拉法基:寻找中国水泥业的平衡点
是商机还是陷阱———投资平衡点
这是一片神奇的土地，2001年全世界消耗水泥约16.6亿吨，而中国的消费量占了其中的三分之一强。中国是全球最大的水泥消费国，也是过去十五年中增长最快的国家之一。但同时中国又是一个水泥的价格“谷地”，投资收益率低、市场分割严重、竞争规则混乱，宛若一滩浑水。
1994年拉法基在中国北京怀柔成立北京兴发水泥有限公司，迈出了进军中国市场的“第一步”，在当时选择进入中国内地建材市场的外资企业寥寥无几，比如：香港瑞安、台湾水泥是在1995年进入的；而法国布依格和法国苏伊士集团也是在近几年才在中国市场“露面”，请问拉法基在此前提下先行一步的市场考虑是什么？
正如拉法基分支当年早于竞争对手进入国际市场一样，1994年我们同样以前瞻性的眼光选择了中国。中国市场在拉法基看来有巨大的发展潜力，中国不仅是目前全球最大的水泥消费国，也是过去十五年增长最快的国家之一，但同时，我们也看出在这个市场还存在着很多的困难，竞争很激烈，当时拉法基就需要给自己树立一个信心，同时也给拉法基集团树立一个榜样。1994年首家拉法基水泥厂在北京近郊怀柔建立，从当初生产能力不足年产25万吨的小型水泥厂，发展到年产优质低碱水泥70万吨。从建立第一家厂的过程中，使拉法基获得了很多在中国经营的经验。在此基础上，我们得以在中国其他地区建立更多的工厂，比如去年在成都都江堰、重庆，拉法基都建立了新工厂。
既然谈到中国水泥市场的双重个性，想必拉法基在选择进入时也做过许多思考，有观点认为，之所以中国的一些“小水泥”至今仍在“坚强”的活着，是由于国际水泥巨头们仍徘徊在这块市场门口望而怯步，那么拉法基又是如何在其中找到了自己位置？
这就需要在中国市场双重个性中寻找平衡点。我们可以明确一个基本点是，拉法基希望加大在中国投资力度，这一方面需要我们根据中国的具体市场状况，利用技术优势，树立自身品牌。另一方面，我们还要实现价格优势，这就需要在投资成本上进行严格控制，根据中国当前的商业状况，努力寻找一些投资成本比较低，而各方面又符合拉法基标准的工厂进行合作。
中国水泥市场企业众多，但总难摆脱规模小、技术落后的弊端，我国共有上规模的水泥企业4471家，而小型企业就有3747家，占到总量的84%，那么拉法基选择合作伙伴的标准又是什么呢？
我们在选择投资项目时主要考虑以下几点：一是项目本身报价是否合理，是否具有良好投资回报率。二是这个工厂是否具有发展潜力，即在拉法基投入管理、人员、资金之后，它是否可以满足安全、环保、质量和可持续发展的需要。第三项也是最重要的一项是，它是否具有足够的矿山资源。当初拉法基首选兴发，一方面是认为兴发具有得天独厚的地理位置，可以很好地服务北京市场，另外我们在对其投入技术、管理之后，发现成效显著，从2002年6月23日到2002年10月24日，北京兴发窑连续运转达到122天，打破了本公司在2001年创造的窑连续运转116天的记录，兴发已经成为拉法基全球最有效率的工厂之一。当然对于具体投资标准，我们不可能一一例举，但拉法基对于每个项目都会进行认真的市场分析和研究，还要考虑竞争环境，也就是拉法基在当地市场的竞争地位。
最重要的是我们要保持与合作伙伴的良好关系，截至目前我们在中国的水泥分支有四个合作伙伴，北京的兴发和顺发、成都都江堰、还有重庆水泥厂，在建立共同的目标基础上，良好的关系对我们很重要。下一阶段拉法基要进一步加大在中国的投资力度，到2003年底，你会看到拉法基会有更多更好的投资项目在中国建立。
是并购还是建厂———扩张平衡点
跨国公司迅速占领市场制高点的方法有两种：在市场集中度高，行业竞争激烈的地方，迅速找到当地一家优势企业进行并购，一举切入市场；而在竞争相对缓和，商机暗显的地方，建立新厂以树立自己的品牌权威。
其实可以把拉法基集团的发展史看作是一部“收购扩展史”，几次收购带给拉法基的均是质的飞跃，1997年收购英红，巩固了骨料和混凝土分支的地位，并开始进入屋面材料市场；2001年，拉法基收购世界第六大水泥生产商———蓝圈集团，使得集团跃升为世界第一大水泥生产商，生产能力达到1.5亿吨。这种市场策略是否在中国也得以贯彻？
在市场集中度高，行业竞争激烈的地方，迅速找到当地一家优势企业进行并购，一举切入市场；而在竞争相对缓和，商机暗显的地方，建立新厂以树立自己的品牌权威。目前在中国，拉法基采取两种手段兼备的方式，比如在北京的两家工厂和重庆一家工厂都是通过购并的方式引进的，但是像都江堰拉法基水泥有限公司，我们就选择了平地建厂。这两种方式都非常重要，我们要根据当地每一个投资项目具体情况不同而定。
能否介绍一下拉法基在选择不同市场策略时，考虑因素有哪些？这两种方式是否各有利弊？
“并购”与“新建”两种方式可以说各有利弊，比如我们收购一家工厂，就可以借助其在原有经营中获得的市场份额，而非从零开始，这样从操作上会比较容易。但从另一方面来说，旧工厂具有自身的历史特点，而拉法基给予当地合作伙伴的一个承诺就是，我们要留下它的一部分员工，而这些员工的数量已经超出了拉法基实际的需求量，这一点是目前拉法基在中国建立的所有工厂中的一个“通病”。举例来说：一个工厂只需300员工就足够了，但根据我们承诺拉法基需要留下700人。而这些工人，大多数并没有很好的制造水泥的经验。所以拉法基需投入大量的培训费用，帮他们达到拉法基的制造管理要求。当然目前这种情况已有所变化，去年拉法基收购的重庆的一家水泥厂，情况就大为改观，本身那里的工人就具有一定的生产经验，而我们所要做是就是对他们进行拉法基管理模式的培训。
另外谈到新建工厂，从技术角度讲这是一个理想化的模式，我们可以建立一个现代化的、高效率的工厂，而在招聘员工时，我们也可以根据自己的需要招聘我们所想要的员工，但同时新工厂将不得不面对来自市场方面的严峻挑战。首先是我们需要快速建立自己的市场网络，使得工厂可以在短时间内达到满负荷运转，或接近我们的设计产量，另外，我们还需要去考量当地市场环境，尽快树立拉法基的产品和服务形象。
总体来讲这两种方式并不存在哪一种最理想，还需要根据具体情况，具体分析。最重要的是我们要寻找一个平衡点。在客户、销售、以及我们的竞争者三者之间找到有效的方法使其达到平衡，而要做到这一点是比较困难的。
价格策略与其他策略———竞争平衡点
制定价格，需要考虑生产成本和竞争环境的双方面因素，要保证这个价格合理性，就是即要让客户满意，同时也要有利于行业的持续发展。
谈到价格，我们不得不提到去年8月份拉法基在成都都江堰挑起的价格“地震”。2002年6月，拉法基在四川省都江堰市新建都江堰拉法基水泥有限公司，该项目总投资1.5亿美元，年产高标准水泥140万吨，拉法基持有75%的股份并全面负责经营管理。而仅仅两个月后，拉法基即对外宣布每吨水泥降价80～100元(从原来400元／吨降到300元／吨)，在当地引起了不小的行业“地震”，请问拉法基这样做的意图何在？
拉法基正是出于从客户、销售、竞争者三点平衡考虑，做出了这样的决定。我们最初进入成都的市场战略考虑的是，拉法基要在相同价格基础上，为客户提供更多的，具有附加值的服务，我们当时试想以一种很自然方式进入这块市场，并不想对竞争者造成过大的压力，而拉法基的战略也得到了当地政府的认可。
但是在战略实施了几个月之后，我们却发现情况并不像想象中的那样。出于自保，竞争者不断将打击手段升级，他们不断地降低价格。此时，我们意识到需要重新考虑拉法基的市场策略，我们需要做出改变。一开始设想的平稳进入市场的策略，事实证明是无效的，反而给竞争者造成“误会”，认为拉法基似乎没有足够的能力应对，于是拉法基不得不决定应战，以显示自己的实力。
不可否认，价格策略是在市场竞争中有效打击对手，迅速扩大市场份额的一种立竿见影的方法，但同时这种方法也会产生相应弊端，影响自身利润的同时，还会损害行业利益，拉法基是如何看待价格策略？这种策略在拉法基整体市场策略中地位如何？
价格必需要适应当地的市场环境，拉法基希望有一个合理的价格水平。价格制定需要考虑生产成本和竞争环境，如果我们能有效地控制生产成本，我们就可以在不影响自身利润的情况下降低价格。但是，我们如果将价格定得太低，可能又会对本行业造成破坏，使大多数水泥企业面临被淘汰的危险。所以我们更希望在水泥行业能产生一种良性的竞争环境，竞争者应该在降低生产成本、提高产品质量、加强用户服务等方面多下功夫。从全球来看，中国是水泥价格水平最低的国家，由于中国水泥企业众多，市场分割严重，市场竞争尚处在价格竞争的低层次上，当然这与本身在中国生产水泥的成本费用就很低有关。拉法基在中国生产水泥的费用就比较低，所以表现在销售价格同样也放得很低，所以这对我们将来继续在中国增加投资提出挑战。拉法基必需在收购其他工厂时，要较好地控制我们的投资成本，只有把成本控制在一个合理的水平，我们才能在竞争中处于有利位置。换句话说，即拉法基需要在投资成本与价格方面找到合理的平衡点。
拉法基在实行这种价格策略后，目前产生的效果如何？而对于现有的价格水平，拉法基是否满意？
目前的这个价格对于拉法基来说并不是一个很好的价格，从我们的角度，我们希望价格还可以有所提高，但目前在中国来讲，价格竞争还是非常激烈的，这种情况下我们还是希望保持，能有一个持续发展的战略。从实施了价格战略之后，我们的销售量实现快速增长，在今年1～2月，都江堰拉法基水泥有限公司的生产量已经基本达到拉法基当时的设计产量(即工厂满负荷运转产量)。现在其生产能力已经超过了10万吨／月。
企业的可持续发展力，是任何跨国企业所追求的目标，而针对中国这种个性的市场，拉法基除了价格策略外，是否还有其他个性化的竞争手段？
价格策略不是惟一的，我们希望从产品质量上把拉法基放在比较高的位置上。PO42.5(强度)水泥是目前通行于国际市场的一种优质水泥，拉法基在欧洲及北美市场的销售额都集中于这种水泥。而在中国市场客户还普遍使用的是PO32.5水泥(约占水泥总产量的80%)。目前我们要做的是，说服使用者，让他们知道使用PO42.5水泥的好处，我们这种产品具有质量和稳定性更好的优势。保证产品质量并不是长期战略的惟一，其他的还需要拥有优秀的训练有素的员工等.
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