蔡丹红：知晓未来 把握当下

资深营销专家　蔡丹红

　　中国水泥营销咨询专家蔡丹红教授在5月23日召开的“2009中国水泥市场营销论坛（暨华东华南水泥市场研讨会）”上针对“竞争性行业市场营销的规律发表了题为《把握当下，知晓未来》的精彩专题演讲，以下为演讲全文：

　　今天我演讲的主题是《把握当下，知晓未来》，主要针对的是企业管理层，目的在于让水泥行业的人开拓思路，而不仅仅是让业务员解开思路。一个企业要变革，企业老总要能改变观念，必须对水泥行业的形势及未来有足够清晰的认识，这一点非常重要！

　　把握当下，知晓未来即当下处于什么状态，未来我们怎么去读懂它。虽然我们可能对未来的认识不是非常清晰，但至少模模糊糊的方向应该通过我今天的讲解能够有所感觉。

　　首先，在开始之前，我想请问大家一个问题，诸葛亮草船借箭为什么能取得成功？大家如果只是认为他很聪明、智商很高的话，那么认识就太肤浅了。看过《赤壁》的人都应该知道，诸葛亮在策划草船借箭之前研究乌龟时，发现乌龟在流汗，他通晓天文、地理、气象，他知道几天后天气会怎样，曹操的心理会怎样，江面的水流会怎样，因此，诸葛亮之所以能设计策划草船借箭并取得成功最根本的原因在于他了解事物的发展规律。这件事告诉我们了解和认识事物的发展规律非常重要。

　　此外，波导手机它有个非常重要的广告语叫：手机中的战斗机。这个曾经由李玟代言的广告，曾轰动一时，曾连续五年雄踞中国销量第一的榜单，但是今天，在座的各位还有谁或谁的孩子在用波导手机呢？它几乎已消失匿迹，萎缩甚至已退出市场。为什么会这样呢？这个事情放在水泥行业来讲，它告诉我们的水泥企业即使今天的水泥高销量并不意味着你永远能够占山为王。事物是变化的，环境变了，企业就必须调整战略、调整企业的营销和竞争的模式，如果还抱着原来的模式去做，那么，有一天，波导的命运也就是您的命运！因此，竞争模式及战略的创新对企业来说是非常重要的。波导之所以会出现今天的局面就在于它没有适时的调整自己的战略。然而调整自己的战略对企业来说并不那么容易的，古语有云：”成也萧何败萧何！“企业要在某一模式上取得成功或容易，但是要跳出那个思维模式，在战略上取得新的突破却并不容易。特别是在水泥环境下浸染了多年的人，要在战略上突破自己，通过环境的变化调整自己的战略非常困难。

　　接下来，我们来探讨如何知晓未来，把握当下？为什么要了解未来？未来到底是怎样的？有什么规律？行业与行业之间是否有共性？苏格拉底说过，”人不能踏进同一条河流“,但是世界上万事万物又是有共性的，行业之间的竞争和发展也是有规律的，所以你能读懂规律也就意味着你能了解自己行业的未来走势，可以把握未来。

　　知晓未来，把握当下主要有三个关键要素：

　　关键要素一：懂得行业市场竞争的普遍规律

　　行业市场竞争的普遍规律不仅单指水泥，对任何行业都是如此，它是我们知晓未来，把握当下首先所要掌握的关键要素。

　　任何行业的发展都是从产品力到品牌力。产品力是依靠产品本身的能量，即产品质量好，价格低、性价比高，产品营销做得不错，产品整个经营价值链打造得不错，通过这个打造你的产品力；那么，到底什么叫产品力？产品力阶段就是企业靠产品，任何企业老总，首先入行入得早，时机恰到好处，发现经济要发展了，水泥一定会有好的发展，开始投资建设，找资源，时机好，发现了奶酪，这是成功的第一步。而品牌力是品牌形象、品牌传播，通过把品牌上升为经营战略来进行，在企业的竞争模式上进行创新。任何行业的发展都在遵循着这一模式的转变，而这就是规律。

　　产品竞争力在进入这个行业后，会有早、中、晚三个时期，每一个时期它的竞争模式都会不一样。而在每一个时期，你只要把关键的核心要素掌握了，你就能在这个时期唱主角，就能成功。

　　第一个阶段：早期，最早的时候行业刚起步，各家企业比的是制造技术；第二阶段：中期，各家企业比的是产品营销；第三阶段：晚期，企业比的是价值链的整合。那么这三个阶段分别是怎样的呢？[Page]

　　首先，在经济发展的早期，即第一阶段，以制造技术为核心竞争力的市场格局正初步形成。在这个阶段，企业的水泥制造技术、产品质量的改进，技术发展的速度是企业关注的核心和重点。

　　营销和销售的根本差别在于，营销是把生产除掉，其它全部纳入营销体系，因此，要把做好营销首先必须要调查它的生产、研发及技术质量控制等环节。生产技术的改进比营销问题的改进要容易得多，要快，企业产品的质量好，改进的速度快，你就能胜出，在这个阶段，工程技术人员是厂里的宝贝。这个时期也不存在营销，叫推销，推销即做生意。目前，很多水泥生产企业依然处于推销阶段，简单的签订一个销售合同，有的甚至连合同都没有，产品价格随时可能变更，交易方式也极为简单，因此，销售渠道极为混乱。水泥行业在早期的竞争格局，各企业拼的不是营销，而是企业的制造技术及产品质量改进的速度等。水泥行业的独特性在于它是一个大资金性行业，因此，企业的资金，资源，生产布局在早期是关键。

　　其次，在经济发展的高速时期，即第二阶段，市场竞争已发展成为以产品营销为主导。产品营销即把所有的产品按量卖出，销量越多占居的市场份额越大。此时，行业格局重新形成，过去以制造技术为主要核心竞争力取得成功的企业老总如果以为凭借企业现有的优势就可稳居市场，那就错了。随着市场经济的发展及环境的变更，整个行业已开始进入到以追逐市场份额为主的时代。在这个时期，市场主要呈现出以下几个特点：

　　一、材料仍然决定价格。产品的定价体系由材料决定，水泥行业也不例外，煤电价格一上涨，水泥价格也得调整。材料行业的共性特点是上游供应商的主要材料成本一涨，市场价格马上就会发生变动。

　　二、江山（市场份额）重于美人（利润）。把利润降下来，压缩管理成本及生产成本，以此把价格降下来，抢占更大的市场份额。

　　三、渠道开放。这个时期的营销渠道是开放的，主要采用的是分销网络式。

　　四、价格调节市场。

　　五、做品牌等于形象传播。在产品营销阶段，不同时期，企业做品牌的模式不一样，做品牌就是做形象传播。在这个阶段，品牌只能在传播上发挥作用。

　　六、服务与物流改进形同促销。在这个阶段，尽管企业也会做服务，但非常有限。每一次服务的增加都减少了它的利润。比如说海尔，它有句广告词叫：”真诚到永远！“海尔品牌的核心价值就是真诚到永远。为了表达这个价值体系，它的服务做得非常好。但是，在多年前，海尔的这种模式都是在烧钱，而非赢利的，一直到后来，最近几年，它的服务体系才开始增值。

　　这次经济高速发展期，企业就打好竞争战略的模式，企业要追求市场份额，要快，要开放，把价格降下来，做一些形象的宣传。这个时候，如果谁的胆子大，敢投钱，敢做形象，价格能够不断的去调整，技术改进得快，材料能够拿得便宜，价格不断的下降，你的市场就会变得越来越大。[Page]

　　第三个阶段，整合时代的到来，即对企业的整个经营价值链进行整合。企业的经营价值链包括研发、采购、制造、营销、物流及服务。当水泥行业经济增速放缓，市场出现饱和的时候，企业之间的较量已开始进入以价值链整合竞争为主导的整合时代，在这个时候，企业要结合自身独有的竞争战略，行业开始重新洗牌。

　　怎么整合呢？我为大家讲个案例，天津金鹏型材的代总是经营的高手，该企业尽管起步不是很早，从入行就一直在天津开发区的一个区域里，就在最近2-3年间的时间内一跃成为了行业内的黑马，成为了行业的老二，它为什么能发展得那么好？原因在于金鹏型材的老总是个经营高手，它在价值链的整合上主要采取了以下方式：

　　在研发方面，它通过配方设计组合、结构设计优化、磨具开发、流水线设计开发这四个环节使它在研发方面就拥有比别人更低的成本；

　　在采购上，采取原料批量采购，降低成本，它与隔壁的化工公司结成同盟，成为它的股东。与供应商结成同盟，资金相当充裕，是企业在采购方面具有它独特的竞争力。

　　在制造环节，它又在设备与磨具订造方面、质量的稳定性方面进行着重的开发；

　　在营销方面，因为它是材料型材行业，所服从采取的是低成本领先战略。它的营销说是全国各地都有办事处，实质而言，都是它的经销商。之所以会这样说，是因为这些办事处的人员的工资及所有的办公费用、开支都是在年终从它的提成中扣除的。这不是办事处内部人员的供应关系，而是合作关系。由此看来，它不是靠经营某一个环节取胜，而是靠经营价值链的所有环节都抓取了一部分进行整合，整合后形成了一个综合性价比最高的企业，以此来支撑它的低成本领先战略。

　　企业在价值链整合时期，它强调上下游每一个环节都能有自己一定的增值效益，综合起来形成模块。这就是第三个阶段叫产品价值链的整合。每一个行业价值链的整合，整合的方式、核心点不同。以水泥行业为例，水泥行业是靠规模经济来支撑，因此它的整合需要有一定的规模，每一个都需要规模来支撑它。而在服装行业的整合却主要集中在款式开发，时间和速度上。大家都在的美特斯邦威在服装界曾一夜暴富的事情，别人设计开发要半年，而美特斯邦威却只用了三个月。因此，服装行业的竞争不是在产品上市后，而是在产品上市前。上市前是否能缩短产品开发上市的时间。

　　任何企业靠产品力获得市场后，哪怕你整合了价值链，走到最后还是靠性价比取胜，企业最终会走向压价压到无路可走的地步。这将导致两个结果：一、偷工减料；二、走品牌力。

　　大企业与小企业打价格战，拼不过，最后只能借助品牌，因此，品牌力代替产品力是竞争的必然结果。品牌力是以品牌竞争为特点，进行一切经营要素进行整合，即对产品的研发、营销、采购、物流、生产、服务上的六大环节，每一个环节都以品牌为导向进行改造。具体是什么意思呢？比如，在营销上，整个品牌先做一个整体的品牌营销战略，完了之后再落实到价格政策、封闭渠道、产品等各个环节里面。

　　在品牌战略上，首先企业产品的品牌定位要定好。比如可乐的定位是 ”激情，快乐，健康！“把品牌的个性、基本要素，品牌整合定好之后，再落实到产品。可口可乐的公关传销主流永远是以红色为主流，宣扬的是激情快乐的，老太太出现也是在跳舞的。

　　在营销渠道上也一样，这个渠道叫开放的渠道，大所数的企业在营销模式依然处于开放的模式，日子越好过的企业，其渠道越是开放。开放是什么意思？一级经销商买出的量大，返点就多，而底下分销商不管控，水泥企业还有运销商，他根本是犹豫不定的，既可以到你这运货，也可以到别人那运。整个就是开放的形态，改革以后，就要把渠道管控、封闭起来，否则就形不成你的高价值，附加值就没有了。怎么做呢？比如说，有一个地区有代理商，下面有分销商，分销商是固定的，下面还有一些零售商也是稳定的，做我的品牌就做我的品牌，你这里面可能有高、中、低三个品牌，你组做，不要什么都做。所以，在品牌营销上，对经销商是管制型的销售。如果不对渠道模式进行改革，那么单一的简单的像业务员的销售进行改革是不够的，它做的效益和力度就差多了。

　　以上讲的是整个行业发展变革的普遍规律，也就是从产品力发展到品牌力，所要经历的以产品制造为核心，产品营销为核心、整合价值链为核心的三个阶段，这三个阶段都是物质上的改进，都是力求提高产品的性价比，降低产品的生产成本，因此，这个路总是要走到尽头的，就像刘翔百米跨栏，速度改进到最后就很难了，接下来就要走品牌力，走精神附加值。以上是第一点，认识行业发展的普遍规律。[Page]

　　知晓未来，把握当下的关键性要素二：

　　懂得行业竞争的个性化特点

　　作为企业老总，你是否读懂了市场、读懂了客户的需求？企业做得很好，利润高并不就等于企业的营销就做得好。我们许多企业可能懂制造技术，成本压得很低，管理做得很好，但是你懂营销吗？当新的环境，格局发生变革以后，企业是否依然能够唱主角，所以就很难说了。因此，知晓未来，把握当下关键因素还要懂得行业竞争的个性化特点。

　　在对水泥行业的整个商户进行了商业调查以后，我们发现水泥用户最为关心的有：第一、价格，第二、产品性能质量；第三、付款方式，垫资。在水泥行业，资金是第一位的，这是非常具有行业特性的。第四、供货保证。证明能不能保证 我的供应。很多竞争对手侵入到当地区域，但当地企业却不敢买你的产品，为什么呢？他担心你一旦走掉，当地的厂家会给他威胁，不跟他合作。因为外来企业的保护能力有限，保护是这个行业用户非常关心的一个要素。第五、快速响应服务。在使用过程中出现问题企业是否能够及时提供服务，解决问题者对用户来说这一点非常重要。

　　那么，作为企业，如何在这5个要素中达到最优呢？首先要求企业以在生产成本的管理、物流与市场的配置，产品质量的保证能力、销售的网络与政策、客户关系、企业形象这六个方面作为支撑，满足用户需求，做好市场。其次才是 把生产成本降低，做好物流与市场的配置等。企业要降低生产成本，做好物流与市场的配置则要求企业的布局、资源条件、技术装备、规模管理技能都要好，在这种情况下，政府还会支持你。由此看来，所有企业的竞争到最后都是资金、技术、人才、企业文化这四方面的比拼。

　　关键性要素三：懂得”跨行业学习创造飞跃“是企业实现持续发展的秘诀。坚持”竞争“快半步”原则。

　　十年来，我一直在坚持“跨行业学习创造飞跃”的重要，竞争要“快半步”的进行。战略与战术不同，战略方面要跨行业，战术上一定要向同行业学习。

　　咱们搞技术的都是做具体事务的，因此，布局的行业经验很重要，同行学习也很重要。之前，我做过一家服装公司，它是行业的老六，该公司的营销总监来自行业老大--美特斯邦威，他到公司后，整个营销模式完全照搬美特斯邦威。在这种情况下的企业永远只能跟随在别人后面，为什么？道理很简单，因为，人家是老大，起步比你早，机会比你好，甚至资源也比你丰富，它成了老大，已经是个大象了，而你还是个小象，起步比它晚，一直跟随其后。小象学大象永远干不过大象，因此必须用骏马的模式跟它去拼才有可能超过大象。所以，在营销模式上，我认为一定要学习“跨行业学习”的战略，在战术上不要在乎他是不是干水泥行业的，水泥行业干久了，反而会束缚他的思想。但是在技术人才的引进上，经验的积累却是绝对非常重要的。在学习的过程中，我们一定要学会“快半步”的进行，即竞争不要太早，太早可能就浪费了很多不必要的牺牲，因此，在策略的应用绝对不能完全照搬别人成功的经验，而我们现在的企业太容易的就去简单的照搬、去模仿，所以，这种模仿的实际就意味着找死！因此，对水泥行业来说，大家可能都觉得海螺的营销模式很棒，但大家应懂得学会吸收行业的精髓，而不能完全照搬别人的模式，这一点非常重要。在战略上一定要根据企业自身的个性和特点来进行操作。

　　今天的水泥行业处于哪个阶段？

　　在经济发达区，大部分企业已经进入了价值整合链阶段，需要结合企业的经营战略来打造自己的企业品牌。因此，我认为，在经济发达区的水泥行业，在营销战略上应懂得运营以下战略：一、品牌经营战略，把品牌上升到经营阶段，而不仅是作为一个营销的手段，作为传播形象，做下宣传。不是这样的。二、要学会市场细分，市场是分层次的。三、导入结构分销，就是对整个营销模式进行结构化设计，根据自己的要素重新整合，做一个模式来。四、导入客户战略，一方面在经营价值链上进行整合，一方面在营销上做客户战略的改进。客户战略，即把客户管理、客户方面的服务分成5个层次，一、请客吃饭、二、为客户提供技术服务，有困难、出问题了马上提供帮助。三、定期进行客户服务。四、做客户的经营顾问，即客户下单都需要请示我，因为我懂这个行业，对这个企业很了解，所以做它的经营顾问，与客户之间的关系更为紧密。五、客户战略。最高的境界是客户战略，企业已发展成不是简单的追求市场份额了，而是通过整体的客户战略来落实各个细节，提高我的份额。

　　在经济发展区，还在发展中的地区所用的手段还是以产品营销为主。在这个时期的产品营销主要有哪些手段呢？一、目标市场营销，选择一部分目标市场进行专业定位，二、进行深度分销，即帮助经销商进行深度分销。三、做好客户管理 四、做好品牌整合传播。品牌传播是指做户外广告，通过业务员拜访、库存的整理等手段联合来做传播。

　　在经济发展早期比的就是制造技术，资源布局好，资金雄厚，人才也有，有几个推销员就足够了，所以，还不需要营销。

　　从哲学辩证的角度来讲，任何行业要在市场竞争中经营自己的战略，一定要根据自身行业及地区的特点，结合行业的规律再结合不同行业的普遍规律综合的进行考虑，形成自己的战略方式。

　　水泥行业为什么要从竞争走向联合？因为水泥行业所处的大多数地区都是经济发达区，在价值整合链阶段就是说在它不同的环节无论是从采购，研发、制造上都要形成它的增值，这是行业的普遍规律，企业发展到第三阶段都要玩这个。水泥行业的独特个性在于它必须建立在规模经济的基础上，有规模才有价值的可能，达到了一定的规模后才能在采购上降低生产成本，没有规模就干不了这事。南方水泥要这样做，就要走竞合的道路，做到一定的规模后通过把大家整合后，才能降低成本，支撑企业的研发成本，整体整合，没有这个规模，单家企业就做不起来。因此，今天的时代，做到一定程度，规模经济时代就是要由竞争走向竞合。行业之间有个特点，人力资源占有率越高，它的规模就不重要，它竞合的可能性就不大。像做咨询、律师、医生的等都是以人力资源为主，都靠人来做，他们之间不形成规模经济，只要有能力解决问题，它就可以存在。但是如果是像水泥、钢材这类以规模经济为主的这类行业到最后都会形成几个巨头。所以到一定阶段，该整的就整。怎么去考虑，落实这个问题就留给大家去思考吧，由于时间关系，我就先讲到这里了，谢谢大家！