理念，由传统的“量本利”向“价本利”转变，不仅提高了自身的盈利能力，也推动了区域水泥价格的合理回归，促进了区域水泥市场理性、科学发展。

　　按照中国建材的战略规划，中国联合水泥未来5年的发展目标是产能规模达到1.5亿吨，成为国际上管理规范、业绩优良、有强烈社会责任感、可持续发展的优秀水泥及混凝土专业制造商。

　　新的起点、新的征程，中国联合水泥已吹响了集结号！