三狮集团：靠管理低成本扩张

　　以6000万元资金，以承债兼并和出资控股的方式，先后兼并了湖州达强集团、兰溪力顿公司、德清枫洋集团、长兴小浦水泥厂、杭州西子水泥总厂和南浔顺达水泥厂等6家不同所有制的企业；

　　用2亿元的国有授权资产，控制了13亿元的社会资产，水泥生产能力迅速由原来的100万吨扩大到300万吨，跻身全国水泥行业三强之列，两年的发展超过了以往的20年；

　　产品由以往单一的525＃纯硅水泥逐步扩大到425＃、525＃、625＃普通水泥、石灰石水泥、矿渣水泥、道路水泥、海工水泥、低铝中热水泥等数十个品种。“秦山特供”等水泥品种，成为国内同行瞩目的具有较高科技含量的新品种；

　　尤其令人信服的是，这一系列动作不仅没有拖垮自己，反而使自己的利润连年翻番，从两年前的亏损大户，到去年实现利润2000万元。被兼并的企业也一个个重现生机。

　　“三狮”的成功，得益于低成本扩张。6000万元的收购成本，相对于13亿元的社会资本，可以说代价很低。但最终起作用的，还是“三狮”通过输出管理、输出技术、输出品牌等无形的投入，启动和盘活了被兼并的企业，充分体现了国有企业的比较优势，带动了全省水泥结构的优化调整。

　　1958年建厂的国有老企业湖州达强集团，是三狮集团所兼并的企业中亏损额最大的企业。亏损的根子在于管理不善。“三狮”对症下药，派出5名管理人员，着力精简“达强”的机构，18名“老机关”被一卸到底。原烧成车间主任因严重设备事故被降职调离，工资连减两级。企业职代会通过的经济责任制，引进三狮集团的管理理念，以倒逼成本实施车间全额承包，产量、质量、成本与收入挂钩；市场销售以“有效销售”为考核手段，水泥销量、水泥价格、资金回笼与收入挂钩。机修车间过去干与不干一样拿钱，通过改革，42名机修工被“断奶”。备品备件停止外加工，过去零配件损坏一扔了之，现在先修后买，光修复的损坏抓斗就节省15万元；过去闲置的设备现在面向社会对外揽活。连工资带折旧、电费年支出近百万元的服务性车间，如今养活自己绰绰有余。

　　严格的科学管理，使湖州“达强”站起来了。仅仅注入10万元启动资金的长兴“小浦”也站起了，这家被兼并前累计亏损1200万元的企业，去年实现利润35万元，今年上半年又大幅增长；兰溪“力顿”推行成本考核和风险抵押承包后，水泥生产成本每吨比以前降低了15至20元，并迅速开发出填补国内空白的“海工水泥”，市场前景一片看好。

　　在三狮集团的核心企业——三狮水泥股份公司，严格的管理制度同样在不断深化发展。曾在全省推行的“岗位星级管理”制度，从生产岗位推广到技术岗位、后勤部门，发挥出了极大的效益。同样生产一吨水泥，成本从1997年的200元，降到1999年的140元；同样的生产线，1997年生产水泥70万吨，去年达到125万吨。

　　管理扩张，潜力无限，“三狮”正在由大变强。去年，三狮集团在市场低迷的情况下，利润实绩已进入全国前八强。今年，随着市场形势的好转，三狮集团的规模优势和管理优势得到了更大的体现。据统计，上半年三狮集团实现利润增幅100％以上，全年有望跃上一个新台阶。