中国建材：联合重组 承载央企责任与使命

　　古语云：变则通，不变则壅；变则兴，不变则衰；变则生，不变则亡。多年来一直受总量过剩、布局混乱、高度分散、结构不合理、恶性竞争、行业价值偏低等困扰的中国水泥行业，谋变的诉求越来越强烈。国家也顺时出台了系列调整产业结构、淘汰落后，鼓励大企业集团开展联合重针对行业、企业的诉求和国家加快结构调整的历史机遇，中国建材行业排头兵企业——中国建材集团果断决策，做国家产业政策的践行者，实施大水泥区域化发展战略，做“大建材”。

　　一场波澜壮阔的承载着央企责任感和使命感的联合重组大戏开幕。

　　为演好这场大戏，中国建材集团将制造业务改制重组，于2005年3月组建了中国建材股份有限公司（下称中国建材），并于2006年3月在香港联交所成功上市。依托资本市场的平台，中国建材着力推进资本运营，解决了联合重组资金从哪里来的难题。以上市和后续两次增发募集到的70多亿港币为支撑，中国建材快速推进大水泥区域化战略，在水泥这个充分竞争行业，以市场化方式，展开了跨区域、跨所有制的规模宏大的联合重组。2007年2009年，中国建材重组了140多家水泥企业，构建了淮海经济区、东南经济区和北方地区三大战略区域，水泥业务总产能由2006年底的1240万吨增长到1.6亿吨，增长了13倍，创造了中国乃至世界水泥发展史上的奇迹。

　　2006年7月，中国建材成功重组了我国最大的万吨水泥生产线徐州海螺。这一发轫之作，开创了我国建材行业大集团强强联合、合作共赢的先河，在行业内引起强烈反响。继此，中国建材相继成功联合重组了泰山水泥、德州大坝水泥、日照港源水泥等企业，一举成为淮海经济区的领导者。

　　在开展淮海经济区重组的同时，中国建材把目光锁定在了区域内企业众多、高度分散、缺少领导者、恶性竞争激烈、企业联合重组的愿望非常迫切的东南经济区。中国建材高举重组大旗，区域内水泥龙头企业带头，其他企业纷纷响应，2007年9月，南方水泥横空出世，以市场化方式迅速推进浙江、上海、江苏、江西、湖南、广西五省一市的联合重组。至2009年底，南方水泥重组企业已达百家，产能规模超过1亿吨，成为东南经济区最具影响力的水泥集团军。

　　2009年3月，中国建材举旗北方，联合辽源金刚水泥、弘毅投资共同出资设立北方水泥有限公司，全力推动北方地区的联合重组，并于当年达到产能1000万吨。

　　有媒体称中国建材的联合重组横扫水泥行业。短期内做了这样规模空前的重组，中国建材是如何掌控的呢？

　　为了有效控制联合重组的潜在风险，确保每项联合重组项目规范、有序、高效完成，中国建材制定了一套严格规范的原则与程序，在内部被称为“大四条”和“小四条”。

　　“大四条”是联合重组指导原则：战略、协同、效益和风险。即：重组区域要符合国家的产业政策和公司的战略目标；新进入企业要能与现有企业产生协同效应；被重组企业要具有一定的规模、效益和潜在价值；风险要可控、可承担。

　　“小四条”是联合重组操作原则：资产、人员、价格和非竞争。即：资产边界清晰、人员边界清晰、不超出既定定价范围，以及原股东与公司的非竞争和合作条款。

　　中国建材还为参与联合重组的人员订制了行为原则：专业、负责、尊重、共赢。即：参与重组的人员有专业素养，看到联合重组目标企业的财务报表和生产线后，对企业的价值有基本判断；对股份公司、对股东和被联合重组企业负责；尊重被联合重组企业的所有者；实现与联合重组企业的共赢。

　　尽管中国建材的联合重组速度极快，但张弛有序，管理流程严格：组建了领导机构和专门团队，聘请了国际、国内知名的专业中介机构团队，每一个重组项目都进行详尽的市场分析、专业的法律与财务尽职调查、规范的审计评估，反复谈判后，才签订重组协议。

　　中国建材推动的联合重组符合行业发展的内在逻辑，得到了国资委、发改委、工信部、地方政府以及行业协会的大力支持和高度肯定。国家副主席习近平，前国资委主任李荣融、副主任邵宁，中国建材联合会会长张人为等领导对中国建材的联合重组给予高度评价。

　　中国建材所推动的联合重组，改变了我国水泥工业发展的格局，加速了水泥工业的结构调整，也提供了一种靠存量联合扩大规模、靠管理协同创造价值的新型企业成长方式。同时，带动了区域经济的发展，对所在区域的经济增长方式转变、产业结构调整和节能减排起到了积极的促进作用。

　　未来，中国水泥工业技术和组织结构调整步伐将不断加快，中国建材联合重组的大戏亦将继续推演，并继续在我国水泥产业结构调整和转变经济增长方式中承担重要角色。