三招妙棋铸辉煌--大同煤矿集团公司水泥厂发展纪实

    了解一个企业是发展还是后退，数字是最直观，也最具有说服力的。通过解读数字的内涵、前后的比较，企业的发展变化一目了然。大同煤矿集团公司水泥厂是该集团公司为数不多的非煤产业之一，由于是老企业，又受历史体制等方面的影响，管理模式和经营方式不适应市场经济发展要求，生产经营困难。从2000年开始，该厂加大改革力度，转变机 制，企业发生了翻天覆地的变化，以强劲的势头，迎头赶上。

    数字虽枯躁但具说服力

    2000年，水泥产量9.7万吨，销售收入3158万元，职工人均收入7238 元。

    2001年，水泥产量11.8万吨，同比增加21.2％；销售收入3728.59 万元，同比增加18. 06％；职工人均收入7786元，同比增长16.24％。

    2002年，水泥产量15.2万吨，同比增加29.5％，销售收入4744万元，同比增加27.25％；职工人均收入9051元，同比增长24.4％。

    2003年，水泥产量达16.6万吨，同比增加9.21％；销售收入首次突破5000万元，同比增加5 .4％；职工人均收入10186元，同比增长10.5％。

    一个目标一盏灯

    “逆水行舟，不进则退。”2000年，厂党委书记刘聪颖担任厂长，为了摆脱被动局面，他对厂情和企业改革、发展的路子进行深入细致的调研，形成并提出了企业发展的指导思想。这就是以发展为主题，推进 “两创”(科技创新、体制创新)，实现“四上”目标(产量上规模、质量上等级、管理上水平、效益上台阶)，逐步形成结构多元化、产品 多样化、经营机制多角化的建材生产、经营公司。

    有了目标，就有了动力。在集团公司的关怀和支持下，水泥厂迎难而上，解放思想，更新观念，积极深化内部改革，加强科技创新，打响了一场轰轰烈烈的翻身仗。在连续四年大幅增产增收、减支减亏的基础上，2003年取得了 “三增一降一保持”(水泥、预制品、速凝剂产量增加；生产成本实现低控；安全工作保持良好发展势头)的喜人成绩，有 多项指标创出历史最高水平。

    三个中心三招棋

    三个中心的管理机制，把不同性质的几类单位划分成利润、成本、费用三个中心，分类管理，各尽所能。这犹如一盘棋局里的三大妙招，使企业尝到了甜头。

    第一招，利润中心创利润。该厂分别对预制厂、速凝剂分厂加强利润中心管理，增加其经营自主权，促进创利。几年来，两个厂扛起全厂利润的大头，特别是2003年共创利320多万元。

    第二招，成本中心降成本。为了严控成本，该厂严格全单位材料领用制，加强对五大车间成本考核，将工资与修理费、电耗挂钩，实行全额成本效益工资考核。2003年水泥制造成本同比降低5元／吨，采购资金同比节约20万元，辅材消耗节约14.3万元。

    第三招，费用中心严控制。对职能科室实行费用中心管理，严格资金审批，把有限的资金运用到技术改造和扩大再生产上。几年来，各部门费用明显降低，为企业降耗提效打下坚实的基础。

    三个中心虽然措施不同，但它们的效果只有一个——提高了企业的经济效益。这三招妙棋，为全厂这盘棋赢得了主动。2003年水泥产量首次突破了16.6万吨，可谓历史突破。

    2003年已过去，在新的一年里，水泥厂人踌躇满志，他们朝着更高的目标前进，我们有理由相信，一个老企业正在焕发青春，生机勃勃，它的前景会日益辉煌。(肖凯)