水泥行业：大力推动整合重组　带头推进结构调整

　　“水泥行业不能再走量的扩张之路，必须进行质的提升。联合重组是解决产能过剩的重要途径甚至可以说是惟一途径。如果不是与大企业重组，浙江的众多中小水泥企业可能会在国际金融危机的冲击下陷入生存危机。”浙江水泥协会会长李辛龙日前对记者说。大型国有企业中国建材集团在南方五省一市实行的大规模联合重组整合了近百家地方水泥企业，不仅提高了水泥行业的集中度，也带动水泥行业的合理布局、技术进步和节能减排，仅推行余热发电一项措施就可节约3亿千瓦时电，充分发挥了国有企业的带动力和影响力，提高了中国水泥企业的国际竞争力。

　　今年以来，面对国际金融危机带来的不利影响，国有企业结构调整的力度加大。各地采取多种形式加大国有企业调整重组力度，推动国有资本向重点行业、关键领域和优势企业集中。广大国有企业通过强强联合、产业链上下游的联合、中央企业与地方企业联合等方式加快推进联合重组。中国诚通集团、国家开发投资公司等国有资产经营试点单位利用资产经营公司平台积极推进中央企业的改革、重组。众多代表着先进生产力的国有大企业在重组过程中淘汰落后产能，提升钢铁、煤炭等行业的行业集中度，优化资源配置，延伸产业链，有力地推动了我国国有经济布局的优化和产业结构的升级，为应对国际金融危机做出了积极贡献。

　　山西大力推进煤炭资源整合，依托煤炭基地建设，由以省属煤矿等国有大企业为代表的大型煤企兼并重组整合地方小煤矿企业，增强煤炭企业的规模控制力和核心竞争力，促进了煤炭安全生产能力的提高。吉林推进国有资本向关键领域集中，企业资产质量和整体素质显著提高。湖南、云南、宁夏、内蒙古等地国有企业积极与中央企业联合重组，实现了优势互补和资源优化配置，提高了应对国际金融危机的能力。

　　今年以来，已有15家中央企业进行了合并重组，国务院国资委履行出资人职责的企业由年初的142户调整为目前的132户。中化集团围绕农业、能源、化工主业价值链进行上下游和国内外延伸，弥补资源短板，强化主营业务产业链。

　　广大国有企业为有效应对国际金融危机，在外部整合重组的同时还加快了内部管理体制和管理架构的改革调整。宝钢今年推进重组的同时实行大部制改革，总部职能部门从20个缩减到10个，职能从45项缩减到38项，管理岗位从60个缩减到33个。中铝公司大力推进管理扁平化改革，下属中州铝业经过合并减少处级机构18个，减少管理人员296人。中国华能积极推进“集团公司-区域公司-基层企业”三级管理体系建设，调整和新组建了8个区域分公司，使管理层级压缩到三级以内。航天科工加大压缩管理层级的力度，在去年清理223家公司的基础上，计划再清理整顿80至100家。中国石化则着手研究建立统一的标准化制度体系，大力推进信息化的深化应用，把ERP更好地融入各项经营管理活动。

　　在推进整合重组的过程中，国有企业根据市场要求和产业发展趋势，带头大力调整产品结构。东方电气集团、哈电集团在整合重组中进一步加大核电、风电、潮汐发电、太阳能光伏产业等领域的投资，不断进行技术升级和产品结构优化。中国北车、中国南车根据市场需求变化，在重组中发挥核心技术优势，进一步提高高速动车组、大功率机车等产能。中电投集团提高水电装机比例，推进“上大压小”,大力发展循环经济。中国一重、中国二重积极研发试制风电、核电等方面高精尖产品，推进产品结构转型。

　　面对国际金融危机带来的不利影响，众多国有企业尤其是中央企业加大改革力度，加快结构调整，把结构调整与推进产业升级、促进发展方式的转变结合起来。调整优化上水平，在企业综合素质和竞争能力进一步提高的同时，推动产业优化升级，提高经济运行质量和效益，促进我国经济发展方式由主要依靠物质资源消耗和劳动积累向依靠技术等关键要素的同步积累转变。

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