[万里行]王伟：中材国际缘何独赏金融危机“雪景”？

中材国际总裁王伟率领高管团队热情欢迎由中国水泥网CEO邵俊带领“通达中国水泥万里行”团队

王伟介绍中材国际的快速发展历程

邵俊介绍历经三年策划完成的“通达中国水泥万里行”意义和行程

　　编者按：8月17日下午15点25分，“通达中国水泥万里行”车队结束了北京金隅集团琉璃河水泥厂的首站访问，马不停蹄地来到了中国中材国际工程股份有限公司，开始了水泥万里行活动的第二站访问。

　　中材国际总裁王伟率领公司高管团队热情欢迎由中国水泥网CEO邵俊带领“通达中国水泥万里行”的技术专家和媒体团队，并对中国水泥网主办的这次水泥行业的文化之旅、回眸之旅给予了高度的赞扬和评价。而从与王伟的交流中，我们也看到了一幅浓缩了我国技术装备与工程服务企业从小到大，并推动我国成为水泥技术装备行业强国的发展画卷。

　　8月17日下午，坐在北京市朝阳区望京北路中材国际大厦会议室中的王伟总裁自始至终保持着作为全球最大规模水泥技术装备与工程服务供应企业总裁的那份严谨和从容，但话语间的王伟，用他自己的话说，还是透出那么一点“坏坏的感觉”。

　　“雪景”很美  利润很“实在”

　　受去年爆发的金融危机影响，很多水泥装备企业在国际市场上出现部分合同延期、变更签订现象，甚至很多国际知名公司开始裁员，但是中材国际公司的业绩仍然非常乐观，2009年实现中期净利润增长翻倍。这自然成了“通达中国水泥万里行”活动中材国际站的交流和访谈焦点之一。

　　有着骄人业绩的支撑，王伟的比喻显得轻松自然：距经济危机爆发已经快一年了，虽然手中的订单也出现了一些缓建停建，但对于中材国际来说，感受依然是金融危机的“雪景很美”，而不是“冬天很冷”。

　　这是因为去年下半年经济危机来临之前，中材国际已经完成了第一个阶段的品牌塑造、国际市场份额占领，乃至国际市场的定价权和话语权的准备工作。所以虽然全球金融危机爆发，中材国际却已经在包括发达国家市场在内的全球市场取得了大规模的订单丰收。王伟笑谈，在中材国际排在前几位的竞争对手纷纷拉响裁员警报的时候，中材国际已经开始感觉到“春天的气息”了。

　　针对经济危机来临之前，中材国际的平均每月订单50亿元人民币这一庞大数字，王伟也坦言并非有意而为，而是市场让中材国际提前做好了充分的粮草准备，有了三年的订单作为支撑。甚至在国内市场，从经济危机来袭到2009年7月，中材国际的订单与2008年同期的高增长阶段相比仍处于上升的状态，并且，这种良好势头预计仍将继续保持。

　　另一方面，中材国际对于“雪景”也不仅仅是旁观欣赏。经济危机带来的全球资产价格下跌和大宗物资商品价格的下跌、海运费的下跌、生产资料价格的下跌等，对中材国际这样一个手中握有500亿合同的企业来说是一次很好的利润溢出的机会。2008年的上半年，中材国际实现了利润增长的历史最高；而2009年的上半年，中材国际净利润的增长幅度已经超过100%。在经济危机来临的时候，“雪景很美”对于中材国际来说，也是一句有着财务数据支持的实在话。

　　抛开利润进账和财务统计，让中材国际笑谈天下的那份自信源于哪里？国际水泥市场又因何青睐于中材国际这样一个进入国际市场不过5年的生力军？对此，王伟谈到的6点中材国际的发展原因，将一个清晰的发展脉络，展现在我们中国水泥万里行团队的专家和记者面前。

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中国水泥网CEO邵俊向中材国际颁发中国水泥万里行信誉单位

中国水泥网CEO邵俊向王伟颁发突出贡献奖

　　“既古老又年轻的企业”经历涅磐式变革

　　促使中材国际在经济危机来临之前做好充足准备的，是中材国际提前进行的结构调整和理性发展。

　　在访谈中，王伟笑谈中材国际是一个“既古老又年轻的企业”，有着近60年的悠久历史，但是从2001年改制成立至今却只有8岁的年龄。

　　年轻的中材国际焕发生机，是伴随着新中国的改革开放历程开始的。过去的四五十年来，作为中材国际前身的科研设计院所在国家计划经济体制下，为国民经济的发展做出了不小的贡献。八十年代以后，随着经济改革序幕的拉开，中材国际也开始转换观念，从单纯的向国家计划负责转向面向市场。在这些发展、酝酿积累的基础上，中材国际2000年与政府脱钩，开始实践那个时候国企改革的四句话：政企分开、产权明晰、职责明确、科学管理。

　　中国中材国际工程股份有限公司在整合中国水泥技术装备工程业主要优势资源的基础上于2001年改制成立，新生的中材国际管理团队遇到了和那个时期进行所有制改革的所有企业管理团队一样的问题——“我们从哪里来？我们要去哪里？”可能也正是这个时期的体制探讨，奠定了中材国际日后在国际市场快速发展的基础，也促使王伟形成现在“价值思维”的企业发展模式。

　　前景是光明的，过程却是痛苦的。王伟说，在今天看来，这场历时两年半的变革，虽然没有硝烟，但却让中材国际彻底经历了一次“制度和观念的洗礼”，完成了从“车间”向“企业”的一次凤凰涅磐。新的体制推动中材国际新的商业模式和管理模式的发展，使得中材国际在2005年上市时以崭新的业务模式为当时中国资本市场上注入了新的活力。

　　在这背后，是中材国际的制度创新和体制创新，是中材国际付出了几千万的直接经济成本，踏踏实实地做好每一个法律状态的观察、澄清、变革造就的成长环境。“植根于体制创新”，这也是王伟对中材国际发展总结的第一点，是“一次大考”。

　　新业务模式为全球市场带来了一次风暴

　　如果说制度和体制创新是中材国际获得快速发展的根本所在，那么王伟总结的另外一点，在中材国际发展中的重要地位大有后来居上的势头，这就是“坚持产品业务模式调整”。

　　中材国际引以为傲的优势之一，是自身拥有的完整水泥产业链资源，并据此向业主提供EPC（工程设计+装备供货+工程建设）总承包系统集成服务。王伟介绍说，系统集成这个词最早还是中材国际首先从计算机概念移植到水泥行业当中的。在全球都在猛刮外包风的时候，中材国际却是反其道而行之，提出在全球范围内的交钥匙工程业务模式，既作为研发和原创技术的供应商，也提供了工程设计、装备制造与采购、土建建设、工程安装、生产调试、配品配件供应、售后等各方面的服务，充分利用自身优势，成为目前全球最大的水泥工程系统集成服务商之一。

　　现在中材国际的合同，90%来自于这种新的EPC业务模式。在取得了巨大成功的同时，也实现了初衷，使中材国际的产品和服务走向了高端化，并提升了企业的品牌价值，产品高端化开始对企业有所回报。在欧美竞争对手们遵循其微观经济的指引，把高毛利率、高利润率的部分留在自己，将低毛利率、风险大的部分进行外包的时候，可以说，中材国际这种新的业务模式和高端化的产品服务方式带来了一次风暴，也对竞争对手在全球市场份额的占有率带来了巨大的冲击。

　　在国内市场，中材国际的产品、服务方式也被逐渐接受，EPC这样的服务方式在中国水泥新增产能的投资当中、在中材国际的业务当中的所占比例正不断上升。进度控制、成本控制和质量控制三个要素的优势使得中材国际的交钥匙工程在国内市场上从民营企业、外资企业向大型企业集团转移。

　　所以，王伟认为，作为公司的理念，业务模式的调整甚至优于管理模式的优化。[Page]

万里行全体成员与中材国际高层合影

　　技术和科技创新带动在新兴经济体国家的快速发展

　　最近几年沙特阿拉伯的新建水泥生产线订单居全球第一。然而，近几年欧美竞争对手在这个全球最大的市场内遭遇“突然死亡”——从中材国际2004年底进入沙特市场以来，他们一条生产线的订单都没有得到。到今天为止，沙特接近50%的水泥产量是由中材国际建设的生产线提供的，而近几年新上的世界顶级规模的现代化大型水泥生产线中，有75%是由中材国际提供的。

　　从几百万美元、上千万美元到2005年中材国际与全球最顶级的公司展开大规模的全球市场竞争，中材国际完全今非昔比。从当初不被排入国际市场份额排名到2008年高踞全球水泥技术装备和工程项目管理市场（不包括中国市场）第一位，中材国际只用了短短的四年时间，在国际市场份额竞争中，将许多欧洲百年老公司甩开了一大截差距，实现了第二次跨越。

　　之所以会出现这种惊人的发展速度，王伟强调，一方面也得益于中材国际发展的另一个重要环节——“技术创新和科技创新”。

　　中材国际拥有完整的自主知识产权和技术创新的工艺技术和装备，可以正面地和全球的竞争对手较量。2003年日产5000吨的世界级规模水泥生产线实现了96%的国产化率，2004年在日产10000吨的规模上实现了主机设备、大规模的技术整体都能自我提供。在中国市场上，中材国际更是水泥技术研发和装备研发的主要原创者。在经过了几年体制创新和技术创新的交汇发展后，2005年中材国际走向国际市场，在短时间内迅速占领市场份额就是顺应成熟时机下水到渠成的事情了。

　　中材国际从2004年12月份进入沙特，一共签订了13亿美元的合同，5条生产线中2条达到了世界顶级规模的日产10000吨规模。这五条生产线历经三年多的建设，全部拿到了业主颁发的最终验收证书。值得注意的是，在过去三四十年的时间里，中材国际的竞争对手在这里没能拿到过一张最终验收证书。

　　在王伟看来，最终验收证书的取得比中材国际拿到订单更为重要，更为有价值，这意味着中材国际真正打开了全球市场的“金门”，使中材国际在国际市场的定价权和话语权明显上升。在第一条万吨生产线到目前为止的50个月间，全世界日产万吨规模的生产线被中材国际一家公司“包揽”，这对中国从一个水泥技术装备大国变为水泥技术装备强国的历史是具有里程碑意义的。

　　关注企业价值而不是订单  80%眼光放在“家庭作业”

　　在此后的总结中，王伟还提出了“很好的规模和成本控制”、“品牌优势”和“更大范围内配置资源的能力”三条中材国际快速良好发展的成长因素，但最吸引我们的还是在取得了市场优势地位之后，中材国际的未来走向。

　　王伟在访谈中坦言中材国际的管理团队是鹰派，永远充满了忧患意识，永远感觉不安全。这次经济危机带给中材国际的冲击也比较大，暴露出了企业成长过程中的一些漏洞，是一个加强管理、提升各项指标的时机，后经济危机时代是中材国际的另外一道风景，另外一个阶段。

　　中材国际人现在几乎将80%的眼光都在关注自身的问题，都在寻找未来后经济危机时代应该完成的“家庭作业”，包括进一步完善体制机制，将业务模式的调整进行到位，提高内部资源配置的效率，加强内部管理、随机整合、组织结构调整、风险控制等大量工作。从这些方面衡量，中材国际还没有达到卓越的世界级公司的最低标准。

　　现在，中材国际正在经历一个新的历程，集中精力、关起门来梳理发展过程中存在的一些问题。这两年中材国际不是不想快速地扩张，而是认为中国企业的快速发展和扩张必须建立在很好的制度体系上。

　　王伟认为，中材国际最大的敌人不是世界上的任何一家竞争对手，而是在企业自身。从这个意义上，简单的扩张和指标已经不是最刺激和吸引中材国际人的目标，如果做好企业，让自己成为世界的一个卓越的公司、行业的领头羊才是更让中材国际欣慰和刺激的事情。

　　本着这个目标，中材国际希望在扩大国际市场份额的同时，与国际竞争对手保持一个适当长时间的共生状态，不做战争思维，而是采取价值思维。“有对手在显得不孤独，没有对手在则会处于一个失去方向的状态。对手是中材国际的标杆，市场份额最大不等于价值最大，不等于企业的商业模式和管理模式是最优的。”说到这里的时候，王伟脸上仍然保持着严肃，他说自己兴奋不起来，和中材国际的管理团队一样，是鹰派风格。

　　国内市场需求长期存在 关注战略扩张点

　　针对国家4万亿拉动内需投资的为中材国际带来的影响，王伟直言比较间接。相比之下，中国水泥工业的结构调整、新型干法技术比重的提高、水泥产业集中度的提高与中材国际的关系更加紧密。

　　王伟认为，中材国际的海外市场在2008年已经占到了业务量的70%，因此国内市场上一定阶段结构性的过剩问题，并不会影响中材国际的整体发展。但同时，中材国际也希望国内市场在未来的一两年之内进行理性地结构性调整，这对于中材国际来讲利大于弊，因为他确信，现有的传统市场将有一个十年或者更长的成长周期，需求将是存在的。

　　王伟认为，在中材国际在现有业务领域，应该着眼于做一个绿色文明的技术供应商，在研发课题的比重上，将环境保护、节能、综合资源利用等方面作为研发的主要力量和主要的落脚点，这会在中材国际将来的业务收入占到越来越大的比例，甚至将超过主营业务的比重。这点也是目前中材国际最明确的方向。

　　从业务以外的角度来看，中材国际最有价值的战略扩张点是配置产业链，把分散的体系变成集成的体系，发挥优势复制中材国际在水泥技术装备工程业的业务模式。经过这几年的打造，王伟认为有可能将这样的模式扩展到其他的行业。他相信，中材国际目前的品牌优势能给自己在全世界范围内的其他相关业务领域带来很多机会。

　　在访谈中，王伟的一段话很能代表中材国际的发展历程和方向：

　　“对于中材国际来说，更多的不仅仅是这些数字（成绩），不仅仅是这些发展，也不仅仅是这些来自于客户和市场的好听的词汇和语言，更重要的是中材国际自身是变化的，是成长的。在观念的变化上、在对自身的认识上、在对未来的发展走向上等方面，中材国际比过去任何时候都要清醒，这是中材国际管理团队最大的收获。”