郑州鼎盛：兼并收购创新路 多元经营开新天

　　兼并收购创新路   多元经营开新天

　　2011年6月，卢洪波做出了一个惊人的决定——斥资近千万元兼并一家频临倒闭的陶瓷阀门生产企业——河南天纵实业有限公司。消息传出，舆论哗然。不少好心人都劝他放弃这一决定，理由有二：一是人家经营不下去的烂摊子才转让给你，无疑难以收拾。二是作为一个从未涉足过的行业，风险肯定很大，搞不好会“出力不讨好，赔本赚吆喝”。

　　卢洪波却显得非常淡定，出身军人家庭又酷爱研究兵法的他深知“不打无准备之仗”的道理。此前，他对这家企业早进行了深入的调查研究。得出的结论有三：一是产品好，有品牌，有技术含量，在市场上有影响力，因而有固定的市场和潜在市场。二是员工好，有一支能征善战的销售队伍和爱岗敬业生产队伍。三是企业之所以面临倒闭并转让出售，关键在于没有一个好的领导体制与管理体制，没有一套行之有效的管理与考核制度，缺乏激励与约束机制，缺乏凝聚力和向心力，因而缺乏生命力。而该企业的弱项正好是郑州鼎盛公司的强项。卢洪波预言：河南天纵在和郑州鼎盛“合二而一”后，快则一年，慢则两年，在鼎盛强大企业文化的熏陶和带动下，一定会很快融入鼎盛大家庭，以科学的管理创造出良好的效益。而郑州鼎盛也将由固有建材机械和耐磨材料经营变为多元化经营，陶瓷阀门必将形成公司新的经济增长点。

　　2011年7月，郑州鼎盛公司正式收购河南天纵公司，卢洪波做了三件事。一是采取激励措施，稳定销售队伍，确保市场不乱；二是严格纪律，稳定一线员工，确保生产不乱；三是开好每周一次的现场持续改良会，改良会要求全体公司领导和各部门领导全部参加，现场研究解决所有涉及人、财、物、供、产、销的实际问题，并定质定量定人定时予以解决。当年，河南天纵公司实现了扭亏增盈。

　　2012年7月，郑州鼎盛公司荥阳生产基地二期工程顺利竣工。河南天纵公司除销售部门搬到火炬大厦和公司总部合署办公外，陶瓷阀门生产线成建制搬迁到荥阳生产基地并被重新改组为鼎盛五分厂。公司为五分厂组建了新的领导班子，建立了新的管理制度和考核办法，增添了新的生产装备，为员工增加了工资奖金，创造了良好的生产和办公环境。同时，还为五分厂增开了上下班班车，根据员工建议改善了职工食堂的伙食，就餐补助、住房补助、电话补助、生活福利应有尽有。

　　数月来，由河南天纵公司生产系统演变而成的鼎盛五分厂发生了脱胎变骨的新变化，原来在老厂区以“脏乱差”着名的生产现场，如今连续5个月被公司8s检查评定小组评定为全生产基地第一名。生产产量逐月攀升，11月份生产阀门78标准台，较10月份的56标准台增长39.2%；12月份生产阀门110标准台，较11月份又增长了41%。窑炉烧制产品12月份以投入67件合格64件，成品率95.5%的优异成绩创造了河南天纵公司有史以来最好水平，还打破了陶瓷阀门行业的质量纪录。

　　2012年12月20日，河南天纵公司提前10天超额完成全年生产经营任务。卢洪波的预言变成了现实。

　　企业文化铸灵魂  一本宝典凝精华

　　最近，郑州鼎盛公司编印了一本被称之为《企业宝典》小册子，这本书以“高效执行、持续改良、热情学习、拥抱变革”为主线，凝聚了郑州鼎盛十几年来的企业文化精华，是对鼎盛文化的全面提炼、总结和概括。全书包括文化篇、基础篇和指导篇三大部分。其中基础篇主要是企业的的制度和条令，指导篇主要是规范员工行为的方法手段，而文化篇则是全书的核心，重点描述的是鼎盛公司赖以生存并引以为自豪的企业的执行力文化和持续改良文化。这两种文化是鼎盛企业文化的核心内容，二者互相支持、互相渗透、互为作用。用卢洪波的话讲：如果把企业比喻成一个负重前行的人，执行力文化和持续改良文化就是这个人的双腿，支撑着这个人迈出坚实的步伐。

　　围绕执行力文化，卢洪波把它比喻成一辆载重的卡车。强调“一个思维”，一个“以结果为导向的思维--好比是卡车的方向盘”；“一个系统’，一个“有着强大驱动力的持续改良系统--好比是卡车的发动机”；而鼎盛公司自身探索并总结推广的“受阻报告制”、“TIT工作法”、“事件处理四不放过制”、“双重确认监督制”、“考核与PK竞优”等6种管理方法，则是负重的6个车轮。

　　一个以结果为导向的思维，实际上就是目标管理的思维。鼎盛公司十几年来的发展形成了一套从总公司到各分子公司，从各系统到各部门，一直到各车间、科室、工段、班组、岗位的健全的6级目标管理体系。从时间上讲，年度、半年度、季度、月度、半月、周都有书面的目标计划，所有工作一律围绕目标计划展开，并定时考核。一个持续改良的系统，则是围绕结果和目标的实现情况，以持续改良会议的形式，开展监督、检查、考核、奖罚等工作，以保证目标计划的顺利实施。“受阻报告制”、“TIT工作法”、“事件处理四不放过制”、“双重确认监督制”、“考核与PK竞优”等6种管理方法，全都是围绕目标计划的落实而采用的管理方法和手段。如“受阻报告制”强调的是无论何种工作遇阻，必须立即以《受阻报告书》的形式向直接上级或下达任务的上级报告，报告中还必须提出2条以上改良建议，在领导做出新的决定后再予以落实，遇阻不报告和因自身责任造成工作滞后者，都要受到惩处。再如“TIT工作法”是鼎盛公司自创的 提升部门及员工执行力的一种管理方法。其中的3个字母，在英文中分别代表“表格”、“表格化”“条目”和“时间”，也就是要求员工用《TIT目标分解表》的形式，通过条目，明确工作任务或内容，执行责任人和监督人、任务起始和截止时间、奖励与惩罚等，达到提升部门及员工执行力的目的。鼎盛公司在管理实践中独创的“事件处理四不放过法”也很有特色，强调的是无论发生什么责任事故，不管是安全、质量、设备，还是采购、物流、成本，一律要做到“事故原因不查清楚不放过，责任人不受到处理不放过，不制订整改措施不放过，其他未从中受到教育不放过”由于这一管理方法科学实效性，受到大多数企业的认知，目前已在行业内外推广开来。至于鼎盛公司在原5s现场管理方面，将通用的整理、整顿、清扫、清洁、素养，增加上安全、设备、节约，形成独到的8s现场走动式管理法，对于改善生产现场管理有着立竿见影的作用。不仅优化了企业现场，改善了生产与工作环境，塑造了美好的企业形象，还促进了企业整体生产管理水平和产品质量水平的提高，2012年通过加强现场优化，仅开展清仓利库一项，就为企业节约资金500多万元。鼎盛的以增强责任，提高效率，规避失误为目的的“双重确认监督制”、以6级考核与奖惩分配挂钩的“考核与PK竞优”也都独具特色，这里不一一赘述。

　　至于持续改良文化，可以说是执行力文化的孪生姊妹。同样是一个思维--目标导向为方向盘；同样是一个系统--执行力为发动机；同样有6种管理方法和手段。它是持续改良文化得以落实的保证。其主要表现方式是用召开“持续改良会议”的办法，解决生产经营管理中发生的各种问题。持续改良会一般按系统、专业召开，如营销系统、行政系统、财务系统、机械系统、铸造系统、陶瓷系统和8s现场管理、质量管理、仓储物流管理等。其流程一般为会前准备、会中汇报、会终点评、明确任务及责任人监督人、形成纪要、会后落实。持续改良会议纪要，需经起草人和总监督人双重确认，以电子版形式发放给所有与会人员，按责任分工和会议要求宣贯落实，并进入新一轮循环。

　　一年多来，鼎盛公司在改良中实践，在实践中改良。通过不断总结，归纳出持续改良的六大特点是：1、雷打不动的固定改良会和灵活多样的现场改良会相结合；2、既定内容和随机内容相结合，做到即事、即人、即时、即地；3、员工广泛参与民主集中相结合；4、推行“5w”工作法，遇到问题一追到底；5、激励员工“主动延伸”拓展视野与工作思路； 6、目标与工作内容必须量化、细化、流程化。一年多来的实践充分证明，持续改良文化应用于管理各项工作，能促进执行力的强化与落实，促进生产工作效率的提高，促进产品与工作质量的提高，促进成本与费用的下降。有利于打造有纪律性、战斗力的企业团队，有利于激励员工的工作积极性，对于改革、改善、改良各项管理工作有着立竿见影的强大效应。

　　鼎盛企业文化在企业形成了强大的凝聚力和向心力，一个讲学习、讲团结，讲协作，讲奉献，讲执行力，讲持续改良的良好氛围已在企业内部全面形成。

　　谈到2013年的工作设想，卢洪波在班子会议上掰着指头说出12件大事，其中最重要的的是鼎盛公司明年要进行集团建设和股份制改造，股改工作要从钢材下料、营销公司、电子商务、铸造分厂、天纵陶瓷等系统入手。股改的目的在于通过骨干员工的持股，发生身份的置换，员工从单纯打工者成为股权持有者，主人翁意识和主动参与管理的意识无疑会大大增强，企业的发展速度也会大大加快。“明年公司将进入更快速发展的通道，我们的目标是实现销售收入5个亿，即在2012年的基础上再增长30%”卢洪波掷地有声。

　　在本文即将收笔时，本人忽然想起卢洪波在新员工入职培训时讲的一席话——“鼎盛是什么？鼎盛是一只雄鹰，它在成长道路上艰苦追求、执着忠诚，即使是风雨雷电、严寒隆冬，他也决不会气馁，不会妥协，逆风展双翅、高歌傲苍穹。这，就是鼎盛！这，就是鼎盛人！”

　　愿郑州鼎盛这只逆风飞翔的雄鹰飞得更高更远!