宋志平：减量淘汰和战略重组 水泥行业由大变强的春风春雨

　　8月8日，工信部公布了18个行业淘汰落后产能企业名单。其中，水泥行业涉及28个省份的762家企业，9月底前须淘汰的落后产能近1.07亿吨。淘汰力度超出市场预期，名单甫一公布即成为媒体关注的焦点，引起行业的热议。淘汰落后对水泥行业会产生怎样的影响，未来水泥行业会朝什么方向发展？作为引领中国水泥业大规模联合重组获快速成长的大型建材央企和行业龙头，中国建材对此持怎样的看法，其联合重组还会有什么新的举措？带着这些问题，8月13日，中国建材集团董事长、中国建材董事局主席宋志平接受了中国水泥网CEO邵俊的专访。

　　在采访中，宋志平畅谈了他对水泥淘汰落后的看法，向我们深刻阐释了对中国建材行业和中国水泥行业发展前景的判断，介绍了中国建材如何在行业变革中实现自身的发展壮大。整个专访时间将近3个小时，宋志平对他所处行业、所领导企业以及他所扮演的角色都进行了鞭辟入里的分析，展示出一个央企领导人的独到战略眼光和强劲掌控能力。

淘汰落后要从等量淘汰转变为减量淘汰

　　“这个政策是非常及时和必要的，社会和行业内的反映也是十分积极和正面的，我们希望能够进一步加快淘汰步伐、加大淘汰力度。”专访开始，宋志平这样评价淘汰落后名单的公布。

　　他说，过去中国淘汰落后产能的政策往往是雷声大雨点小，上有政策下有对策，因此一些投资者很担心此次政策的成效。但这次不一样，因为各级政府和广大企业在贯彻落实科学发展观过程中，普遍对环境保护、节能减排有了深刻的认识。所以对于此次的淘汰任务，中央政府是铁手腕，地方政府也非常认真。

　　“这次淘汰762家落后水泥产能企业并公布详细名单，一是凸显了政府的决心和力度。不是说一说，而是铁腕执行，这就释放了一个非常明确的信号——上有政策下有对策是行不通的，落后产能不再有死灰复燃的机会了。二是反映了我国水泥工业淘汰落后产能的任务仍十分艰巨，工作量仍十分繁重。第三，也反映了这些年新型干法水泥已经覆盖了那些落后产能的市场，在落后产能被淘汰掉之后，新型干法仍然能够保证市场供应，不会引起水泥供给紧张。正是因为这些年水泥行业大力推进结构调整，才有了今天淘汰落后产能的基础。”宋志平向邵俊详细分析了名单背后的意义。

　　“水泥工业发展到今天，无论是从国家经济、技术发展状况，还是从完成节能减排任务来看，这些落后产能在中国绝大多数地区已经没有继续存在的理由了。”

　　谈到应该进行怎样的淘汰，宋志平认为，政府必须关住新增产能的口子，给水泥行业消化现有新增生产线的时间，还要打消一些地方政府再新建水泥线的热情。“要从过去的等量淘汰转变为减量淘汰，不要再有淘汰了多少就增加多少的想法。因为水泥本身已经过剩，淘汰掉的产能可以消化掉新增的产能。”

　　如果今后水泥不够用，水泥行业可以通过提高水泥标号和混凝土等级等方法来满足潜在的水泥增量需求，而不是直接增加低标号水泥。

　　“淘汰落后产能的目标，一是坚决淘汰落后，二是坚决限制新增，否则就是用先进的过剩代替落后的过剩。从这个意义上讲淘汰的不仅是落后，更重要的是过剩的量，所以说水泥行业要忘记等量淘汰的说法，我们要的就是纯粹减量的淘汰。水泥行业应该在转型升级的新阶段思考淘汰落后的内涵，不能重走等量淘汰的老路，”宋志平做了这样的总结。

[Page]

中国建材集团董事长宋志平正在接受中国水泥网CEO邵俊专访

　　从“休克疗法”到“黄金十年”

　　去年4月，宋志平在接受中国水泥网专访时，认为水泥企业应该更理性成熟，并提出过热的水泥行业需要"休克疗法"， 一时间引起行业内外的激烈争论，并引发了关于水泥企业发展思路的大探讨。当时的情况是，水泥行业处于结构调整的关键时期，节能减排任务很重，企业压力很大。宋志平提出“休克疗法”，就是希望整个行业先停下来认真思考一下，好好规划一下，想清楚到底需不需要增加、哪里需要增加，在想清楚之前不要乱建新线，不要无谓消耗行业的实力。

　　宋志平认为，判断行业的走向主要看三点：一是行业发展规律，二是国家宏观经济政策和产业政策，三是企业遇到的共同问题。看清楚这三点，就能够基本想清楚整个行业下一步会怎么走。

　　“水泥是资源性行业，不是普通加工制造业，不能简单用市场竞争的方法淘汰落后，而要有一定的政府干预。我们行业的资源并不很充裕，用在铺摊子上对行业是巨大消耗，会形成更大的包袱。我们应该保存行业实力，把主要的能量和资源用在行业转型和升级方面，使行业更精干，这是我的初衷。”

　　一年多来，政府出台了一系列促进结构调整、限制新增产能、支持联合重组的产业政策，以及水泥行业日趋汹涌的重组大潮，这些都很好印证了宋志平当初对形势判断的准确性。

　　此番旧话重提，又引出宋志平一个新的论断：未来水泥行业将进入黄金十年。

　　中国水泥行业取得巨大成就，但经济效益不相匹配

　　在宋志平看来，过去十年是新型干法水泥迅速增长的十年，这表现在：水泥总产量和总用量都迅速增长，新型干法水泥得到极大发展，余热发电等新技术得到极大普及。水泥行业的迅猛发展有力支撑了国家的经济建设。目前我国无论建设什么都不必担心水泥供给，大型水电项目、机场、高铁、核电站等建设从来不缺水泥用，这就是水泥行业所做的巨大贡献。

　　但在这张漂亮的成绩单背后，水泥行业的整体效益并不理想，原因很简单，就是供给超过需求。除了个别地区或者由于特殊原因如地震等自然灾害造成个别时段供需不平衡，导致一定范围内的价格上升之外，从全局来看，水泥价格整体偏低，而且这种偏低是结构性偏低。那么未来这种局面会有所改变吗？

　　三大特征决定中国经济形势总体向好

　　宋志平认为，目前中国处在一个阶段性的调整时期，大家对调整房地产有诸多不同的看法。其实过去这么多年来中国阶段性的调整已经进行过很多次，成败得失要放到更大背景下去看。

　　那么这次经济结构调整是在一个什么样的大背景下进行呢？首先是中国正处于工业化中期阶段。过去十年里，中国大规模启动工业化进程，现在进入到中期阶段，决定了我们还要做很多事情。我们的基础建设和国际相比，还差得很远。第二是城市化进程加快。中国的城市化水平现在是45%左右，未来十年要达到60%以上。城市化进程的加快蕴含了巨大的市场潜力，政府加快旧城改造、基础设施建设、道路交通改善等基本建设，为水泥工业创造了巨大的发展空间。第三是人口红利。我国正处于人口红利阶段，是劳动力资源相对丰富、抚养负担轻、消费需求旺盛、对经济发展十分有利的黄金时期。年轻一代成长起来后，他们要求改变生活现状，要求有房子住，有车开，他们有强大的消费需求，成为消费主流。这也增大了对住房的需求，产生巨大的建设缺口，从而推动了中国经济的发展。

[Page]

　　三大因素决定水泥工业发展进入黄金时代

　　宋志平向中国水泥网表示，当国家抑制房价政策刚刚出台时，很多资本从地产、建材板块里陆续撤出。但是他并没有感到担忧，相反他认为，水泥行业到了一个从来不曾有过的好的时期。原因有三点：

　　首先是刚性需求。“刚才所说的中国经济走势的长期向好、城市化进程加快和我国人口红利将对水泥等建材产品形成强劲需求。”宋志平进一步分析说，房价过高是区域性的，从全国来看其实住房的供需矛盾仍很突出，大量中低收入者还没有合适的房子住。要解决这个问题，就要扩大住房供应量，加快建设保障性住房、加快发展公租房。这样，对建材产品的需求不会减少，反而增加，这就是刚性需求。

　　其次，是供需趋于平衡。不仅国家高度重视“两高一剩”行业，出台了一系列节能减排、低碳化的可持续发展政策来限制新增、淘汰落后，水泥行业本身也在控制产量。一边是减量，一边是控制新增，买方与卖方市场开始转变，从总量上供需关系趋于平衡，水泥行业将呈现出和前十年完全不同的发展态势。

　　第三，大企业主导市场。国家在推动产业结构调整的同时，也在推动组织结构的调整，通过大规模的联合重组，企业集中度不断增加。大企业开始主导市场，成为健康市场的积极维护者。这改变了市场的竞争法则、市场理念，加快市场有序化发展，促使行业健康化和价值提升。

　　所以，从刚性需求、结构调整、大企业导向等这些时代特色来看，做了这么多年的建材行业，宋志平说从来没有像今天这样对未来充满希望。

　　减排二氧化碳是水泥行业“革命”的最强大助推力量

　　在谈到未来制约水泥量的增长因素时，宋志平分析了减排二氧化碳对水泥业的影响，引起了记者的极大兴趣。他说，未来二氧化碳的排放限制将会是水泥行业“革命”最强大的助推力量。“我们知道制约钢铁生产的瓶颈是铁矿石。而水泥的原燃材料，像石灰石、煤炭等资源在中国相对来说都比较充裕，但国家对二氧化碳排放的限制制约了水泥产能的扩张，因此未来真正制约水泥产量的是二氧化碳。”

　　宋志平说，低碳化生产和生活模式将对水泥结构调整起到至关重要的作用。水泥在生产过程中排放大量二氧化碳，国家对二氧化碳排放的限制结果一是企业降低排放量，二是水泥价格提高。如果二氧化碳排放和产值不匹配，即使水泥价格不提高，也会促使其他方面的技术提高，比如水泥高标号化、制品化，否则政府是不会让企业盲目排放二氧化碳的，肯定会限制企业生产。

[Page]

　　水泥行业未来向“四化”发展

　　过去水泥企业的发展总是和量联系在一起，没有量就没有出路，现在大家有一个普遍共识，就是中国水泥产量不可能无限增长，峰值基本在20-22亿吨，宋志平希望峰值在20亿吨左右。

　　他说，过去的十年，水泥行业的发展往往重视量的增加，但是这种量的增加并没有给行业带来合理的利润。现在国家主张转变经济增长方式，发展低碳经济，水泥行业因大量排放二氧化碳，减排任务首当其冲，因此，从水泥行业自身发展的角度来看，也不应该再走过去单纯扩大规模的老路。

　　那么，水泥企业未来应该如何发展呢？宋志平给了 “四化”的建议：

　　高标号化：提高水泥产品性能

　　现在我国32.5水泥使用量占总用量的60%~70%，42.5水泥只占30%左右，这和我国经济发展及建筑质量的要求很不匹配，更重要的是和国家的节能减排政策不匹配。混凝土的等级也很低，目前我国以C30为主，而发达国家基本是C50。混凝土提高一个等级，就可以减少10-15%的水泥和钢筋用量，从这方面来说，推广高性能混凝土不仅会给建筑业带来革命，也会给建材业带来深刻变化，所以我们水泥企业必须实行高标号化来迎接这场变化，这是水泥行业迎接低碳经济的不二选择。

　　特种化：实现产品品种多样化

　　政策限制导致企业不能扩大产量，那么不扩大产量之后，企业做什么？企业应该加大创新力度，大力开发特种水泥，使产品向多样化发展。

　　日本住友大阪有100多种特种水泥，这种细分化的产品结构会给水泥企业带来巨大的利润空间。我国的特种水泥用量正在逐渐增加，如桥梁、核电站、高铁、大坝等，不同的施工环境需要用不同的水泥。因此，水泥企业应该进一步提升技术含量，细分市场，研发各种特种水泥，增加产品附加值。

　　商混化：推行粉磨站和搅拌站一体化

　　全世界大的水泥公司都做商混和砂石骨料，一般本公司商混用量占水泥供应量的30%~40%，而我国水泥企业做商混的就很少，上规模的更少。如果能把粉磨站和搅拌站一体化，不但能延伸产业链，使水泥厂大规模进入商混，更能直接面对终端客户，可以确保混凝土质量。

　　国家在整顿水泥行业的同时，也发现商混业在打乱仗，所以当淘汰完小水泥之后，还应该把水泥和商混大规模整合、重组、改造，让商混作为水泥企业的最终产品出现，减少中间环节，节约生产成本，确保产品质量。这是水泥行业必须要走的一步。

　　制品构件化：推动水泥与建筑的结合

　　水泥制品构件化是水泥企业延伸产业链的方向，水泥产品大型构件化、集成化、模式化，可以极大提高水泥产品的附加值。预制构件在美国、日本、欧洲等发达国家和地区已经有了大规模发展。三十年前我们也做过预制构件，但因当时技术条件所限做得非常粗糙。如今技术发展迅速，预制构件可以做到天衣无缝，成品房屋可以不粉刷就十分美观，有些构件甚至可以上机床加工。最近北京市政府搞保障性住房找我们要合作搞预制构件，许多地方政府也向我们提出做“房屋工厂”的需求。

　　“总之，水泥的产业结构调整和转型升级，应该向高标号化、特种化、商混化和制品构件化发展。”宋志平说，“之前收购了老线又建新线，收购了新线又建更多新线，循环反复没有边界，简直是一个噩梦，而现在我终于看到了目标，看到我们的渐近线在哪里。这条渐近线就是20亿吨水泥年产量的峰值，在快要达到这条线时，还有很多事情等待我们水泥企业去做，像日本水泥年产量从最高峰时的1.2亿吨降到现在的4500万吨，但日本水泥企业大力发展特种水泥和水泥制品，并提高水泥价格，水泥企业日子过得很好。”

[Page]

宋志平与采访团队合影留念

　　中国建材要发挥大企业应有的影响力，引领行业健康发展

　　通过兼并重组、合理布局，水泥产业集中度得到显著提升，大规模集约化的经营模式在过去几年成效明显，今后的产业发展大环境还将继续向好。而在其中，中国建材这样的大企业对于行业健康发展的影响力显而易见。

　　宋志平认为，作为央企，中国建材要体现出控制力、影响力和带动力，特别是在行业中的影响力和带动力，除了良好的经济效益，在结构调整、技术创新、转型升级方面也要起到带头作用。

　　发展战略：遵循行业发展规律

　　水泥作为基础原材料，其自身特性决定了水泥产业的规模经济属性。中国建材做水泥要走一条规模化道路，但不是盲目扩张。水泥是区域性“短腿”产品，所以中国建材走的是一条区域化发展道路。

　　中国建材上市后，抓住行业结构调整的机遇快速布局三大水泥战略区域，使中联水泥由小变大，南方水泥与北方水泥从无到有，今年底总规模将会达到2亿吨。中国建材联合重组的成长模式，起初大家见仁见智，现在得到广泛认可。中国建材发展的客观实践验证了企业发展模式的成功，而这一成功正是基于对行业发展规律的正确认识和把握。

　　管理整合：提升综合竞争力的根本

　　“南方水泥成立时，大家关心的是联合重组这个模式能否行得通。现在，大家关心的重点转到重组后如何有良好效益、有综合竞争力上来了。我们的答案是通过深入的、广泛的、持续的管理整合促进效益的提升。”

　　宋志平说，中国建材很早就认识到管理整合的重要性。2006年3月上市，7月收购徐州海螺，不久就召开了管理整合专题会议，开始推动管理整合。我们认识到自身的发展将会一直伴随着管理整合。几年来中国建材的发展迅速而稳健，其文化得到认同、效益迅速提高、管理实现一体化。在整合中，中国建材总结了一系列成功经验，形成了较为系统的管理思想与方法论。这次荣融主任在央企负责人半年工作会上专门对中国建材的管理整合提出表扬，肯定了管理整合是联合重组企业良性发展的保证。

　　我们所推进的管理整合，首先是企业组织的再造，即组织论，它解决企业以什么样的组织模式、组织结构来面对市场经营发展的问题。我归纳为“大五化”：一是治理规范化。它属于公司治理的范畴，包括建立董事会、监事会、职业经理人队伍等规范的公司治理结构，也包括建立风险控制、人力资源、激励约束等完善的制度体系；二是职能层级化。这是国际上普遍采用的经典又有效的管理模式，通过明晰公司总部、业务板块、基层工厂三个层级的重点工作与任务，保障了行权的规范和顺畅。比如我们收购了许多企业，以前每个企业都有董事会、都有投资权。现在我们进行了明确的职能层级划分，股份公司为投资中心，负责制订战略、投资决策、文化管控等；南方水泥、中联水泥等业务板块是利润中心，负责市场开拓、市场协同，统一采购等，投资项下的事情无权去决定；而工厂为成本中心，负责成本控制、安全生产等。经过这样的划分，各层级职能清晰、明确，不打乱仗。成本中心有成本杀手，利润中心有市场能手，再上面的投资层面就培养决策高手。三是业务平台化。根据不同业务划分不同平台，各平台相互独立，进行专业化经营；四是管理数字化。它有三个含义：一个是彻底改变管理干部过去习惯定性思考问题的管理思路；再就是资金集中统一管理，减少无序占压；最后是以信息化作为支持。五是文化一体化。我们以“善用资源、服务建设”作为核心理念，以“绩效、和谐、责任”作为行为规范，还有“三宽三力”（待人宽厚、处事宽容、环境宽松及凝聚力、向心力、亲和力）的思想原则，这在整个集团都是上下一致的。

　　其次，是系统论，因为中国建材旗下有近200家水泥公司，是企业的集群，如何管理好这么多企业？我们着眼于系统提高，也就是提高整个系统的动力。“对标”、“优化”和“核心利润区”是中国建材系统管理、系统提高的三大基本支柱。“对标”是对外瞄准国内外优秀企业，学习和借鉴他们的经验，做到取长补短。“优化”是将系统内优秀企业的经验提炼并推广。“核心利润区”是通过管理整合和市场协同，培养一大批有市场话语权、能创造高额利润的企业，同时也有创造一般利润的“协同利润区”，对于既没有高额利润又不能进行有效市场协同的地区，中国建材不作为发展的目标区域。

　　第三，是方法论，即通过什么方法来使系统得到有效提升。我们有两个基本方法，就是“三五”管理模式和辅导员制。“三五”包括小五化（一体化、模式化、制度化、流程化、数字化），五集中（市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中），五类KPI（五类关键经营指标）。辅导员制是学习日本丰田管理模式，向企业派驻辅导员，建立合理有效的标准，优化管理方法。比如泰山中联，2007年收购时上半年亏损，下半年中国建材进入后仅派驻了几名辅导员，就赚了五、六千万利润；还有刚刚收购不久的乌兰水泥，辅导员进入后，当月就扭亏为赢，现在一个月利润超过2000万。

　　对于如何评价旗下水泥企业的管理整合成效，宋志平说，中联水泥成立比较早，在管理整合方面先行一步，现在已经驶上了发展快速路；南方水泥成立较晚，现在正在深入进行整合，可以用在“国道”上行驶来描述。“我要求中联水泥、南方水泥和北方水泥都要通过管理整合迅速进入‘高速路’”，他强调：“虽然总体而言管理整合已经取得显著效果，但对于中国建材这样依靠重组发展起来的企业，今后管理整合仍是一项首要工作。”

[Page]

　　展望未来：更大的战略性重组

　　通过大规模联合重组，中国建材在短时间内得到快速发展，未来中国建材是否会继续加大重组力度？对于这个问题，宋志平作出的回答是：结合国家大力支持联合重组的政策，中国建材的着眼点一是要实施更大规模的战略性重组；二是中联水泥、南方水泥等要夯实和完善目前锁定的战略区域重组，形成良好的市场控制力和主导力，形成更大规模的核心利润区和协同利润区；三是下大力气管理整合、提高效益。

　　宋志平认为，联合重组是众望所归，是早和晚、先和后的问题，而不是是与否的问题。通俗一点说，行业的发展历经了从“占山为王”的单个企业时代，到“军阀割据”的有限区域战略时代，将会逐渐演变为更大范围内区域性战略整合，形成三分天下的格局，这是行业发展的内在规律，它是不以人的意志为转移的。

　　“政府推行减量淘汰和鼓励联合重组的政策是我国水泥工业由大变强的春风春雨，中国建材将紧紧抓住机遇，按照既定的战略，坚定不移地实施战略性重组和更加深入的管理整合，在推动企业继续快速成长的同时，引领行业的健康发展。”宋志平这样说。

　　后记

　　今年或许是中国建材集团的丰收之年，2009年度经营业绩考核再次被评为A级，并进入2007~2009年中央企业负责人第二任期A级企业行列，同时被国资委授予2007~2009年第二任期“业绩优秀企业”称号。宋志平个人则荣获“全国劳动模范”称号，又因同时兼任中国医药集团的外部董事长，被媒体誉为最忙的董事长。

　　然而，宋志平并没有因为这些荣誉而放慢自己前进的脚步，在采访过程中，我们发现，面对一个个业内关注的焦点问题，他都有着自己独到而又缜密的思考和总结。从接手中国建材集团起，仅仅用了8年时间，他就将一个摊子大、问题多、缺乏凝聚力和向心力的企业，带上了健康快速发展的轨道，成为建材行业的引领者。而今，中国建材集团的路越走越宽广，方向越来越清晰。相信未来的中国建材，必将成为一个具有国际战略布局的大型建材集团。