甘肃金昌水泥集团成功重组整合区域市场

    两年前，当金昌地区4家主要的水泥企业向外界宣布组建金昌水泥集团公司时，曾引起甘肃建材行业的普遍关注。原因很简单：该公司的成立开了甘肃省不同所有制、不同区县、不同隶属关系企业间实现资产重组的先河，打响了甘肃区域水泥市场整合的第一枪。经过短短两年运作，该公司不仅年利润突破1137万元，比重组前增加了62％，上缴税金增加27％，资产负债率由70％多降至48％，顺利实现了政府增税、企业增效、职工增收的重组目标。中共甘肃省委书记宋照肃、原副省长韩修国称赞道：金泥集团重组的成功经验，是甘肃工业战线创出的又一重要成果，不仅对加快金昌市工业发展意义重大，而且为全省工业企业深化改革、推进结构调整，提供了重要借鉴。

    甘肃金昌市是一个新兴的工矿城市，对水泥的需求量较大，在市场刺激下，区域内先后建起8家水泥企业，其中形成一定规模的就有4家，分别是隶属农垦系统的八一水泥厂、国有永昌县水泥厂，以及集体所有制的金昌水泥厂和甘肃骊水泥厂。重组前，除八一水泥厂外，其他几家生产经营情况普遍不景气，面对残酷的竞争和国家产业政策的调整，各企业间产生了联合求存的强烈愿望。但是由于隶属关系和所有制性质不同，要组建多元投资主体的企业集团，遇到的问题非常复杂，仅靠几家企业及企业所在地政府难以解决。在这种情况下，金昌市委、市政府从发展本地区经济、调整产业结构的高度出发，因势利导，决定以生产管理严、产品质量优、经济效益好的甘肃农垦八一水泥厂为龙头，筹备组建金昌水泥集团公司，并将其列为市政府当年要重点办好的10件实事之一。

    通过市政府30多次的协调，有关各方于1999年底，最终达成集团公司组建协议。协议规定，各厂以净资产入股，并按出资比例委派代表进入董事会和监事会，公司实行董事会领导下的总经理负责制，董事长为惟一法人代表，同时注销4家成员企业的法人资格。集团公司与成员企业间以“五个整体”的方式形成新的关系。即集团公司整体接受原4个厂的资产；整体承担债权债务；整体安置企业职工；整体调整人、财、物；整体安排产、供、销。同时还规定，集团公司成立后坚持“四个不变”，员工可以根据工作需要在集团公司内部流动，但职工身份不变，粮户关系不变，上缴养老金、失业保险金的渠道不变，劳保、福利、医药费、住房等均按国家规定统一享受。对职工的工资，专门作出承诺，逐步缩小各厂收入差距，并保证职工3年后的年收入达到1000美元以上。

    由于采取了积极稳妥的政策，集团的组建得到1800多名职工的大力支持，为组建后企业转入正常运行奠定了坚实基础。集团公司组建第一年，对内大刀阔斧地开展“重建机制”活动，他们撤销了各分厂二级管理机构，组建了集团机关职能部门，机关管理人员由组建前的150人减少到现在的60多人，并按照统一核算、统一管理、统一分配、统一发展的原则，健全和完善各项制度。尤其严格推行行之有效的目标成本管理办法，使全公司吨水泥综合电耗下降了1.86％，管理费用和财务费用同比分别下降了28.65％和10.35％，吨水泥成本下降了近2元，仅原燃材料公开招标采购，就降低采购成本100多万元。公司还依托集团的财力和技术，一方面对技术装备落后、效益较差的几家分厂进行全方位的技术改造，先后投入2775万元帮其补缴税款和各种欠费、补发工资、组织生产，改善工作及生活环境；另一方面，果断淘汰了部分落后的生产线，

    投资1.38亿元，开工建设日产1000吨新型干法水泥生产线。对外，集团公司靠经营资源整合后形成的综合优势“重塑形象，再占市场”，他们统一品牌，统一价格，统一服务，很快打破了金昌地区同类产品低水平过度竞争的局面，赢得了主动权，重新夺回了失去的市场，并连续两年取得产、销、价、利税同步增长的良好成绩。

    正如该集团董事长兼总经理石怀仁所说：“实践证明，依托优势企业的技术、管理、品牌等优势，组建区域性联合企业，有利于调整生产结构和产品结构，实现低成本扩张；有利于增强产品市场竞争能力和抵御经营风险的能力；有利于集中人力、物力、财力将主业做大做强；有利于发挥龙头企业的辐射作用，使原有的资源和生产要素得到更大的发挥。