揭开大鹰水泥集团“嬗变”的谜底

　　辽宁水泥行业近年来正在发生颠覆性的变化。这种变化主要反映在两个方面，一是相当一大批立窑或与之相近的耗能高、产量低的水泥生产线，在国家水泥产业政策的指导下，纷纷退出了历史舞台，完成了自己所扮演的角色；二是一批代表先进生产力的新型干法水泥生产线群雄并起，统领着辽宁的水泥市场。在诸侯纷争的态势中，来自他乡异地的水泥大鳄也纷纷披挂上阵，抢滩登陆，与地方水泥企业共霸天下。

　　然而，在辽宁百余家水泥企业中（包括外地投资的），能够实现日产万吨水泥或熟料的企业，可谓凤毛麟角。据辽宁省水泥协会秘书长马世义介绍，目前辽宁省能够达到日产万吨水泥的企业只有5家：沈煤、铁煤、山水、天瑞、大鹰。在这5家企业中，沈煤、铁煤是国有企业，山水和天瑞是上市公司，唯有大鹰是民营企业。一个民营企业如何在对手如林的市场中溃围破阵，闯出一片属于自己的天地？记者近距离地走进大鹰，试图揭开这“嬗变”的谜底。

　　创新了一个模式

　　大鹰水泥的全称为辽宁大鹰水泥集团，其前身是国有的阜新市水泥厂，坐落于阜新蒙古族自治县东扣莫村。一个国有企业为何转而成为民营企业？这还要从国有企业改制说起。

　　阜新市水泥厂始建于1966年。在那个年代，由于都是计划经济，国家统配统销，因此，水泥厂的生意可谓顺风顺水，十分红火。改革开放后，计划经济的大门逐渐关闭了，市场经济的大门迅速开启，老国企“皇帝的女儿不愁嫁”的日子没有了，多年遗留下来的设备陈旧、包袱沉重、市场竞争能力差等问题也随之显现出来。有一组数字可以说明：截至2003年年底，阜新市水泥厂总资产8950万元，总负债9685万元，资产负债率为108.2%，在册职工853人，其中已参加失业并轨的为706人，未参加失业并轨的147人，另有退休职工283人。这么沉重的包袱压在企业的肩上，日子怎能过得下去？

　　穷则思变。面对严峻的现实，原企业领导班子在当地政府的关怀与支持下，坚决地选择了企业转制这条路。此时，一个重磅级人物登场了，他就是现任的集团公司董事长边宏光。他在辽宁水泥界因领导民企并购国企而闻名。1999年他收购了大连普兰店水泥厂，成立了大连永盛水泥制造有限公司，2002年收购了阜新市彰武水泥厂，2004年整体收购了阜新市水泥厂。他给自己写下的座右铭是：“打破因循守旧，大胆跨越创新，做大做强企业，回报社会各界。”他说，这是他毕生的宏愿。

　　边宏光自上个世纪90年代后期以民营资本参与国企改组改制以来，盘活了多家企业，成功地运用了一个新的运营模式——并购。

　　在与边宏光交谈时，记者真切地感受到一个现代化企业的管理者敏锐的思维和深邃的思考。他说，在党的十六大会议上，中央对国有企业的改革有着非常精辟的论述，“要深化国有企业改革，进一步探索公有制，特别是国有制的多种有效实现形式，大力推进企业的体制、技术和管理创新。除极少数必须由国家独资经营的企业外，积极推行股份制，发展混合所有制经济。实行投资主体多元化……放宽国内民间资本的市场准入领域，在投融资、税收、土地使用和对外贸易等方面采取措施，实现公平竞争。依法加强监督和管理，促进非公有制经济健康发展。”

　　他说，党中央的这个决定是非常英明的。在实际运作中，我们也是摸着石头过河，探索着前进。因为改制涉及三大难题，即资产处置、股权设置、人员安置。改制能否顺利进行、能否成功直接关系到国有资产的增值、企业自身的发展、职工个人的利益；改制涉及面广，各方利益相互交错，如果处理不好就有可能造成社会动荡，妨碍经济的发展，影响对外投资形象。因此，边宏光认为，改制，首先要解决思想认识和实际操作中存在的问题，若不如此，改制将无法进行。

　　在转制的过程中，他们坚持“双维护”的原则，既维护国有资产安全不受损失，又维护企业职工利益不受侵害。企业转制方案、偿债方案在职代会通过后，顺利地实现了“双置换”，既国企固定职工身份转换为社会自由人，国有资产转换为民营资本，使职工走得满意，留得安心。2004年4月，阜新市鹰山水泥有限公司正式转制。企业转制了，企业的运转状况究竟如何？

　　原公司总经理陈艳秋是这样描述的：“2004年4月改制后，不仅仅是体制上发生了变革，企业的方方面面都随之发生了重大的变化。首先是员工的思想观念发生了很大的变化，危机感、紧迫感普遍增强。大家真正认识到，改革与自身利益是联系在一起的，只有改革才能生存、发展，不改革就没有出路。过去‘一杯水，一袋烟，一张报纸看一天’的现象没有了。取而代之的是学技术、学业务氛围逐渐地浓了起来。懂技术、会管理的技术人员、业务骨干被高薪聘用，担当要职；员工能进能出，工资能高能低，干部能上能下，重要岗位基本都是共产党员上岗。员工们真正体会到‘机制一变天地宽’。

　　“其次是对生产设备进行技术改造，生产能力上了新台阶。边宏光给企业带来了新理念、新资金、新技术，为企业的发展创造了有利条件。他针对落后的生产工艺和设备投资5000万元进行技术改造，仅用了150天便完成了2台闭路生料磨、2座大型机立窑及相关配套设备的技术改造，实现了当年投资、当年达产，同时也盘活了企业的存量资产，使水泥年产能力由原来25万吨提高到50万吨，产量翻了一番，产品质量也提高了一个档次，形成了规模效益。新工艺、新技术的应用，进一步降低了成本，提高了市场占有率，使企业步入良性循环的轨道。当年企业完成产值6600万元，实现销售收入5027万元，利税844万元，同比增长60%以上，员工的收入也有了可观的改善。”

　　边宏光对转制有这样一个认识：“我们应该动态地看待国有资产是否实现了增值。有时，看似国有资产减少了，但企业搞活了，税收增加了，岂不也是一种增值？另外，员工的收益与企业效益联系起来，由此形成员工与企业共命运的纽带。”

　　接下来的事情就更令人振奋了。

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　　改变了一种格局

        2005年以前，辽宁阜新地区及百公里以内尚无新型干法水泥生产线，高标号水泥全部需要外进。这与阜新地区的经济发展有点不合拍。另外，立窑水泥生产线高耗能、高污染的弊端已经引起国家的高度重视，落后的产能早晚要遭到淘汰。据此，边宏光决定投资3.4亿元在阜新上1条日产4000吨新型干法水泥熟料生产线。

　　这个项目自2004年7月提出立项申请到建成点火，仅仅用了1年多的时间。这样的速度令很多专家学者都感到不可思议，业内人士也感到吃惊。1条日产4000吨的熟料生产线从审批到立项至点火，一般来说至少也要2年的时间，可他们却仅用了1年多的时间，投资3.4亿元就建成了一条这样规模的生产线。更让人振奋的是，这条生产线投产后，加之原有的老线产量，鹰山水泥的年产量达到200万吨，安置就业450人。同时，带动了地区石灰石、沸石矿及编织袋、运输等行业的发展，间接安排相关产业就业2000人，实现社会效益2亿元，实现了煤矸石、炉渣等固体废弃物的综合利用和可持续发展的目标。

　　2007年，随着国家节能减排、发展循环经济政策的出台，边宏光愈发感到淘汰落后产能的必要性。因此，他召集班子成员集体讨论研究，决定拆掉几十年来赖以生存的立窑，用新型干法的工艺与设备取而代之。决心一下，立即行动。阜新、大连的4条立窑生产线顷刻间被夷为平地，大连永盛水泥制造有限公司1条日产4000吨的新型干法水泥熟料生产线，正在紧张施工中。

　　2008年，边宏光的2条日产4000吨新型干法水泥熟料生产线全部达产，形成了一定的生产规模，市场占有份额日渐显现。

　　此时，众多水泥企业的“小兄弟”纷纷找上门来，要求加盟。边宏光审时度势、权衡再三，在经过认真比较、仔细分析后，决定组建辽宁大鹰水泥集团。经过一番运作，2009年4月17日，辽宁大鹰水泥集团在辽宁省阜新市正式成立，阜新市委书记姚志平为集团揭匾。这是辽宁省第一家由24家企业整合而成的集团公司。集团的成立不仅改变了大鹰集团的内部格局，同时也使辽宁的水泥格局发生了微妙的变化。

　　辽宁大鹰水泥集团是以阜新市大鹰水泥制造有限公司为母公司，以资本为主要连接纽带，以集团章程为共同规范的企业法人联合体。集团拥有资产11亿元，占地60万平方米，职工3500余人，其中专业技术人员800余人，年产水泥600万吨。由24家企业加盟的集团公司，囊括了采矿、运输、生产、销售及与之相配套的服务产业。

　　集团一成立，便显现出勃勃生机，向心力和凝聚力明显增强。2008年年底席卷全球的金融危机，给世界经济带来了前所未有的冲击，大鹰集团也不例外，产品价格下滑，市场需求低迷。危机之下，集团适时采取了应对手段。边宏光有这样一句口头禅：“只要思想不滑坡，办法总比困难多。”面对危机，集团组织专业技术人员积极研发新的生产工艺配方，使水泥和熟料技术指标高于国家标准，高标号水泥及商品混凝土的市场占有率大幅提高。

　　在应用新技术、提升产品质量的同时，集团积极开拓市场，扩大销售半径。集团研发生产的低碱水泥，纷纷进入了高速铁路、高速公路、机场等重点工程建设。商品熟料销售到黑龙江、吉林、内蒙古等地，水泥销售半径也覆盖了整个辽宁省，产销率达到100%。

　　质量上去了，销路打开了，管理也相应增强了。集团严格抓好原燃材料、备品备件采购、设备订购等环节，坚决杜绝人情采购和中间环节，使集团节约了大量资金，增强了企业的产品竞争能力。与此同时，集团在生产管理上也下了大力气，抓台时、保运转，主机设备运转率达到98%以上，煤耗、电耗均优于国家标准，在实现节能降耗的同时，企业效益也明显增加。在危机来临之际，集团做到了不减员、不降薪，工资按期足额发放，职工队伍稳定，产销两旺。

　　在集团抵御危机的同时，1条利用粉煤灰资源带余热发电的日产4000吨新型干法水泥熟料生产线，在集团成立之日奠基开工。在记者截稿之际，这条生产线已经建成点火，仅仅用时1年。很多人感叹：“边宏光用了3年的时间，建成了3条线，形成这么大的规模，真是没法比呀！”

　　边宏光向记者提供了这样一组数据：自2004年改制到集团公司成立的6年时间里，企业固定资产增加了16倍；工业总产值增加了17倍；上缴税金增加了10.2倍；水泥产能增加了15倍；职工平均纯收入增加了5倍。

　　边宏光说，目前点火投产的这条线总投资3.9亿元，采用新型干法预热分解生产工艺，配备7.5兆瓦的纯低温余热发电设备，年产水泥熟料124万吨。利用生产过程中产生的废气发电，2条生产线可为企业节约30%的用电量。项目符合全球倡导的低碳经济模式，同时也符合循环经济模式，符合国民经济可持续发展的要求。这条新线开工后，可新增产值2.8亿元、利税1亿元，安排再就业200人。企业现有生产能力400万吨，加上集团子公司的600万吨产能，集团年水泥生产能力将突破千万吨，一举成为辽宁地区最大的水泥生产基地。

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　　形成了一股合力

　　边宏光想法很多，思路很广。在集团成立之初，他便认识到，和谐是企业发展的前提条件。只有企业内部和谐了，生产才能上得去、质量才能过得硬、市场才能打得开。企业内部的和谐，也会为稳定一方的经济和社会秩序做出积极的贡献。

　　大鹰集团下属的子公司，大多是水泥行业里的“小兄弟”。集团的成立无疑为这些“弟兄们”创造了一个展现自我的天地。因此，他们都铆足了劲，想跟着边宏光大干一场。

　　然而，一场席卷全球的金融危机使去年的水泥和建筑市场一片混乱。一些水泥“大鳄”们，不得不压价倾销。这可苦了那些“小兄弟”们。此时，边宏光毅然决然地从母公司拿出800万元来扶持这些“小兄弟”。他适时调整了排产计划，实行内部调剂、优先供料的办法，使各子公司不仅躲过了金融危机带来的风险，而且产销形势一直向好。

　　2009年6~7月，大庆水泥厂急需20万吨水泥熟料，四下求助均无料可供，万般无奈之下，不得不求助于母公司。边宏光得知消息后，立即组织人力、运力，将上好的水泥熟料火速运抵大庆，及时解了大庆水泥厂的燃眉之急。事后，大庆水泥厂相关负责人表示：“守着大鹰集团这棵大树，不愁我们发展不起来！”

　　时间进入2009年下半年，大鹰集团组织了一系列活动，彰显出集团的合力。记者有幸进行了跟踪采访，其中之一就是生产销售座谈会。24家企业悉数到会，就连黑龙江、内蒙古的厂家也赶了过来。会上大家畅所欲言，谈市场、论发展，想规划、话长远，心劲儿十足，气氛热烈。辽阳编织袋厂的祁总颇有感慨：“现在，我们都是有选择性地参加会议，但集团的会我们必须参加，因为这是我们自己的会，我们是求发展而来的。”

　　12月16日，辽宁大鹰水泥集团利用冬季设备检修期，组团赴台湾考察，这是辽宁省第一家民营水泥企业赴台。在领略了宝岛台湾秀美的风光后，他们来到台东地区亚洲水泥公司所属的花莲水泥制造厂，受到了这家水泥厂的热烈欢迎。

　　花莲水泥厂是一个非常注重环保的企业。多年来，他们在矿山治理、防止空气污染、废旧物回收再利用、低温余热发电、厂区公园化等方面做了大量工作，使企业成为绿色环保的典范。

　　边宏光在认真听取花莲水泥厂的介绍并参观厂区后，感慨地说：“这是一个榜样，我们一定要好好学习和借鉴。这家厂粉尘污染物的排放量只有每立方米10~25毫克，的确很成功。厂区绿化比我们想象的要好得多，真正是花园式的企业。回去后，我们一定要下大力气抓好这项工作。”

　　在考察中，双方就相互感兴趣的技术问题进行了交流，并建立了联系方式，争取做进一步的沟通与交流。

　　还有一件令“小兄弟”们感动的事儿。去年年底，辽宁省水泥行业换发生产许可证的事宜已经结束，可集团内部的几家子公司因种种原因尚未办理许可证，急得团团转，不知如何是好。边宏光看在眼里，急在心上，马上找主管部门和专家对企业进行复查。很快，许可证便补发到企业老板的手中。拿着许可证，这几位老板激动地说：“是集团救了我们。如果没有许可证，我们的企业就得黄。集团发展这条路，我们走定了！”

　　辽宁大鹰水泥集团在不断变化中锤炼了自我，发展了自我，壮大了自我。我们有理由相信，大鹰水泥的路会越走越远。