崔星太：联合重组谋发展 管理整合出效益

中国联合水泥集团有限公司董事长 崔星太

　　中国联合水泥集团有限公司(以下简称中国联合水泥)，自1999年成立以来，在中国建材协会、中国水泥协会的关怀、支持下，在中国建材战略指导下，以“促进水泥工业结构调整，建立行业健康发展新局面”为己任，坚持以“联合重组为主，新线建设为辅”的成长模式，坚持“区域化运作与行业企业合作共赢”的市场策略，谋划企业快速发展，迅速成长为淮海经济区最大的水泥企业集团。

　　在中国联合水泥快速成长的过程中，面对公司规模的不断扩大，如何建立与规模相适应的管理体系，实现与规模相匹配的企业效益，成为中国联合水泥与规模发展并重的重大课题。按照中国建材的具体要求，中国联合水泥积极探索企业管理整合的方法和途径，进行了一系列的管理实践，取得了良好的效果。

　　一、联合重组是中国联合水泥成长的主要方式

　　“加快联合重组，推动中国水泥工业健康发展，是中国建材的历史使命。”(摘自宋志平董事长在2008年中国国际水泥峰会的演讲)

　　中国联合水泥遵循中国建材的战略思想，秉承“善用资源，服务建设”的理念，坚持资本运营和联合重组，在战略区域实施低成本扩张。

　　中国联合水泥1999年成立，同年，重组控股鲁南水泥厂，成立鲁南中联；全资重组河南南阳航天水泥厂，成立中国联合水泥南阳分公司；全资重组河南安阳海工水泥厂，成立安阳中联。

　　2001年重组控股淮海水泥厂，成立淮海中联；2003年重组控股邢台鑫磊建材(集团)股份有限公司，成立邢台中联；同年，邢台中联日产2500吨新型干法水泥生产线竣工投产。

　　2004年重组控股鑫厦水泥有限公司，成立枣庄中联，同年，该企业日产2500吨新型干法水泥生产线竣工投产。

　　2004年，中国联合水泥南阳分公司日产3000吨新型干法水泥生产线、鲁南中联水泥有限公司日产5000吨、淮海中联水泥有限公司日产5000吨新型干法水泥生产线竣工投产。

　　2006年7月，在中国建材集团与安徽海螺集团战略合作的背景下，中国联合水泥接手海螺集团旗下拥有万吨生产线的徐州海螺公司，成立徐州中联。

　　2007年，重组控股泰山水泥、德州大坝水泥、日照港元水泥、河南淅川水泥，分别成立泰山中联、德州中联、日照中联、淅川中联；同年，青州中联水泥有限公司日产6000吨新型干法水泥生产线竣工投产，中国联合水泥南阳分公司日产6000吨新型干法生产线竣工投产。

　　2008年，重组控股山东金鲁城水泥、山东江元水泥、南阳恒新水泥、郏县天广水泥、莒县日广水泥，分别成立曲阜中联、临沂中联、卧龙中联、郏县中联、莒县中联；重组登封中联登电水泥、山东东华水泥和济南万华水泥。

　　2008年，组建北川中联和安县中联。

　　通过以“联合重组为主、新建为辅”的成长方式，中国联合水泥从成立之初的130万吨，经过10年发展，特别是2006年中国建材上市以来，积极促进战略区域内水泥产业结构优化集中，至2008年年底，发展区域跨越山东、江苏、河南、河北、安徽、四川等省份，拥有日产10000吨级、日产6000吨级、日产5000吨级等新型干法水泥生产线近30条，水泥产能已超过4000万吨，实现了中国联合水泥的快速成长。

　　二、中国联合水泥实施管理整合的必然性

　　(一)管理整合是联合重组不可逾越的过程

　　1998年，美国《商业周刊》评选“80年代最为成功与最为失败的交易”时指出：“并购后的精明、谨慎的整合是交易最为重要的成功因素。”(摘自李道国等编著：《企业购并策略和案例分析》，中国农业出版杜，2001)

　　科尔尼(Kearney)咨询公司在1998/1999年对全球115个并购交易的调查表明，虽然30%的被调查者认为并购前很重要，但大多数人还是认为并购后的整合阶段承受最大的风险。然而，在现实的企业并购中，并不是所有的企业都把整合的重要性提高到了一定的认识高度，许多企业在并购完成后并没有对目标企业进行深入、全面的经营战略和组织文化上的整合，从而也就没有取得人力资源、组织和制度、文化上的协同效应所带来的经济效益。因此，企业并购是否成功，不直接表现在并购本身，而关键在于并购后的整合。 (摘自马克思·M．哈贝等著：《并购整合》，机械工业出版社，2003)

　　中国联合水泥是通过一系列的联合重组成长起来的水泥企业集团，只有通过系统的管理整合，才可能实现自身又快又好发展的目标。

 　　(二)必须建立与规模相适应的协同管理体系

　　中国联合水泥通过联合重组，公司管理幅度快速扩大，市场区域不断向广度、密度发展，出现交叉市场。各所属企业以自我为中心，追求个体利益，出现内部不规则竞争，甚至恶性竞争，内耗成本增加；在公司层面，没有相应的制度、强有力的组织来保证公司发挥资源配置、业务协同的作用，不能在整体上实行资源的优化配置和营销、采购、技术、财务、物流等业务的协同，各企业单兵作战，公司规模效益无法实现。公司原有的管理模式已不能适应公司规模扩大的要求。

　　中国联合水泥快速成长的形势，迫切需要改进现有的公司管理模式，迫切要求中国联合水泥在公司层面进行管理整合，必须从制度、机制、组织上建立公司一体化经营体系，强化公司在资源配置、管理策划、经营决策、目标控制的功能，建立定位清楚、分工明确、运行高效、决策受控的组织管理体系。

　　(三)对所属企业进行管理整合是实现公司联合重组目标的必然选择

　　中国联合水泥是通过资本重组的方式把成员企业联合起来的。各被联合重组的成员企业，都有自己成长的历史，文化、理念、产品品牌各不相同；都有自己的业务运营模式、制度特点和组织特点；水泥专业技术水平、水泥企业管理水平、人才资源拥有水平参差不齐；很多企业的资本结构、负责结构、资产结构不合理，企业融资能力、创造现金的能力偏低；有些企业的运转率低，运行成本高，在恶性竞争的环境下长期亏损，造成公司绩效整体偏差。

　　中国联合水泥成员企业的状况，迫切需要进行管理整合，需要通过系统的文化、制度、业务整合，导入中国建材的核心价值观和经营管理理念，优化组织管理，建立、运行与中国联合水泥业务协同体系相融合的经营管理制度体系，建立起一体化、制度化、模式化的管理秩序。

　　(四)中国联合水泥的发展战略要求必须建立与之相适应的公司管理模式

　　按照中国建材的战略规划，中国联合水泥要进一步加快产能规模、经营规模的扩张速度，形成更大的规模优势，实现水泥产能1亿吨的战略发展目标。

　　为实现中国建材战略意图，建立基于水泥行业，与公司发展战略相适应，面向未来管理要求的公司管理模式，已是中国联合水泥必须采取的战略性行动。[Page]

　　三、中国联合水泥管理整合实践

　　“管理整合对于中国联合水泥和中国建材都没有可供借鉴与参考的经验，完全靠创新。”(摘自中国建材曹江林总裁在中国联合水泥2009年度工作会议上的讲话)

　　中国联合水泥在中国建材的指导下，进行了一系列的管理整合探索实践，与公司不同发展阶段相适应，中国联合水泥管理整合的轨迹表现了由“单一企业管理整合”到“公司业务协同”再到“三五”管理的上升过程。

　　(一)2006年7月1日之前的企业管理整合实践

　　2006年7月1日之前，中国联合水泥利用国家政策重组了鲁南水泥厂、淮海水泥厂、河南南阳航天水泥厂、河南安阳海工水泥厂和邢台鑫磊水泥，成为中国联合水泥的“第一桶金”。后又通过资本方式，重组了一家企业，即现在的枣庄中联。

　　这一时期，各企业分布不同区域，都有自身的制度优势和品牌优势，管理整合的目标是提高单一企业的竞争能力、盈利能力和管理能力。这一时期，管理整合的特点和重点：

　　一是进行文化整合，导入中国建材“善用资源、服务建设”的理念，提倡“三宽”文化，加强“中国建材是一家”的大家庭建设，增强了各企业对中国建材的归属感和对中国建材的认同度。这一时期的文化整合，培养了人才，为中国联合水泥以后的快速发展进行了人才准备。

　　二是进行技术改造和新线建设，支持被联合重组企业的发展，扩大新型干法水泥的占有率，相继竣工投产邢台鑫磊2500t/d、枣庄中联2500t/d、南阳航天3000t/d、鲁南水泥厂5000t/d，淮海水泥厂5000t/d等五条新型干法水泥生产线，单一企业生产规模扩大，增加了企业的效益总量，为中国建材在香港上市提供了有力的支持。

　　三是鼓励企业进行管理创新，引导企业向管理要效益，组织企业间相互学习，相互交流，出现一批管理成果，如淮海中联的全面预算管理、鲁南中联的企业文化建设、枣庄中联的生产成本管理等，各企业的管理水平、管理效率有很大提高。这一时期，是中国联合水泥管理经验积累的过程，各企业进行的管理实践，为公司以后进行全面的企业管理整合，实施中国建材确定的“三五”管理模式，总结了经验，奠定了基础。[Page]

　　(二)2006年7月1日以后的业务协同管理整合

　　2006年7月，中国建材集团宋志平董事长与安徽海螺集团郭文叁董事长高瞻远瞩，促使两大集团建立了战略合作关系。在此背景下，中国联合水泥接手了海螺集团旗下拥有万吨生产线的徐州海螺公司，成立徐州中联水泥公司，并在海螺集团的全力配合下，成功实现了交接后的文化、制度、业务的整合，开创了中国建材行业大企业之间由竞争走向竞合的范例。

　　2006年10月23日，中国联合水泥绩效管理现场会在徐州召开。在这次会议上，中国建材集团宋志平董事长要求中国联合水泥学习、借鉴海螺集团等国内、外优秀企业的先进管理经验，探索建立以绩效为核心、具有中国联合水泥特色的管理模式；明确以“制度、考核、责任”为管理重点，以“五化”，即一体化、模式化、流程化、制度化、数字化为管理整合的基本原则，为中国联合水泥实施管理整合指明了方向。

　　徐州会议吹响了中国联合水泥在更高层次上开展管理整合的“进军号”，标志着中国联合水泥的管理整合转入业务协同整合阶段。

　　1、业务协同整合的指导思想

　　“要成为大公司就要应该思考自己的运行模式。…中国联合水泥要迅速统一品牌，统一称谓，强化集中采购，销售协同，不能再去强调各种客观因素，必须义务反顾地进行一体化。

　　…中国联合水泥管什么?虽然眼前还没有统一的销售，但是作为利润中心怎样去体现利润中心的职能?要做好一年的规划、预测，进行监督检查，进一步强化集中采购、协同价格。

　　…中国联合水泥的两大商业模式即一体化运菅和分层次职能定位必须清楚，必须按规則去做，不能再自由主义了。”(摘自宋志平董事长2006年10月23日在中国联合水泥绩效管理现场会上的讲话)

　　2、积极实施营销协同

　　(1)建立核心利润区和协同利润区

　　中国联合水泥根据各区域市场消费的特点、公司产能的集中程度和对市场的控制程度，在公司产能比较集中、对市场具有相对控制力的区域建立核心利润区，在其他区域建立协同利润区。

　　在核心利润区，优化营销组织管理，以骨干企业为依托，组建区域营销中心，主导和维护区域内水泥企业良性竞争机制，发挥稳定市场价格的主力作用，引领区域内水泥企业共享市场效益。

　　在协同利润区，积极促进与同行企业的合作与协同，共同维护市场的良性竞争机制。2008年，中国联合水泥在江苏区域、山东区域、河南区域分别组织了6次以“避免恶性竞争、维护行业健康发展”研讨会，引导同行企业开阔眼界，重视区域市场的培育，追求多赢、共赢，取得良好效果，促进了区域内水泥企业的利益和谐。

　　(2)树立统一的“CUCC”品牌形象

　　对水泥企业来讲，实行营销协同，必须首先实行品牌统一。2007年，中国联合水泥为打造一体化的品牌形象，经过认真论证筛选，最后选定设计2008北京奥运会标志“中国印”的始创国际(AICI)来设计“中联”这个品牌的标志。

　　经过紧张的工作，于2007年4月1日对中国联合水泥各企业的产品品牌进行统一，至2007年6月1曰，中国联合水泥各企业全部完成了品牌切换，把一个崭新的品牌“CUCC”用短短两个多月的时间，全面推向市场，中国联合水泥“CUCC”品牌推出后，很快赢得了消费者的认可和赞誉。

　　(3)加强营销理念建设，建立营销协同的基本管理原则

　　中国联合水泥进行营销协同管理整合，把营销理念建设、形成统一的营销理念作为首要任务。经过对中国联合水泥市场分布、产能结构、市场特点的分析和营销经验的总结，形成了基于营销协同的理念体系，并把营销理念作为营销协同的基本管理原则。

　　中国联合水泥营销理念是：

　　(4)加大监督检查力度，确保价格执行到位

　　为确保产品价格执行到位和区域协同政策的有效实施，  中国联合水泥建立了销售价格控制制度，企业产品销售价格下降必须报公司总部审批，对销售价格上调的，可先实施后报告。

　　加强销售价格的监督检查。每月对各区域、各企业的水泥价格执行情况进行检查，发现问题及时进行处理并限期整改。通过价格监督检查，规范了中国联合水泥各企业的销售行为，维护了营销协同秩序。

　　3、实行采购集中招标，提高采购价格谈判能力

　　实行集中招标采购。首先从对成本影响最大的原、燃材料集中招标开始，逐步扩大采购集中招标的范围，先后对原煤、砂石岩、铁质材料、润滑油、石膏、耐火材料、研磨体、包装袋、耐热钢、耐磨件、输送带和收尘袋等，实施了采购集中招标。通过实施采购集中招标，公司采购规模优势进一步显现，大大增强了与供应商讨价还价的能力，有效降低了采购成本。

　　2007年以来，中国联合水泥共组织17次大型的采购集中招、议标活动。通过集中招标，不仅有效降低了的采购价格，并与23家大型供应商建立了长期战略合作伙伴关系，稳定了供应渠道，保证了诸如煤炭等战略物资的供应。

　　强化采购执行的监督与管理，建立相应的制度，从制度上保证采购集中招标的规范性和有效性。同时，建立物资采购管理信息系统，及时掌握和了解各企业大宗原燃材料的采购情况，采购合同的签订及执行情况，并能够及时做到各企业之间信息资源的共享。[Page]

　　4、加强生产技术协同，以提高生产运行质量为主线，全面提升生产绩效

　　(1)集中公司技术力量，实行重点管理

　　为提高中国联合水泥各企业生产运行质量，公司集中技术力量，对生产、技术实行重点管理，重点解决制约企业生产运行质量的重大技术问题和难题。

　　公司成立了运行、设备、工艺等专业委员会，对各企业生产运行中的瓶颈问题进行排查，制订相应的攻关计划和改进、改造计划，指导企业抓落实。从几年来的管理实践来看，集中技术力量、实行重点管理，在改进产品质量、控制生产成本，提高主机设备运转率和台时产量等方面均取得良好效果。

　　(2)建立一致化的产品质量标准体系

　　2007年中国联合水泥实行了统一的“CUCC”产品品牌，制订了统一的优于国家标准妁内控指标，指导和规范各企业的产品质量控制活动；制定了严密的控制规程和高频率的监督检查制度，保证了中国联合水泥产品的一致性和稳定性。

　　(3)对标管理

　　2008年，在中国联合水泥范围内全面推行《生产技术指标对比制度》，每月按照各企业完成情况，对各种指标认真对比、分析、评价，督促企业之间相互学习、相互借鉴、寻找差距、持续改进，提高绩效。对企业持续落后的指标，转交专业委员会进行系统研究，进行重点管理，指导企业克服瓶颈问题。

　　(4)强化关键岗位管理

　　对水泥企业而言，中控操作员是关键岗位。为强化中控操作员管理，中国联合水泥建立了统一的中控操作员的任职资格、职务晋升、培训制度，实行了统一的中控操作员考核办法和薪酬制度，定期评价中控操作员的业绩，统一组织中控操作员任职评定。通过对中控操作员的统一管理，调动了中控操作员的积极性，强化了中控操作员的责任意识，对提高企业生产运行质量起到重要作用。

　　5、积极推进中国联合水泥的财务协同

　　(1)统一公司的会计制度和财务管理制度

　　2007年，中国联合水泥根据国家《企业会计制度》和《企业会计准则》，依据香港上市企业会计信息披露要求，并结合水泥企业生产经营的特点，编制并实施了《中国联合水泥会计制度》，统一了会计科目的设置，统一了企业会计要素确认的标准和会计信息报告的口径，全面提高了会计核算的质量和会计信息报告质量。保证了会计信息的统一性、真实性和有用性．

　　同时，根据国家《企业财务通则》和中国建材财务管理的要求，并结合中国联合水泥财务管理实际，制订了《中国联合水泥财务管理手册》，明确了中国联合水泥财务管理体制和各层次的财务权责，统一了成本、费用的列支标准和控制程序，统一了资金筹集管理程序，  明确了有效运营资产方法和途径。中国联合水泥统一财务管理制度的建立，从制度上规范了企业财务管理行为，有效防范了公司财务风险，促进了财务管理整体水平的提高。

　　(2)完善全面预算管理体系

　　全面预算管理被称为“优化资源配置的最好方法”。2007年，中国联合水泥按照财务协同管理的要求，完善了全面预算管理体系，建立了各层次的预算管理机构，明确了各层次在预算的编制、审核和控制上的职责；制订了全面预算的编制模板，指导企业以业务和现金流量为两条主线，将年度生产经营、资本性支出、人力资源、物流等业务纳入预算，并在此基础上编制年度筹资预算、利润预算、财务状况预算，经程序批准后严格执行。

　　强调年度预算的刚性作用，年度预算的调整、变更必须经过中国联合水泥的评审，才能进入调整、变更程序。加强预算的过程控制，通过预算执行报告、预算执行分析、财务总监委派和内部审计等方式，进行预算的过程控制。同时，将全面预算管理与经营者绩效激励制度结合起来，形成全面预算管理的闭环系统。

　　全面预算管理已成为中国联合水泥进行价值管理、价值控制，进行财务协同管理的重要工具。[Page]

　　(3)建立企业业绩评价体系

　　在统一公司会计制度和完善全面预算管理体系的基础上，中国联合水泥在2008年建立了企业业绩评价系统，从企业盈利能力、资产运用能力、企业偿债能力、企业发展能力四个方面对企业进行评价、内部对标，指导企业进行系统管理；在公司层面，将四种能力与其他优秀水泥企业集团进行对比，进行行业比较、外部对标，以指导公司不断加强自身竞争能力、持续发展能力的培养。

　　(4)建立统一筹资的平台

　　中国联合水泥建立了以制度为基础的筹资平台，公司负责制订整体筹资规划和年度筹资计划，统一筹集公司发展资金。通过增加企业注册资本金和集中贷款等方式，优化企业的资本结构和负债结构。在公司整体筹资规划下，利用中国联合水泥的财务资源，给企业创造良好的筹资环境，指导、控制企业进行生产经营资金的筹集，提高财务杠杆的作用。实行筹资、担保审批制度，统一控制筹资风险和筹资质量。

　　 统一筹资平台的搭建，为生产经营、联合重组及新线建设等各项工作的顺利开展进行提供了有力保障，取得了融资规模经济，公司整体融资能力大大增强。

　　(5)严格执行财务总监委派制度

　　财务总监委派制，是中国建材实行集团管控的重要制度，中国联合水泥无论对控股、参股企业都委派了财务总监。被委派的财务总监负有监督企业和参与企业经营管理的双重责任，接受公司的直接领导和评价。在企业前沿，发挥“眼睛”作用，对企业的经营活动、财务活动、投资活动进行全面的过程监督，督促企业正确行使职权，维护公司经营管理秩序。

　　四、管理整合取得的经济效果

　　中国联合水泥通过实施管理整合，各所属企业在生产运行、成本控制、企业效益提升等方面与重组前相比都有明显，促进了中国联合水泥整体效益的提升。

　　(一)业务协同带来业务效益的提升

　　1、营销协同提高了区域定价的话语权

　　2008年原、燃材料价格持续上涨，特别是煤价涨幅超出预料，比2007年上涨了240元/吨，涨幅达5l％，影响吨熟料成本36元，给水泥企业带来巨大压力。中国联合水泥利用营销协同机制，积极促进区域内企业之间的协同，提高了区域定价的话语权，促使区域产品销售价格理性回归，熟料价格从年初的186元/吨上升到8月份304元/吨，水泥价格从年初的221元/吨提升到9月份维持在308元/吨，全年熟料价格保持251元/吨的水平。比2007年上涨了66元/吨，涨幅达36%，全年水泥价格保持269元/吨的水平，比2007年上涨了47元/吨，涨幅达21%。

　　2009年，继续保持良好的势头，在当前全球金融危机、政府投资拉动尚未完全到位的情况下，1-5月份，中国联合水泥的平均销售价格比去年同期高20元左右，与去年全年平均价格基本持平。

　　2、通过采购协同，大幅降低了采购成本

　　2008年，进一步扩大采购集中招标的范围，采购效益比2007年提高7倍。

　　3、生产技术协同见成效

　　 通过集中技术力量，实行重点管理，提高了熱料生产线的运行效率。2008年，公司熟料产能利用率103%，其中，徐州中联、枣庄中联、曲阜中联、淮海中联等企业的产能利用率均达到110%以上，徐州中联万吨线取得了连续稳定运行105天，5个月运转率达到100%，全年生产熟料366万吨的佳绩。

　　4、实施财务协同，为公司发展提供了强有力的财务支持

　　2007年以来，在中国建材增资20亿元的基础上，利用公司统一资金管理平台，为公司和所属企业筹资发展资金52亿元，内部资金资源平衡调度39亿元，公司本部借款利率全部下浮10%，所属企业贷款利率均不高于基准利率，为公司发展提供了强有力的财务支持。同时，所属企业三项费用占比均控制在销售收入15%以内。   

　　(二)管理整合促进公司整体效益不断提升

　　2007年，中国联合水泥生产熟料1564万吨，比上年同期增加570万吨，增幅57%；生产水泥1368万吨，比上年同期增加417万吨，增幅44%；销售水泥、熟料2050万吨，比上年同期增加802万吨，增幅64%。实现净利润3.88亿元，比上年增长60%。

　　2008年，中国联合水泥生产熟料2417万吨，比上年增长55%，生产水泥2311万吨， 比上年增长69%；销售水泥、熟料3228万吨，比上年增幅57%；实现净利润6.6亿元，比上年增长72%。

　　中国联合水泥效益提升轨迹图：

　　五、中国联合水泥下步管理整合主要内容

　　2009年，是中国建材的管理整合年，中国联合水泥将以此为契机，在业务协同整合的基础上，积极推进以“三五”为核心的管理整合，标志着中国联合水泥将开启管理整合的新阶段。

　　(一)建立和完善中国联合水泥公司组织管控体系

　　根据中国建材对中国联合水泥的战略定位和中国联合水泥发展特征，对中国联合水泥总部与企业两级组织的功能进行明确定位，即中国联合联合水泥定位为利润中心、所属企业定位成本中心。在此基础上，确定母、子公司的权责体系，通过对中国联合水泥总部组织机构的优化调整、部门职能定位和对组织运行制度的改进、完善，全面强化总部在资源配置、规划、协同、决策、组织、控制的功能，进一步强化企业作为成本控制的单元功能。

　　(二)建立中国联合水泥一体化的制度体系和“六统一”的运作模式

　　通过组织、制度和流程的设计，建立保持中国联合水泥战略一致性和文化一致性的控制机制，在人力资源、财务管理、会计政策、品牌管理、激励机制、信息管理等重要管理方面制定统一的制度，构建中国联合水泥以制度为基础的一体化管理体系。按照中国建材“三五”管理整合的要求，实行中国联合水泥的“六统一”，即建立在公司法人治理下的文化统一、营销统一、采购统一、财务统一、生产技术统一、人力资源统一的公司运作模式。

　　(三)推进所属企业的管理整合

　　推进所属企业的管理整合，是中国联合水泥管理整合主要任务之一。在公司管控体系下，通过总结、集中各企业在生产运营组织、运营制度建设和流程管理等方面的做法，并吸收、借鉴其他水泥企业在生产运营方面的先进经验，确定公司所属企业运营管理的统一模式，并通过培训、辅导、指导，在中国联合水泥各企业实施、推广，实现中国联合水泥所属企业层面的“三五”管理。  

　　(四)全面建立以KPI为导向的绩效管理体系

　　根据中国联合水泥两级组织在公司整体绩效中的作用，建立以(KPI)为导向的包括中国联合水泥总部和所属企业两个层面，又互为整体的绩效管理体系，形成总体KPI指导下的自上而下的责任体系和自下而上的保证体系，建立按KPI实现要求配置资源的机制。建立以绩效为导向的薪酬制度、能力评估制度，加大绩效激励约束力度，进一步完善控股、参股企业经营责任管理制度，扩大绩效评估结果的适用范围，建立按企业绩效等级排序、经营者诫勉、经营者任免等挂钩机制。

　　(五)完善企业法人治理

    根据中国联合水泥两级组织的功能定位和以水泥产业经营为主要发展模式的要求，完善企业法人治理结构，按照“决策统一、权责对等、运行高效，监督到位”的原则，清晰界定股东会、董事会和经理层的职责，制定相应的工作条例和议事规则。切实强化股东的决策功能，创新性的设置董事会机构，通过制度化安排，实现公司管控职能和股权管理的有效融合。

　　六、几点体会

　　(一)没有中国水泥行业的健康发展，就没有水泥企业的健康发展，任何企业都不可能在产业集中度低、低层次恶性竟争的行业环境中独善其身。

　　(二)水泥企业特别是水泥大企业，要志存高远，眼界开阔，加强行业协同．  区域协同，走从竞争到竞合之路，是水泥行业健康发展之必须，也是水泥企业持续发展之源泉。

　　(三)由于水泥企业退出成本高，因此，推动联合重组，盘活社会资产存量，提高水泥集中度，是善用资源，促进水泥企业成长和水泥行业健康发展的最佳方式之一。

　　(四)水泥企业要有清晰的社会使命定位，把企业发展和社会发展统一起来；要建立科学的发展方式，与社会和谐，与环境和谐，做有责任的企业，才能基业常青。

　　结束语 

　　各位领导，中国联合水泥在水泥行业还是一个新兵。近几年，在中国建材联合会、中国水泥协会和兄弟企业的支持、帮助下，在中国建材正确领导下，进行了一些企业发展和管理整合方面的探索实践，也取得了一些成绩，但和行业优秀企业相比还有一定差距，还需要继续学习，继续创新，继续努力。我们将一如既往地秉承中国建材“善用资源、服务建设”的核心理念，在做好企业的同时，为行业的健康、可持续发展做出应有的贡献!