葛洲坝水泥公司国企改革三年行动主要成效回顾

国企改革三年行动圆满收官，在此期间，中国能建葛洲坝水泥公司坚定不移贯彻落实党中央、国务院国资委和两级集团决策部署及工作要求，深入推进各项改革工作，全面完成8大类47项75个节点任务，现代公司制度更加彰显，体制机制更加完善，企业和员工发展充满生机和活力。一起来回顾公司国企改革三年行动主要成效。

公司改革三年行动收官部署推进会

一、着力完善中国特色现代企业制度

一是系统构建企业治理构架。全面推动党的领导融入公司治理，修订完善公司及所属企业党组织会议事规则、“三重一大”决策管理办法和“三重一大”决策事项清单，设立董事会三个专门委员会，升级打造公司治理体系总体方案，厘清各治理主体权责边界，各级治理主体科学决策水平、规范运作能力、企业治理现代化水平不断提高。

二是加强董事会建设。公司及所属单位均实现董事会应建尽建、外部董事占多数目标。依法落实董事会职权，制定董事会授权管理暂行办法、外部董事履职管理暂行办法、董事会专门委员会工作细则等董事会配套制度，保障董事会工作规范运行。

三是全面推动制度提档升级。公司以中国能建“制度建设年”为契机，坚持“统筹策划、分类管理、全面覆盖、重点突出、上下贯通、协同推进、对标一流、持续提升”的原则，根据公司改革发展、经营管理需要，进一步优化制度体系，实现了与国家法律法规、上级集团制度有效衔接，与公司次级企业制度有效贯通，促进企业合规经营，提升管理效率。

二、全面优化三大布局

一是优化业务布局。加快水泥主业发展步伐，广揽项目信息，跟踪推进了一批并购项目；加大纵向一体化布局力度，持续优化水泥终端市场布局，建立健全商混业务多元发展模式，在核心区域市场跟踪推进了一批商混项目。

二是提升市场开发能力。深化执行“稳价保量”方针，采用更加灵活精准的营销策略，稳固核心市场份额；加强重点工程信息获取和投标策划，通过“一单一议”式动态管理，成功中标了一批重点工程；持续优化营销体系，加强市场研究和策划，灵活调整应对策略，确保了“客户不丢、渠道不失、份额不减”。

三是完善投资体系。系统打造“投资事业部+项目责任组+子企业专班”投资体系，选优配强投资系统力量，健全投资考核体系，形成了责权清晰、运转高效的投资开发机制；以更大力度、更高频次主动争取两级集团高端支持，获得了上级的战略认同，为投资项目高效推进打下坚实基础。

三、加快推进数字化转型

一是加快推进数字智能化转型。生产运营管理平台上线运行，建成“一套表”系统，实现数据自动采集、报表自动生成，信息化水平有效提升；优化大数据平台功能，新增 17 个线上审批流程，本部业务流程审批基本实现“无纸化”。

二是推进生产线智能化升级改造。在所属松滋公司上线回转窑专家优化系统，采用先进AI控制技术，结合水泥工艺方面的操作经验，实现生产工艺参数的智能控制，降低了操作员劳动强度，减少煤耗和电耗。完成水泥智慧工厂关键技术及装备应用研究，公司大部分所属单位已完成水泥库顶自动改库、堆取料机无人值守系统、智能巡检等技术应用，所属荆门、石门公司已完成自动装车机应用，全自动智能凝结时间测量系统已在钟祥、松滋、荆门等五家公司应用，全自动烧失量测量系统已在荆门、嘉鱼公司应用，智能游离钙测量系统已在松滋、石门公司应用，公司生产线整体智能化水平进一步提升。

四、推进适应性组织建设

一是全面完成改革目标任务。公司本部从原有的26个部门（20个职能部室、6个直属机构）精简为15个部门（10个职能管理部门、4个事业部、1个直属机构），本部部门数量和人员规模实现“双减”。公司本部机构的功能定位更加准确，职能边界更加清晰，与公司高质量发展目标更加匹配。

二是人才上下交流激发活力。公司本部交流部分业务骨干至所属单位锻炼学习，同时通过竞聘遴选了所属单位员工至有关部门，严把“上”的关口，强化“下”的执行，逐步打通员工“能上能下”通道，加大内部流动，用人才“活水”激发企业“活力”，为公司高质量发展提供坚强的人才保障。

五、探索差异化管控机制

一是打造经营型管控新模式。针对“区域型、同质化”特征，对“投资、营销”实行统一管理，对“党建、纪检、审计、安全、环保、文化”实行穿透管理，对“采购、财务、人力资源”实行差异管理，对“科技、生产、质量”等实行服务管理，进一步优化混企管控模式，提升企业整体效益。

二是分类确定“授权放权”力度。聚焦“增活力、提效率”，扩大对混企授权放权范围，制定决策事项清单，厘清权责管理边界，充分授权让一线人员做日常生产经营决策；根据各个混企管控能力以及发展阶段，划定审批标准、规定管理权限，对混企实施两次授权放权，涉及合同管理、财务管理、采购管理、人力资源管理等领域的73项管理事项，为混企发挥法人主体和市场主体作用提供支撑，进一步激发企业内生动力。

六、推进三项制度改革

一是推行市场化选人用人机制，促进干部能上能下。全面推行经理层成员任期制和契约化管理，通过实施竞争上岗、任期管理、刚性退出，建立与业绩考核紧密挂钩的激励约束和引进退出机制，充分激发经理层成员的价值创造活力。出台干部人事管理、岗位序列管理等5部制度，实施管理岗位竞聘上岗机制，健全岗位体系，内部选用和外部引入两手抓，为干部员工能上能下搭建平台，实现人岗的动态优化配置。大力实施公司“330计划”优秀年轻人才培养计划，分系统、分层次、分阶段选拔一批符合公司发展的年轻人才队伍。

二是坚持市场化劳动用工机制，促进员工能进能出。“一企一策”拟定了《所属单位“四定”工作方案》，明确组织机构设置及人员配置标准；研究出台职工内部退养、歇岗、待岗等4部配套制度，丰富人员退出渠道。坚持完善以劳动合同管理为基础、以岗位管理为核心的市场化用工制度，指导所属单位加强劳动合同协商解除（终止）管理；协助所属单位推进属地化用工，维护职工队伍稳定，降低用人成本。持续优化人才引进流程，通过联合招聘、自主招聘等方式，增强了人才培养的协同性。坚持后备人才、核心骨干人才以校园招聘和内部培养为主，专业人才和紧缺人才以内部培养和社会引进并举，成熟高端人才以社会猎取为主、内部培养为辅的人才引进机制，不断拓宽人才引进渠道。

三是构建市场化薪酬分配机制，促进收入能增能降。坚持多、快、好、省“四劳多得”原则，在充分模拟测算和对标对表的基础上，完善工资总额管理、薪酬分配管理等制度，进一步优化薪酬分配机制。构建系统化、差异化、精细化的组织绩效考核体系，“一企一策”制定年度经营管理考核方案，分层分类重塑考核指标体系，进一步发挥绩效考核的指挥棒、风向标、助推器作用。