宋志平：经营企业40年，我总结了30条建议

宋志平经营企业40年，曾把中国建材集团和国药集团两家“草根央企”双双带进世界500强，现转做中国上市公司协会和中国企业改革与发展研究会的会长。

其新书《经营30条》近期重磅出版，是宋志平在新职位中的反身总结，并结合对百家企业的调研、对高校学员关注问题的思考，提炼出的重要的经营“硬道理”，包括包括战略、创新、经营、管理、改革、文化6个部分。

本文摘选了各个部分中的共30条精华与干货，兼具理论高度与实践深度，包含东方式经营哲学，希望对读者有所启发。

战略

1. 战略是企业头等大事

战略是方向，是旗帜，决定了企业的未来发展。做企业最重要的是要战略先行，战略定位是企业发展根儿上的事情，战略的目的是让企业取得竞争优势。战略赢是大赢，战略输是大输。

2. 战略是一种取舍

一家企业能不能有大的发展，往往不是取决于它怎么做， 而是取决于它做什么和不做什么。战略就是一场选择与取舍， 一旦选定了，就在选定的范围内做到极致。做企业，不能包打天下，而是要学会三分天下。战略也不是永远不变的，可以根据企业的实际情况进行调整。无论战略选择做得有多好，最关键的还是要保证战略的实施与落地。

3. 战略制定要以目标为导向

制定战略是领导者的首要责任，战略思维的培养至关重要，制定战略要突破资源导向，即“有什么做什么”的思维局限， 转换到以目标为导向，即“缺什么找什么”，最大限度地利用 社会资源做成事。当然，制定战略时还要遵循行业发展的规律和企业成长的逻辑。

4. 企业发展要突出主业

做企业要突出主业，重点发展核心业务、核心专长、核心市场、核心客户。选择新业务要有原则立场，一些企业之所以失败，往往是因为偏离了主业，盲目扩张。一般中小企业，建 议还是走专业化道路。企业在现有业务已做到极致的情况下，或者是产业型的集团，可以考虑进行有限的相关多元的发展。投资型公司为了对冲周期风险，可以选择多元化的道路。

5.转型不一定要转行

面对经济下行和行业过剩压力时，不少企业希望转行，但对大中型企业来讲，转行其实是不容易的，进入一个完全不熟悉的行业风险很大。对大多数企业而言，还是应该构建起企业的成长曲线，朝着高端化、智能化、绿色化、服务化的方向去转型，并在自己的领域做好细分，而不是遇见困难就转行，不过，被创新颠覆和被新产品替代的行业确实需要果断转行。做企业，还是要遵循行业发展的规律与企业成长的逻辑。

创新

6. 创新的本质是一种新组合

创新的本质是一种新组合，目的在于创造出全新且与众不 同的产品和服务。企业最重要的工作是组合科技要素，同时做 好产学研的结合。企业与政府之间紧密合作打造出了多种创新模式。

7. 要进行有效的创新

创新是第一动力，解决经济跨周期问题、克服企业的困难、提升企业的竞争力，都要靠创新。今天是个创新的时代，但创 新又是有风险的事情，人们总讲“不创新等死，盲目创新找死”。所以，企业创新一定要与实际相结合，要能为企业带来明显效益或创造价值。企业还要依靠资本市场做好创新，既要 重视高科技创新，也要重视中科技创新和低科技创新，要减少创新的各种风险，把握好创新的度，进行有效的创新。

8. 企业家是企业创新的灵魂

创新的主体是企业，领导企业进行创新的是企业家，企业 家是企业创新的灵魂人物，不仅是创业者，也是创新的痴迷者。创新文化是创新的基础，企业家要在企业内建立起创新文化，鼓励大家一起创新，并在创新体系的竞争中获得优势。

9. 创新有模式可循

提到创新，许多人觉得很难，感觉摸不着边际，无从下手。实际上，创新不是天才的专利，也不是个别人的“灵光乍现”。企业的创新既有规律可循，也有模式可依。企业常用且在现实中行之有效的五种创新模式分别为自主创新、集成创新、持续性创新、颠覆性创新、商业模式创新。企业可以根据自身情况，选择合适的创新模式。

10. 科技与商业的创新融合是大势所趋

现在科技型企业如雨后春笋般出现，科学家与企业家也从以前的明确分工转化到逐渐融合，我们要培养具有科学家精神的企业家，也要培养具有企业家精神的科学家。科技的商业化 要紧抓时机，要重点解决科技成果转化成生产力的问题。大的科研项目离不开大企业，中小企业的科技创新别具特色，但也要注重与大企业的合作。

经营

11. 经营是做正确的事

经营是做正确的事，目的是提高效益；管理是正确地做事，目的是提高效率。现在我们要从卓有成效的管理者转变为有效的经营者,在经营管理时代，最关键的是要从不确定性中做出正确的选择，眼睛向外，更关注市场变化。专注于提高企业的效益，成为有效的经营者， 要把经营与管理工作结合起来。企业的一把手首先就应该是个会经营的行家里手，要学会把管理工作下移给部下。

12.整合资源比创造资源更重要

今天衡量企业家的能力，往往不是看他有多大的创造资源的能力，而是看他整合资源的能力。企业的目标确定后，我们先要找到实现目标所需的资源，然后找到资源整合的办法，把各种资源有效地整合在一起。在现阶段，我们尤其要注重产业、资本与资源的整合模式。企业在整合资源之后，重要的一环是更好地重新配置资源，以达到企业效益与价值最优。

13. 要进行有机的联合重组

以前的管理理论把企业成长分为两大类，把企业自我发展、内生式滚雪球发展的方式称为“有机成长”，而把并购重组称为“无机成长”。如果在重组时同步进行有效的深度整合，联合重组也可从无机变有机。重组是以盈利为前提的，如果重组对象有核心技术或核心专长，能产生协同效益，那就充分用好“老母鸡理论”，加快重组速度。重组的核心就是要互利共赢，不仅收人也要收心。

14. 从量本利到价本利

产品价格是企业的生命线，在过剩经济时代，我们要从量本利转向价本利，掌握定价主动权，用合理价格取得经营利润，也要从竞争转向竞合，从红海进入蓝海，实现共生共赢。

15. 风险与危机处理要损失最小化

对企业来说，风险是客观的，如影随形。做企业是在发展和风险的两难中进行选择。如果只顾发展而忽视风险，那企业可能轰然倒下；如果只考虑风险而不顾发展，那企业可能止步不前，在竞争中被淘汰。做企业要用制度来防范风险，决策正确是规避风险的重要基础，风险出现之后要确保它可控、可承担，处理原则就是将损失降至最低。做企业，任何时候都要想着增强韧性，稳健经营。

管理

16. 管理是正确地做事

管理是正确地做事，是处理好人、机、物、料的关系，是眼睛向内，主要目的是提高效率。管理要有一些工法，从最早在北新建材坚持开展整理整顿、质量贯标、品牌建设到后来在中国建材开展五化管理、三五整合、八大工法、六星企 业、格子化管控等，多年来我一直反复实践和摸索。“三精管理”是我近年来在企业里推行的一套系统性工法，主要是解决组织精健化、管理精细化、经营精益化的问题。

17. 组织要不停地“剪枝”

做企业，都希望做出一家基业长青的大企业，但其实做好企业要有超越规模的眼光与胸怀，重在活出质量。一般而言，一些企业慢慢走向衰落，不是突然的，而是有迹可循，我们要时时提防大企业病，给企业组织“剪枝”，瘦身健体，将其做成一家健康有活力还有合理效益的好企业。

18. 质量管理要贯彻标准

质量是有成本的，做企业一定要做到质量上上、价格中上、服务至上。质量管理重在全员、全过程的参与，还要在企业里面建立起一套管理标准体系，每个人都贯彻好系统的质量标准。五优飞轮，即优技、优质、优服、优价、优利，是企业不断向前发展的不竭动力，精准找到并构建起本企业发展的飞轮非常重要。

19. 做企业要现金为王

现金是企业的血液，现金的正常流动有利于确保企业的稳定持续经营，支撑企业的健康发展。做企业一定要进行全面预算管理，以便提前做好投资计划。财务杠杆不能过高，要合理化，量力经营，追求有利润的收入、有现金流的利润。企业里的“两金”即库存资金与应收账款要最小，大企业集团的资金能归集使用的就尽量归集使用，提高效率与效益，并始终确保企业有充盈的现金流。

20.打造自主品牌

在加快建设制造强国、质量强国等战略目标下，企业应建立起“创新 + 资本 + 管理 + 市场”的综合发展优势，促进企业高质量发展。对企业来说，品牌是重要的无形资产，凝聚了企业经营管理和文化精神的全部。品牌建设不是一日之功，要长期地坚持，品牌工作是一把手工程，企业要加大在品牌上的投入，用自主品牌取得竞争优势。

改革

21. 企业要按照市场化机制运营

企业要勇做市场化改革的先行者，完善现代企业制度是企业改革的任务之一。我做央企一把手18年，基本做法就四个字：央企市营。正是因为我们选择了这条道路，中国建材才不断发展壮大，从资不抵债的状态走到了全球建材行业的第一名。市营的第一条就是股权多元化，这是企业良性运作、健康发展的基础。在市场经济中，任何企业都要按照市场化机制运营，坚持市场化竞争原则。

22. 积极稳妥推进混合所有制

混合所有制其实解决了国企融入市场这一世界性难题，国企民企是相互融合，共赢发展。国企的实力 + 民企的活力 = 企业的竞争力，现在混合所有制改革的关键不在于“混”，而 是在于“改”，“改”就是改体制机制，让国企更具活力、民企更加规范。在混改的过程中，我们尤其要注意“三高三同”以及文化是否融合等问题。

23. 公司治理要规范

经营的目的是获得效益，管理的目的是降低成本，而治理的目的是防范风险。规范的治理结构、高瞻远瞩的董事会和精干高效的经理层是企业经营发展的根基。公司具有独立性与有限性，要明确股东会、董事会、经理层的行权规则，做好所有权和经营权、决策权和执行权的分离，还要发挥好董事会的作用，开好董事会。公司要合规经营，内控要严格，并要积极承担社会责任，完善 ESG（环境、社会和公司治理）的工作机制。

24.用共享机制打造利益共同体

机制就是企业效益和员工利益之间的正相关关系。企业如果有好的机制，做好企业不需要神仙，如果没有好的机制，神仙也做不好企业。企业里有两种资本，一种是人力资本，一种是金融资本，现在的人力资本与金融资本同等重要，甚至更重要。以前我们总讲激励机制，但现在是一个高科技和新经济时代，我们要建立起共享机制，做共享型企业，这就需要人力资本也要参与企业财富的分配。

25.弘扬企业家精神

企业家是富于创新意识、为社会创造价值的企业领导者，与企业规模、所有制形式等无关。民营企业创业者、具有创新改革意识的国企领导人、优秀的职业经理人等共同构成中国的企业家队伍，推动经济的快速发展。企业家具有三点特质：创新、坚守和责任。企业家可遇不可求，不以成败而论。我们应该对企业家倍加珍惜和呵护，营造企业家健康成长的环境，加强企业家队伍建设，更好地发挥企业家的作用，弘扬爱国、创新、诚信、社会责任和国际视野的新时代企业家精神，打造企业家社会。

文化

26. 企业要以人为中心

做企业从根本上看是做人的工作，是做人心的工作，其实这就是企业文化。文化定江山。企业要以人为中心，企业是人，企业靠人，企业为人，企业爱人。企业尤其要做好四个团队的建设，弘扬四种精神，即企业家精神、科学家精神、四千精神、工匠精神。做企业的领导者也是一种修炼，要着力提升学习力、创新力、决策力、影响力、组织力与担当力这六大领导力。

27. 弘扬中华优秀传统文化，创造中国式管理模式

中华优秀传统文化有时能解决现代市场竞争理论所不能解决的问题。现代的中国企业管理应该和我国优秀的传统文化相结合，真正做到洋为中用、古为今用，创造出中国式管理模式，为中国乃至全球企业提供中国式解决方案。我国优秀的企业家还应该是优秀的企业思想家，带领企业走包容式发展道路。

28.像办学校一样办企业

我是个热衷于企业管理教育的人，我提倡像办学校一样办企业，也要像办企业一样办学校。企业和商学院要像医学院一样，既要实践，也要学习，讲究知行合一。企业要成为学习型组织，进行深度互动，要关注培训教育，提升组织的整体素质。

29. 按照常理做企业

能发现“黑天鹅”的人是聪明人，能发现“灰犀牛”的人是理性的人，而认为未来充满不确定性的人是老实人，我大概是最后一种人。虽然未来是不确定的，但无论环境怎样不确定， 我们做企业还是要按照常理去做，我把这些常理归纳为四个主义：务实主义、专业主义、长期主义、客户主义。为什么我用了“主义”这个词呢？主义是信仰。在企业里，构筑这些信仰的思想基础，就是常理。

30. 企业的目的是让社会更美好

企业本身是一个经济组织，但又是一个社会组织。企业的经济目的就是必须有效益，企业的社会目的就是要为社会服务， 让社会更美好。我们要站在道德高地做企业，做成保护环境、热心公益、关心员工、世界公民的有品格的企业。我崇尚一生做好一件事，那就是做好我们中国的企业。