南方水泥：重组之后的管理整合新路径

　　在中国建材股份有限公司（以下简称中国建材）的水泥业务板块中，南方水泥有限公司（以下简称南方水泥）是其中产能规模最大、企业构成最多、跨越区域最广泛的超大型水泥企业。两年多前，当中国建材将组建南方水泥的宏大构想付诸实践时，也有一些不同的声音。短短两年多的时间，南方水泥克服国际金融危机和南方地区水泥产能过剩带来的不利影响，稳步巩固联合重组成果，深入推进管理整合，以令人瞩目的优异业绩，做出了响亮回答。2009年，南方水泥成员企业已达100多家，年产能规模超过1亿吨；销售水泥、熟料合计超过7000万吨，同比增长超过50.4%；实现收入143.3亿元，同比增长30.5%；营业利润16.8亿元，同比增长50.8%。

　　对南方水泥取得的成绩，国务院国资委主任李荣融、中国建材联合会会长张人为多次给予充分肯定和高度评价；南方水泥的成长路径、管理模式、经营业绩也赢得了业内广泛认同和赞赏。

　　联合重组带来全新发展理念

　　中国建材董事长宋志平常说：企业的利益孕育在行业的利益之中，行业利益高于企业利益。毫无疑问，水泥行业是一个高度竞争、高度市场化的行业，然而过度竞争带来的恶果是企业自我发展能力的削弱，南方水泥的出现，一举将浙江水泥行业从恶性竞争时代，带入到协同合作、共赢多赢的时代，在实现自身健康快速发展的同时，也推动了行业价值的提升。

　　南方水泥是在南方地区水泥产能严重过剩、市场恶性竞争、企业备受煎熬的时刻组建而成的。从事水泥事业已经53年的业界前辈、浙江省水泥行业协会理事长李辛龙曾经感叹：浙江用全国最好的工艺生产了最优质的产品，却卖不出合理的价钱。

　　毫无疑问，中国建材在一个没有一家水泥企业做依托的大区域内，组建一家大型水泥企业集团是决策者超越现实的战略谋划。区域内水泥企业闻风而动、积极响应，表明南方水泥的应运而生符合产业发展的现实，符合行业发展的逻辑，堪称商业世界并购案中极为罕见的成功范例。南方水泥为中国水泥工业结构的调整开辟了新的路径，创造了世界水泥发展史上的奇迹。

　　将各自为战的众多企业，联合重组成为一个有理想、有社会责任、有明确发展愿景和强大市场竞争力的超大型水泥企业，南方水泥的成长模式和发展理念，改变了业界关于企业发展的思维模式，也促进了区域水泥行业的健康发展。对此，李辛龙多次由衷地表示，南方水泥的组建与发展，对改变浙江及其华东地区水泥市场杂乱无章的格局、改善和提高水泥行业经济效益、带动当地水泥工业结构的调整，发挥了关键作用，体现了中国建材、南方水泥勇于创新、勇于担当社会责任的风范。特别是国际金融危机爆发后，南方水泥发挥大集团的引领作用，大力倡导珍视和维护行业价值与合作共赢理念，积极与区域内其他企业展开协同合作，合理竞争，共同开创多赢共赢新局面，使浙江水泥企业战胜了危机的挑战，实现了新的发展。

　　南方水泥的发展理念也为区域内水泥行业的技术创新、技术进步、节能减排注入了活力。南方水泥组建以来，投入大量资金，对全部熟料生产线进行余热发电改造，全面推广变频技术改造。2009年，南方水泥建成余热发电生产线14条，使配套余热发电生产线达54条，总发电规模277兆瓦；全年余热发电供电10.72亿千瓦时，节约标煤34万吨，减排二氧化碳85万吨；循环利用工业废渣1200万吨。

　　管理整合提升可持续发展能力

　　1年组合成形，2年建章立制，3年整合一体，这是中国水泥协会会长雷前治对南方水泥企业运营的基本判断和预期要求。

　　中国建材以联合重组、市场协同、管理整合同步推进的模式，使南方水泥的发展速度超过了人们的预期。2009年是中国建材管理整合年，以南方水泥为核心，深入推进管理整合。宋志平对南方水泥的管理整合明确提出要求：巩固企业联合重组成果，提高企业效益，提高企业竞争力。中国建材总裁、南方水泥董事长曹江林对南方水泥深入贯彻中国建材联合重组、合理布局、市场协同、技术进步、管理整合二十字方针，积极推进三五管理模式为核心的管理整合，创新实践成本领先、区域化、市场拓展为核心的CRM经营战略作了精心布置和周密安排。

　　在过去的一年里，南方水泥一方面以多种形式积极推进以绩效、和谐、责任为核心价值观的文化整合，把以绩效为核心的企业文化有效植入到联合重组企业，形成了强大的精神动力；一方面加大一体化管理，通过湖州南方、嘉兴南方、金华南方、杭州南方、湖南南方、江西南方、江苏南方、上海南方等八大区域公司及直属企业桂林南方的组建，建立并完善了南方水泥总部、区域公司、生产企业三级管理架构，以市场营销集中为重点着手内部整合，消除内部竞争，实施统一市场布局、市场开发和价格管理，同步实施包括采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中在内的五集中管理，一体化管理取得明显成效。

　　在管理整合中，南方水泥在全公司范围内开展对标管理，大力实施管理改进和技术改造，全面落实中国建材的成本节约特别计划，有力地促进了技术改进和管理改进。此外，煤炭等大宗原燃材料实现集中统一招标采购后，生产成本不断降低。2009年下半年，南方水泥相继组织了湖州南方和嘉兴南方的煤炭、研磨体、耐热钢、石膏和煤矸石，浙江四大区域公司耐火材料和输送带的集中招标采购，并先后与中煤集团、皖北煤电、泰德煤网等大型煤矿和物流专业企业签订战略合作协议。

　　合作多赢推动市场良性发展

      市场表现体现企业价值，浙江省水泥行业协会的一张统计表彰显了南方水泥的行业贡献。在南方水泥问世前的2005年和2006年，浙江水泥产量分别为9000万吨、1亿吨，而利润只有1.1亿元和8亿元，吨水泥利润很低，大大削弱了企业技术改造和技术进步的能力；南方水泥成立后的2007年、2008年、2009年，通过企业协同合作，全省水泥产量稳定在1亿吨左右，利润则分别为13.8亿元、11.5亿元、13.5亿元，有效保证了企业健康发展。

　　通过建立区域内水泥企业以限产保价和价格协调联动为主要内容的市场协同机制，减少了产品价格的恶性竞争，初步形成了南方水泥、海螺水泥和区域内其他大企业主导的环太湖、浙中南、上海、闽浙赣、湖南、江西六大区域的市场协同，合理提升和稳定价格，使价格一直处在低位徘徊的江、浙、沪水泥区域市场价格走出低谷进入了上升通道。2008年春节前后，浙江水泥熟料价格仅为185元/吨；2009年春节前后，水泥熟料价格达到245元/吨。

　　与此同时，南方水泥通过狠抓核心利润区建设和大客户、大项目、大订单策略的实施，区域内重点工程中标率达70%以上，区域市场控制力和整体盈利能力大为提升。为加强市场营销集中管理，南方水泥各区域公司和成员企业都将加强本地市场的网络建设和统一管理作为市场营销工作的重中之重。2009年，通过实施市场规划、区域划分、营销政策、市场信息、渠道、价格、人员、重点工程营销的统一管理，较大地提高了区域市场占有率。湖南郴州、长沙，江西赣南、赣东北，浙江嘉兴和上海金山等区域市场占有率均达到60%以上，核心利润区初步形成。

　　南方水泥总裁肖家祥表示，2010年是南方水泥深化整合、夯实基础、加快发展的关键之年，南方水泥将紧抓市场、价格和成本，进一步提升企业的市场竞争力和盈利能力；紧抓发展，进一步巩固和推进联合重组，完善战略布局，增强区域市场控制力；紧抓管理，深入推进管理整合、推行精细管理、加强管理培训，全面提升南方总部管控能力、区域公司业务管理能力和企业竞争力；牢固树立中国建材绩效、和谐、责任的核心价值观，切实提高南方水泥执行力和创新能力。南方水泥以战略、价值、协同、风险为原则，开展新一轮的联合重组；要着眼于产业链的延伸，推进水泥高标号化、商品混凝土化、特种化和制品化，通过不懈努力，早日成为我国水泥行业规模最大、实力最雄厚、效益最好、技术最先进、管理最优秀的专业性水泥公司。