南方水泥成立三周年综述：建构中国水泥发展的新向度

　　所谓“向度”，原本是一个物理学概念，意指物理量的递延具有一定的方向性，是一个“矢量”。后来，人文研究将其引入精神生活的梳理与建构，借用“向度”来揭示思想流变的多向性与当代思潮的多元生态、主流趋势。

　　21世纪初的中国水泥就处在这样一个流变多向、发展多元的时代。

　　刚刚经历了高速成长的快意，却又陷入了诸多高速成长行业发展很难摆脱的宿命：当行业的发展渐趋成熟时，内部竞争便空前激烈，利润被极度挤压。人们不得不重新思考未来发展的战略走向，对未来之路作出新的抉择。家电行业走过这一历程，相似的一幕曾在电脑行业上演，水泥行业同样没有能够幸免。

　　是重起炉灶继续做大，还是着眼现实存量调整，成为两条迥然不同的发展路径。

　　2007年9月26日，中国建材组建的超大型水泥企业——南方水泥横空出世、石破天惊。短短3年时间，南方水泥就在环太湖、浙中南、上海、闽浙赣、湖南、江西、广西七大区域内联合重组企业近150家，形成水泥产能超过1亿吨，开创了中国水泥低碳经济集约发展的新路径。

　　联合重组：中国建材拥有的只是真诚，而不是慷慨

　　在欧美，有一个与兼并有关的词更形象，也更易深入人心，就是收购者往往被称作“门口的野蛮人”。可以想象，一旦被其闯入，瓶罐难保，家中难安。为了避免成为“门口的野蛮人”，中国建材将行将开展的“并购”称之为“联合重组”，这既是一个巧妙躲避了西方文化贬义，同时又充满了中国文化人情智慧的词汇。

　　“放眼全球思考，立足本地行动”，中国建材率先选择以浙江为主要区域开展企业并购。是时，浙江水泥在完成技术结构调整、实现新型干法生产水泥后，面临着产能过剩、恶性竞争的窘迫境地。针锋相对的碰撞、虚与委蛇的周旋，粉碎了所有关于技术、效益和持续增长的美学想象。水泥行业在产业链中受制于上游产业煤电油运的涨价，又无法向下游产业转嫁由此带来的沉重包裹，其状犹如风箱里的老鼠两头受挤。2005年，东南水泥市场陷入低谷，浙江水泥吨利润仅仅只有1元！直至2007年，浙江水泥仍然在陷于市场供过于求的泥淖不能自拔。投身水泥事业50余年的浙江省水泥行业协会理事长李辛龙怒斥，这是“干高技术的活，挣要饭的钱”！

　　西子湖畔，杨柳荫下，一杯龙井，三五同行。中国建材董事局主席宋志平、总裁曹江林与浙江三狮集团董事长姚季鑫、浙江虎山集团董事长张剑星、浙江尖峰集团董事长杜自弘等促膝长谈；在江西南昌、湖南长沙，与江西省建材集团公司总经理兼党委书记、江西万年青水泥股份有限公司董事长刘明寿，湖南韶峰水泥集团董事长肖小高坦诚相见。在君子坦荡荡的心境下，他们彼此都从对话之中听到了来自他们大脑深处的思想的回声：志同道合，心心相印。在资本魔杖的挥舞变幻面前，在南方水泥的大旗之下，东南经济区内水泥企业纷至沓来。除了实实在在的资产，还有一份厚重的情感依托。

　　“专业(Professional)、负责(Responsibility)、尊重(Respect)、互让(Compromise)”，根据PRRC的重组整合准则，中国建材深入了解企业生产状况，全面掌握财务状况；不仅关心企业的现在，更关注企业的未来；不仅对中国建材负责，也对原股东负责；对企业、对企业家个人给予尊重，即使在细小的问题和环节上，也要充分考虑对方的感受和要求。从企业实力与风险评估到企业战略、发展潜力；从新进企业与现有企业之间的协同效应到资产、人员、价格和非竞争等条款安排，不疏漏每一个大环节、小细节。在中国建材夤夜不辍的艰苦谈判历程中，大环节可见坦率和真诚，小细节流泻机智和人情。

　　南方水泥成立3年，参与重组的企业由当初的0家增加到现在的146家，产能由当初的0吨增加到如今的1.2亿吨。今年上半年，就有53家企业新签合作意向书，其中13家企业已与南方水泥各区域公司签订正式《股权转让协议》。通过联合重组，南方水泥新增熟料能力1240万吨/年，水泥粉磨能力1915万吨/年，与此同时水泥行业集中度大幅提高。2009年，浙江省熟料产能前三甲占比68%，其中南方水泥产能占比达51.5%。水泥产量前三甲占比60%，处于全国领先水平。

　　能够打动如此众多区域内的企业和企业家，参加到联合重组的行列里来，“中国建材拥有的只是真诚，而不是慷慨。”中国建材董事宋志平坦言。

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　　管理整合：发生了巨大的路向转变，却没有发生传统的断裂

　　根据美国学者Bruner R.F对全球数千起并购案的调查，仅有17％的兼并能带来实质性回报，33％并未带来任何利益，20％造成相当损失，30％造成严重的财务损失。

　　面对跨越“五省一市”、多达百余家企业的管理整合，决不是简单的物理堆砌与数字叠加，要让企业组合与生产规模、经济效益相得益彰，必须完成复杂的化学反应。

　　中国建材以高瞻远瞩的气度、和谐共赢的文化、严密科学的制度，用自己不懈的努力拿出了答卷。在过去的3年里，南方水泥一方面以多种形式积极推进以“绩效、和谐、责任”为核心价值观的文化整合，把以绩效为核心的企业文化有效植入到联合重组企业，形成了强大的精神动力；另一方面加大一体化管理，通过湖州南方、嘉兴南方、金华南方、杭州南方、湖南南方、江西南方、江苏南方、上海南方等八大区域公司及直属企业桂林南方的组建，建立并完善了南方水泥总部、区域公司、生产企业三级管理架构，以市场营销集中和财务集中为重点着手内部整合，消除内部竞争，实施统一市场布局、市场开发和价格管理，集中统一规范财务管理，同步实施包括采购集中、技术集中、投资决策集中在内的“五集中”管理，一体化管理取得明显成效。

　　“制度比人更重要”。这是现代管理学十分推崇的一个观点。南方水泥在管理上采用了两个“抓手”。一个是对标管理，大力实施管理改进和技术改造，全面落实中国建材的成本节约特别计划，有力地促进了技术改进和管理改进；创新实践以“成本领先、区域化、市场拓展”为核心的“CRM”经营战略，有效地增进了成员企业间的协作和联动效应。另一个是辅导员制度，即所有企业对照优秀指标学习、赶超。如果干得不好，达不到标准，派人进行辅导；如果还不行，再更换责任人。为此，南方水泥制定并推行了一套标准化、程式化的管理制度和实施方法，使管理与考核有了科学的依据。

　　南方水泥适时在企业中开展的各种劳动竞赛，为企业设备可靠性大幅提升、熟料质量稳步提升、维修费用和各项消耗大幅度降低提供了有力支撑。今年上半年，累计熟料单位维修成本比预算降低1.5元/吨；水泥单位维修成本比预算降低0.73元/吨；共降低维修费用6398万元。熟料平均综合电耗比去年同期降低0.2千瓦时/吨，熟料标准煤耗比去年同期降低2.4千克/吨。2010年上半年,南方水泥共生产水泥2995.77万吨，熟料2807.8万吨，同比分别增长58%和33%；销售水泥、熟料合计3968万吨，同比增长45%。

　　“发生了巨大的路向转变，却没有发生传统的断裂”。这是南方水泥有别于许多行业巨头并购失利而持续壮大的重要因素。

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　　价值提升：赢利也是一种思维方式

　　工业社会的中轴原理是效率。在工业社会的市场经济制度下，高效率战胜低效率是一个不以人的意志为转移的客观规律。而实现高效率的最有效手段就是竞争。没有竞争就没有竞争力，竞争力必须在竞争过程中形成，这是一条基本的经济规律。在生产能力过剩，市场容量有限的条件下，一些企业的壮大和大规模扩张，就意味着更多企业承受更大的压力，以至陷入困境。只要有竞争，就会有代价、有损失、有痛苦。

　　世界市场水泥和钢材的比价是1∶3，但这个比价在中国却是1∶15。10年前的中国，水泥价格是煤炭的2倍；10年后，煤炭价格是水泥的2倍。全国5000多家水泥企业，鱼目混珠，产品难以实现优质优价；全球近30亿吨水泥，中国就占了其中一半多。如何在这样一个价值体系失衡、生存环境欠佳的市场条件下实现经济与社会效益的双赢？

　　中国建材推崇的是央企市营，拿中国建材总裁曹江林的话来说就是“央企的壳，市场的核”。

　　南方水泥总裁肖家祥认为，行业的困难有的来自于外部忧患，有的来自于内部循环。没有办法改变环境，没有办法改变规则，能改变的只有自己的行为方式。南方水泥通过建立区域内水泥企业以限产保价和价格协调联动为主要内容的市场协同机制，来减少产品价格的恶性竞争。南方水泥通过与海螺水泥、红狮水泥、金峰水泥等区域内大企业的反复磋商、不断沟通，终于达成了关于节能限产、行业自律、保价稳价的系列共识，初步形成了南方水泥和海螺、红狮等区域内大企业主导的环太湖、浙中南、上海、闽浙赣、湖南、江西六大区域市场协同的格局。由于产业集中度提升，行业自律得到深入和强化，企业经济效益大幅提升。2009年浙江省全行业利润13.44亿元，吨水泥利润12.45元，比2005年提升12倍，预计2010年行业整体利润水平还将有较大幅度的提升。

　　在美国被誉为战略性企业设计大师的亚德里安·斯莱沃斯基说：“赢利也是一种思维方式……没有利润，就意味着没有能量，就没有能力参与未来，也就没有能力建设未来。”

　　今年春节期间，南方水泥与江浙沪区域内大企业实施停窑节能、限产保价行动，统一停窑时间平均达32天，尽管产、销量下降，但水泥价格始终维持在230~280元/吨，熟料价格始终维持在230~250元/吨的合理水平。湖南、江西等地也开展了多次市场协同，为水泥市场价格合理回归奠定了良好基础。6月下旬，南方水泥又历史性地推动了浙江7月份和8月份两次全省水泥企业统一停电节能限产工作。1~8月份，南方水泥产品价格整体同比提高16元/吨，浙江区域同比提高20元/吨。

　　与此同时，南方水泥各区域公司在巩固现有市场份额的基础上，将深度开发本地市场作为重点，着力加强营销统一管理、销售网络建设和客户服务，在嘉兴、湖州、杭州、长沙、吉安、湘南、沪南等多个核心区域的市场占有率均有较大幅度提高，其中嘉兴市场占有率高达60%。

　　对此，国务院国资委副主任邵宁给以南方水泥高度评价：“这种通过区域性的联合重组和管理整合，有力地推进了这些区域地区水泥行业结构调整、提高生产集中度的进程，扩大企业规模、优化资源配置的示范作用，为国资委进一步深化国有企业改革，发展壮大国有经济提供了有益的借鉴。”

　　兴盛起来的文明，即是进化史上优选的智慧基因。中国建材联合会会长张人为，中国建材联合会副会长、中国水泥协会会长雷前治等均对中国建材南方水泥的组建和取得的成绩给予充分肯定，南方水泥的成长路径、管理模式、经营业绩也赢得了业内众多企业的认同和赞赏。在业界的高峰论坛上，台泥董事长辜成允就曾毫不吝啬地公开称赞：“南方水泥的成功是战略的成功！”

　　哲学家赫伯特·马尔库塞在《单向度的人》一书中认为，当代人的思想应该有两个向度：一个是肯定、认同外部世界的向度，另一个是怀疑、批判外部世界的向度。随着科学技术的高度发展，当代人的思想失去了第二个向度，成了“单向度的人”。由此思考当代中国工业发展，或许也陷入了这种“单向度思想”的困境。中国建材在一个没有一家水泥企业作依托的大区域内，成功组建了一家大型水泥企业集团，通过存量调整与增量建设的相结合，实现区域内行业企业的管理整合与市场协同，有效提升了传统行业的新价值，就在于“重建了思想的向度”，即怀疑的、批判的、独立思索的向度。这是决策者超越现实的战略谋划的成果。

　　时间就是发展的坐标，就是无休止的变化，就是日新月异总是不一样。有人说，“实业链条+资本链条”是现代企业生存、壮大的任督二脉。中国建材在产业领域如鱼得水，在资本市场长袖善舞，打通了此二脉，应该还可以造就一个水泥帝国的神话。