谁是“水泥之王”？
2009年3月，记者见到海螺集团（以下简称海螺）董事长郭文叁。籍贯山东的郭，身材是山东大汉的高大威猛，笑容也是山东人的热情爽朗。但即使就在近前展现笑容，依然感觉其人在千里之外。在业内，无论是并购还是管理，郭氏海螺的风格，均以“强硬”著称。自1997年10月在香港上市，海螺已是行业大哥12年。
“他们做水泥，原来是中国第一，世界第三。不过，据说现在已经被国内的另一家企业超过了。”半年后的9月23日，江城芜湖，一名出租司机得知我去海螺集团总部后，脱口而出。如你所知，这家超越海螺的企业就是中国建材集团（以下简称中国建材）。
一个星期后，得见中国建材董事长宋志平。和多数央企一把手一样，宋严肃认真，不苟笑容，但令整个行业吃惊的是，短短两年多时间，中国建材“席卷”了140多家水泥企业。并购中，宋表现出超强的包容性和亲和力。
中国建材几乎是水泥行业内起步最晚的企业。不过，从1999年到2009年，十年间，从无到有，构筑起水泥板块，特别是通过近两三年来的“刮风式”并购，其水泥产能急速膨胀，2009年产能预计将达1.8亿吨，首次超过十多年的老大——海螺水泥。
这不仅是一家央企和地方国企之间的不对称竞争，更是“强硬”与“包容”两种企业文化、“内涵生长”与“外延扩张”两种发展思路的交汇。
“投靠”央企
12年前，当海螺已经成长为行业绝对老大的时候，中国建材的水泥产业还没有出生。
“中国建材的成长道路是用存量优化的思路来扩大自己，而不是单纯增量的成长。”宋志平在接受《中国企业家》采访时表示。“我们靠两个轮子来发展，一个是资本，一个联合重组。”
宋志平所说的“存量优化”正是并购。不过到2005年底的时候，中国建材水泥总产能只有1000万吨，彼时海螺水泥的总产能是5600万吨。
2003年，国务院国资委成立，提出国企“做大做强”的目标。通过并购重组迅速做大规模，提升自己在行业、在央企群体中的地位，成为很多像中国建材这样的“二线央企”的不二法门。
在中国建材的水泥业收购清单中，既有地方国企，也有民企，但大量的还是民企。2003年，也是新一轮经济景气周期初现端倪之时。在浙江，水泥一度卖到500元/吨。于是，民间资本纷纷上马水泥生产线。经过两年多快速发展，到2006年，还是在浙江，水泥价格一度跌到170、180元/吨。一吨水泥，在欧洲有10欧元利润，在美国有8美元利润，在中国平均只有10-20元利润，浙江的水泥业更是出现全行业亏损。对中国建材而言，这是一个巨大的机会。
投资热潮中，浙江在全国率先淘汰了国家后来强制要求淘汰的立窑水泥，新上马的生产线都是新型干法水泥生产线，也符合中国建材重组的基本条件。与此同时，中国建材高层的考虑是，“浙江民营企业如果经营亏损、不赚钱，转让的动力会很强，应选择比较大的民营水泥企业作为突破口。”
中国建材选择了光宇集团旗下的浙江水泥有限公司（以下简称浙江水泥）作为收购目标。“光宇集团既搞水泥，又搞玻璃，又搞纯碱，一家民营企业三面出击，在水泥市场很不景气的情况下，一定要卖。”2005年5月8日，宋志平和东方高圣CEO陈明键等一行到浙江绍兴考察浙江水泥，议论道。
考察暂时没有明确的结果。半年后，宋志平和陈明键聊天时冒出一个“巨大的战略幻觉”，“干脆别光收购浙江水泥，我们搞一个南方水泥，把浙江水泥、江西万年青等企业组合起来。”
2007年10月，中国建材正式成立南方水泥有限公司（以下简称南方水泥）。而在此前，光宇集团老板冯光成一度已经和一家海外企业签订了意向书。但冯最终还是把企业卖给了中国建材。“宋与冯，最后一次在香格里拉谈判，一个要价6.5亿，一个给5.5亿，最终谈判结果是5.8亿。并购重组民营企业，最核心的就是价格问题。中国建材做了这么多并购，民营企业老板对价格大概都是比较满意的。”陈明键认为。
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虎山集团的张剑星，也做了和冯光成相同的选择。6年前，他曾把这家公司从国有企业改制为民营企业，现在的虎山集团已在全国5000多家水泥企业中排名第21位。在张剑星看来，企业维持现状没问题，可是天花板也很明显，“你一辈子努力也就奋斗个1000万吨或者2000万吨产能，一辈子最多也就是个小的区域霸主，依然会面临来自同行的巨大竞争压力，也面临国家政策频繁变动的政策压力——钢铁水泥业，国家政策每隔几年就是一个调整。政策调整过程中，还面临银行还贷的压力。”
主动找宋志平之前，有很多企业找张剑星谈过并购问题，其中也包括海螺。张剑星没有选择海螺的原因是，“对海螺的兼并重组模式很难接受——海螺并购水泥企业后，换班子，整个班子主要人马都换掉了，而我还是希望可以继续做水泥。”宋志平和张剑星一起聊了共同组建南方水泥的想法。加入中国建材，对张而言，是一种可以两全的选择。
截至目前，张剑星依然是虎山集团董事长，同时进入南方水泥高管序列。南方水泥并购的企业，约80％为民营企业，其中又有约80％的企业主像张剑星一样，选择继续担任原企业的管理者。现在南方水泥是一家非常有特色的公司——近百个身家过亿的原民营水泥企业的老板，成为央企中国建材旗下子公司的高管。与海螺相反，中国建材并购后，基本不动被并购企业的高管。这一方面吸引了大批企业“加入”中国建材，另一方面，也解决了中国建材快速扩张后的人力资源紧缺问题。
“金蝉脱壳”之后，张剑星用“卖”虎山集团的钱注册了邦达集团。后又有大量被南方水泥并购的原民营企业的老板，也作为出资股东，增资邦达集团。最终，邦达集团成为注册资金35亿元的南方水泥的第二大股东。他们的入资，加上2006年中国建材股份有限公司(3223.HK)香港上市，以及对被并购企业分期分次的付款方式，在很大程度上减缓了中国建材大规模并购带来的巨大资金压力。
到2009年10月，南方水泥成立两周年时，其“加盟”企业已横跨上海、浙江、江苏、湖南、江西、福建5省1市，达101家。中国建材总裁曹江林预计2009年末会达到110家。中国建材在海螺的主战场华东地区，产能和市场占有率直逼海螺。而全国总产能上则很快将超越海螺。
2009年3月，中国建材集团还以组建南方水泥的类似思路，组建了北方水泥有限公司（以下简称北方水泥）。南、北两大水泥公司的成立，已然勾勒出中国建材水泥业霸主的模样。
中国建材的目标是未来三年内水泥总产能达到3亿吨，同时在区域市场能够起主导作用。目前海螺的水泥产能为1.26亿吨，据估计,届时海螺的总产能也不过是中国建材现在的产能1.8亿吨。
陈明键分析，中国建材并购顺利，发展迅速，是天时地利人和。“天时是中国市场经济开始从自由竞争走向垄断竞争，从公司的竞争变成大公司的竞争；地利是央企的旗号比较好使；人和是宋（志平）、中国建材的文化有包容性。”
徐州转折
面对这一轮被称“中国水泥史上绝无仅有的并购机遇期”，海螺在并购方面几乎选择了无所作为。在规模上败给中国建材毫无悬念。郭文叁并非没有做大的野心，在中国建材的水泥板块尚未形成气候的时候，亦曾与之有过激烈的正面交锋。地点在徐州。那一次，是两家公司扩张势头逆转交错的胜负手。
“江流石不转，遗恨失吞吴。”海螺的高管们或许会把“吴”在心底默念成“徐州海螺”（后更名为徐州中联）。
11月4日，北京中国建材大厦16层会议室，中国建材旗下中国联合水泥（以下简称中联水泥）董事长崔星太给《中国企业家》记者讲了中联水泥并购徐州海螺水泥的往事——
中联水泥是中国建材旗下最早的水泥企业，成立于1999年，起初仅有一家年产能130万吨的水泥厂。2001年3月，中联水泥控股重组江苏巨龙水泥集团有限公司（原淮海水泥厂）后，一度成为徐州地区的龙头老大。2006年初，徐州海螺10000t/d的生产线投产，是当时全世界仅有的7条万吨生产线之一，年产水泥400万吨。一时，年产仅为100多万吨的巨龙水泥在淮海市场独步天下的行情不再。
不过，因为巨龙集团在徐州历史悠久，产品知名度以及客户关系更好，作为新进入者，徐州海螺携老大之威，开打价格战——水泥吨价格比中联水泥低45元左右。中联水泥被迫降价27元，价格还是高于海螺水泥，而效益已经大幅度下降。
那时，中国建材旗下的南方水泥和北方水泥均未成立，水泥业务全部在中联水泥，而中联水泥的市场定位就在包括江苏北部、山东南部等地的淮海经济区。海螺的徐州生产线严重冲击了中国建材的水泥板块——在淮海经济区的核心地区徐州失守，中国建材的整体战略就会出现漏洞。宋志平决定和海螺“和谈”，即使资产上的收购谈不成，也要在市场上做出协调。中国建材提出这个想法时，很多人都认为根本是不可能的，甚至提议中国建材把巨龙水泥让给海螺。
中联水泥收购徐州海螺的谈判，双方前前后后谈了十多次。谈到最后，住在安徽芜湖海螺大酒店的宋志平说，“无论价格、条件，都最大限度地满足了海螺。”
2006年7月1日，徐州海螺最终以9.611亿元的价格交割给中联水泥。仅用一年时间，徐州中联就把多付出的成本收回了。中国建材参与谈判的高管都认为，关键时候，宋志平看得更远一些。
海螺水泥执行董事郭景彬在给《中国企业家》回溯当时海螺“让出徐州”的考量时，语气略有沉痛。“我们希望北方的水泥（企业）不要影响我们沿江、沿海的‘T型战略’。建徐州海螺的策略是让其作为‘T型战略’的运行屏障。当时海螺也可以考虑收购巨龙水泥。中国建材希望形成一个整体，不要竞争。我们当时也在考虑这个因素，就卖了。现在看来，实际效果应该是中国建材由此发展得更大了。”
海螺的“T型战略”是指在沿长江和沿海地区，在有矿山资源的地方建半成品熟料基地，在无资源但有市场的地方，建粉末站。通过长江把市场和资源有效联系起来，以此大幅降低成本。“T型战略”的实施地域是中国东南地区。
亲历中联水泥收购徐州海螺谈判的陈明键曾以为，此举是双方典型的“划江而治”，“我不到淮河地区，你也不到淮河以南来，形成市场上的默契。”不过，让郭文叁始料未及的是，失去“T型”一角的海螺，也失去了阻击中国建材的屏障。此后，中国建材在海螺水泥的主战场东南地区开始了“刮风式”的并购，从此其势难挡。
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龟兔赛跑
并购并非中国建材的“专利”。早在上世纪90年代，海螺开始实施“T型战略”时，就采用了并购路线。不过，其并购之路多有不顺。
本世纪初，在海螺兼并重组的中国水泥厂、江西庐山水泥厂……海螺派出去的十多位管理者都曾经被赶出被并购企业的厂门。最严重时，被赶出来几天几夜。郭景彬坦言，“并购，搞得人精疲力尽，两三年才能够恢复过来，我们感到很吃力。”
“他们（中国建材）有他们的风格，适用于收购兼并。我们有我们的风格，最起码现在不适用于兼并收购。因为我们非要把你（被并购企业）改造过来，变成海螺人，变成海螺文化，变的目的就是让被并购企业的经营能力达到海螺的水平。海螺的成本是行业内最低的。低是怎么来的？靠一套管理方法。对被兼并企业，他能不能接受你的管理方法和企业文化？不能接受怎么办？那肯定会有波折。海螺水泥在兼并重组过程中，遇到的波折太多了。”
由是，海螺逐渐放弃了以并购为主的路线，选择了以新建为主、并购为辅的发展战略。郭景彬强调，海螺的长处就是管理。
“海螺走的是自建的路子，派自己的子弟兵到全国各地。同时，海螺所有的市场策略都是围绕低成本展开的，能制订这样的策略，并执行这样的策略，这就是它最核心的能力——管理能力。”华泰证券分析师朱勤评价道。
“目前，海螺每年有2000多万吨新增产能，如果靠收购，那要收购多少企业？同时，收购企业前两三年基本不赚钱。自己新建，投产一年后就可以产生效益，资本回报率平均30％。队伍全部自己培育，没有文化改造问题。对于新建，海螺感到很放松。”郭景彬解释。
财务上，海螺实施的也是稳健而保守的财务战略。各大银行给海螺集团的授信额度有1000亿元，而截至目前，海螺才使用了100亿元的授信。相比于整个行业60％-70％的平均负债率，海螺水泥的负债率只有30％。2009年，海螺投资80亿元，用于新建生产线。
整个水泥产业，目前还有5亿吨左右的落后产能，按国家相关产业政策，这些落后产能需要通过新建来淘汰。郭景彬称，“未来1-2年时间内，海螺还是以新建为主、收购为辅的策略。”据第一创业证券研究所数据，目前海螺在华南和西部等地，在建和已经批的水泥生产线有90多条，到2011年，海螺水泥的总产能在1.8亿吨左右。
在并购方面，海螺太“硬”，以至硬到渐渐无所作为，但在技术创新以及经营管理方面，海螺一直很“硬”，硬到至今仍是业内标杆。仅举一例，海螺旗下设计院对国外引进的2000t/d的水泥生产线国产化做了很多努力，使得新建一条生产线的成本从20多亿元，降至8-10亿元。
注重合理布局。海螺最初实行的“T型战略”，使得海螺的低物流成本、低销售成本得以实现。目前，海螺在西部地区新建生产线的布局，同样注重形成区域联动，以降低运输成本。海螺在陕西西安、陕西宝鸡、甘肃平凉的三个水泥厂，均大致相差200公里，形成三角形区域市场覆盖。
海螺低成本导向的管理和市场策略，使得海螺一直保持了行业内较高水平的利润率，即使1999年、2005年水泥业全行业亏损时，仍能保持盈利。
海螺在并购领域隐遁之时，中国建材异军突起。“刮风式”并购，正是海螺水泥对中国建材近两年多时间里所实行的并购战略的称谓。
“中国建材在过去两三年里重组了100多家企业。这些企业到今天为止还没有出现过一家反水、闹事，其实这也挺不容易的。”宋志平认为，企业文化优势在其中起了很大作用。宋经常建议高管们好好读《水浒》，“梁山聚义，实际上也是一场重组，宋江能包容各有性格的108将很不简单。你要做一个盟主，至少得有宋江那样的胸怀。”中国建材一直讲“对人宽厚、处事宽容、环境宽松”的“三宽”文化。
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而在海螺水泥一位高管看来，海螺在发展中更注重考虑股东利益，中国建材更注重考虑行业地位。“中国建材充当的是民营企业的‘解放军’，解放劳苦大众。他们愿意拿更多钱去做兼并，管理却还由原团队来做。这是他们的优势。劣势是收购以后的整合——文化和管理的输入。”陈明键认为，中国建材的并购重组，短期的加法效应已经显现，但是中长期的乘法效应还没有显现。
10月22日，浙江杭州。南方水泥新员工入职培训的时间，由下午改到晚上。原因是高管们“一边生产经营，一边管理整合，一边还要进行组织和流程的再造”，只有晚上才能有时间给新员工做培训。而包括中国水泥网总编张敏在内的一些业界人士认为，“南方水泥的管理依然比较混乱。”甚至有怀疑者指出，“南方水泥连一个完整的企业宣传册都没有。”说法也许夸张，但南方水泥成立两年，各企业仍在使用原有品牌，并未统一品牌是不争的事实。宋志平的要求是，“无论有多少个业务平台，要把决策、利润和成本这三个层次分得很清晰。”然而，从中国建材到南方水泥再到八大区域公司再到具体生产企业，显然中国建材旗下业务管理层级偏多，其执行能力和效率都有待提高。
并入南方水泥的虎山集团也并未能取得比原来更好的市场效益。除了基建原因，虎山集团所在地浙江江山上铺方圆50公里内，2008年底，又有三条水泥生产线同时投产：海螺1000t/d生产线投产，江山虎5000t/d生产线投产，南方水泥旗下光宇集团也有5000t/d生产线投产。依然如故的激烈价格战，直接影响了被收购企业的利润——尽管张剑星认为，这只是虎山集团个别企业的问题，南方水泥旗下企业经营总体有所好转。
规模之争，中国建材已然胜出，效益比拼，两大水泥巨头真正的较量才刚刚开始。
终局？变局？
两个水泥巨头之间的争霸赛，从规模之争，到能力之争，可能要若干年后才能见出高低。然而，也许不需要那么久的角逐，一场突生的变局，很快就会影响整个战局。
9月30日，海螺水泥(600585.SH)发布《澄清公告》：“未来三个月内，不存在海螺集团控股权变化的情况。”此前，市场一度传闻，安徽省国资委，意将旗下安徽省投资集团控股51％股权的海螺集团股权出售给另一家央企中材集团。
市场的传闻，应该并不完全是捕风捉影，在海螺发布公告前，中材集团已经和安徽省签订了长期战略合作协议。而更早之前，中材集团已经通过系列收购，在西北市场形成一定的区域竞争优势，不过在总体产能上，中材目前只有2100万吨，尚构不成对海螺与中国建材的威胁。但是，如果中材集团以“蛇吞象”拿下海螺的话，就能成为与中国建材比肩的竞争对手。
对海螺有意的不止于中材集团。“我们平时说，一概不能谈这个问题，特别是对媒体。海螺集团是中国很优秀的水泥企业，它的相当一部分主要市场跟中国建材南方水泥是互相重合的。从这个意义上讲，我们愿意跟海螺集团以任何方式合作。我们也希望，两家央企（中国建材与中材集团）在发展过程中，能够互相协同。”中国建材股份公司一位高管在接受《中国企业家》采访时，作如上表述。
对此，海螺管理层对包括《中国企业家》在内的所有媒体表达的是，“国有股权转让的事，需要向安徽省国资委询问。当然，从管理层来说，希望按照海螺的发展战略和发展方式把企业做好。我们自己也在努力寻找最有效的解决方案。”海螺高管一度透露的是，如果安徽省投资集团执意退出，海螺更愿意接受的是财务投资者。
作为安徽省属国有企业的高管，以“敬业和勤奋”著称的郭文叁，曾拒绝进入仕途的机会，一步步把海螺从极不起眼的宁国水泥厂推上了行业老大的位置。在芜湖九华南路海螺集团总部大楼，可以感受到海螺的强大气场：大堂内巨大电子显示屏上来回显示着那句，“世界水泥看中国，中国水泥看海螺”。
不过，对于一家地方国企来说，海螺的最终命运并不掌握在郭文叁及其管理团队手中。“央企总部在北京，到各省去做重组，阻力比较小。地方国企的资产卖给央企，没人会指责地方政府把资产卖便宜了，没有政治风险。地方政府另一个主要考虑是，这个企业给你央企，你要在其他产业给我这里投资一把。”某央企高管分析。
形势逼人。“央企有比较好的背景和资源，做收购兼并，产能会扩张得非常快。目前，大央企的意图很明显，三步棋，先大规模并购产能，后抬高行业进入门槛，最后形成区域价格垄断。现在国家已经出台一系列政策抬高了行业门槛，以后进入水泥行业会比较困难。现在谁扩张和并购得更快，谁就会在未来拥有更大的市场份额，有比较大的价格话语权，能获得比较好的超额利润。”朱勤分析。
“以前基本思路是竞争性行业，国有企业逐步退出。现在是国进民退，竞争行业也出现这种情况，我觉得可能不一定是一件好事。水泥行业是计划经济转向到市场经济最早的行业之一。海螺一开始就是在市场竞争中成长起来的，也希望依靠市场机制和模式发展。但是我们不能超越环境。”海螺集团一位高管对《中国企业家》坦言。显然，海螺并不认为自己是一家典型的国有企业。
“什么国进民退啊，我说这个问题本身就不成立。中国大型企业在前进，央企也由于投资者和股民的参加，进一步多元化，进一步走向市场。央企收购一些中小企业来进一步扩大它的实力，有资本的融合，也有企业组织的融合。这是一个双向进步。”宋志平断然批判了“国进民退”的说法。
概念上的此类纷争，相信会长期存在。但对郭文叁和海螺团队而言，最现实的考量是如何能尽快掌握自己的命运。他们期望能像联想一样，在产权改革上，更进一步地去“国有化”，做完全市场化的企业。
他们能成功吗？
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