大同煤矿水泥厂一举扭亏

    几年前，该厂曾因历史包袱重、技术落后等原因陷入困境。在集团公司的支持下，他们通过深化改革、技术改造和强化管理为企业注入了生机和活力。他们首先在改革和体制创新上做文章，推行并完善了“三个中心”管理机制，即对预制分厂、速凝剂分厂实现利润中心管理，增加其生产经营自主权，促其创利。对水泥５个生产车间实行成本中心管理，在保证产量、质量的同时，将材料、配件、电耗、修理费与工资挂钩，实行全额成本效益工资考核，从而强化了成本控制。对职能科室实行费用中心管理，严格加强了费用控制。他们不断完善全额效益浮动工资制和倾斜一线的分配政策，本着精干、高效的原则，精简了近一半的机关科室人员。目前他们正在抓紧集团公司企业改制的机会拟定构建建材公司的体制改革方案。

    这个厂在２００１年提出了“三步走”的技改战略，即第一步改“瓶颈”，第二步改工艺，第三步改全貌，以谋求企业的壮大发展。目前已完成了原料系统的改造，水泥生产线上１０多年的“瓶颈”基本打通，为产量上规模奠定了基础。２００２年３月份他们与合肥水泥设计院合作顺利完成了该厂日产７００吨熟料新型干法窑水泥生产线可行性研究，为实现第二步改工艺做了准备。

    为提高产品质量，厂里狠抓质量上等级和质量标准化现场管理，在巩固原有７个示范点的基础上，又建成原料１号磨控制室、机修分厂、新包装系统等５个标准化示范点，以点带面，促进现场管理得以改观。他们充分发挥生产车间、工况中心、技术科质量检验员、化验室四位一体质量保证体系的作用从而继２００１年顺利实现与新标准接轨后，２００２年水泥细度、熟料强度、安定性等指标又得到巩固和提高，２００２年８月，该厂水泥、预制品、混凝土外加剂三项产品均被国家建材行业生产力促进中心授予质量达标、用户满意产品。