宋志平：管理的意义

题记：本文为中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、总裁读书会全国领读者联盟主席宋志平先生，11月9日在《哈佛商业评论》创刊百年中国年会上的演讲内容。

《哈佛商业评论》给我的启发

《哈佛商业评论》中文版刚创刊时，我便订阅了这本杂志，这么多年来，一直伴随我们企业成长。

我在《哈佛商业评论》学到了不少东西，也受过很多的启发。有一次我在这本杂志上读到一篇文章，写丰田的一种管理方法叫辅导员制。它讲了一个逻辑，全世界造汽车，大品牌汽车在不同国家造的质量都不同，唯独丰田在全世界造的汽车质量是一样的。为什么会一样呢？文章中讲了丰田的这种方法，就是辅导员制。

比如在中国搞一个丰田汽车厂的话，丰田公司会从本部派来几百名辅导员进行辅导。丰田本部有3000名可以派到全世界去的辅导员，来教当地企业工人，手把手地教，教会之后他们再撤回去。

我觉得这个方法非常好。中国建材在全国整合了上千家水泥厂，管理参差不齐。于是学习借鉴了这种方法，在优秀工厂培养了一些辅导员，把这些辅导员再派到新收购的工厂去。有的工厂辅导员去之前，上半年亏了几千万，辅导员去了之后下半年赚了几千万，可见辅导员的重要意义。后来，辅导员制也进入了中国建材的管理，成为管理的“八大工法”之一。

管理的意义

在上一个百年，我们经历了管理时代，先后诞生了不少管理的方法，包括科学管理、人文管理、现代组织、企业再造等等很多管理不同理论。

做企业非常重要的是管理。这么多年来，我在做企业过程中，有深刻的两点体会。

第一点体会是任何科技、任何经济模式都不能取代管理。管理是一个基础，不管你有再好的技术，再好的新经济模式，如果管理不到位照样会败下阵来。

第二点体会是管理也不能无师自通，管理是知行合一的一件事情，要实践也要学习。学习是学习他人的实践，他人实践的经验也是非常重要的。在管理过程中不光靠经验，还要靠认真地去学习。

上世纪90年代初，我在北新建材当厂长时，管理几千人，当时的工厂管理比较差。

我是一个理科生，学高分子化学的。做厂长时，我其实也没有什么管理知识，只是一个技术人员。但是在那之前，我学习了一些包括日本产业教育、MBA的课程，后来学习了管理工程的博士课程等等。这一系列管理的学习，对我后来做工厂，提高管理水平起到了很大的作用。

不光我个人学习，我也让北新建材的中层干部，凡是学历够水准的，都送他们到清华和北大去读MBA，一边工作一边学习。

通过不断的管理学习和管理实践，我才能把这样一个从一度亏损、发不出工资的困难企业，把它推到了上市，也就是今天的北新建材。这家企业现在也是一家绩优的公司，能有今天的成绩，与之前管理打下的基础是分不开的。

为此，我的个人体会是，做企业，管理还是基本功。在中国企业里，大家都比较崇拜设备自动化，要有好的装备。但我认为在企业里，有三件事很重要。第一是管理，如果没有好的管理和好的管理方法，再好的装备也做不出好东西来。第二是工匠精神，我们需要好的技术人员和好的技术工人，人也是非常重要的。第三是装备，自动化装备、智能化装备等等。把管理、工匠精神和装备这三者结合起来，企业才能做好。

我们现在都提倡创新加资本。我们是制造大国，正在向制造强国迈进，不光需要创新加资本，还需要技术加管理。尤其是管理，我们才能做出一流的产品来。在走向制造强国的过程中，要打造中国企业的综合竞争优势，应该是创新加资本加技术加管理，别看管理放在后边，但是它很重要。

我前不久去了宁德时代。宁德时代是做动力电池锂电池，它的电池质量很好。那么它怎么保证质量呢？宁德时代是大规模生产电池的，1.7秒生产一个电芯，20秒生产一个模组，两分半钟生产一个电池包，这么大规模的生产要确保质量，它用了一种管理方法是极限制造。

过去我们用得比较多的是六西格玛，就是百万分之一的误差和缺陷控制力。极限制造控制力在多少呢？它在十亿分之一，就是一个PPB，这样一个缺陷控制率，这样就能确保产品质量。它有3600个控制点，TPM全过程进行控制。宁德时代造电池，固然它的技术是很高的，设备都是AI智能化，但是它的管理也是非常重要的。

我前不久还去了潍柴动力。潍柴动力是做柴油发动机的，它的技术也很过关，热机转化率是全球最高的，超过51%，这是了不得的一个数字。但是对于潍柴来讲，很重要的是潍柴那套管理。它的管理非常好，它有个代号叫WOS，潍柴动力也是获得中国质量大奖的一个单位。

所以，我们在做企业的时候，管理还是基本功，直至今天。管理是永恒的主题，不管技术再高，如果你的质量不好，你的成本降不下来，照样会失败。

总结传播中国本土管理实践经验和理论

改革开放以来，我们在早期主要向西方学习管理，包括美国、德国、日本等这些国家。为什么向他们学习呢？因为当时我们差距太大，无论在管理理论上还是管理方法上。

但随着经济的发展，随着我们国家和企业的发展壮大，这些年中国的企业，无论是规模还是经济效益、创新等方面，中国企业有了长足的进步。我们现在在全球是第二大经济体，世界500强企业里中国有145家，超过了美国124家。我们在互联网、新能源、电动车等各个方面，都已走在世界的前列，中国企业越来越走近世界舞台的中央。

在这个时候，实际上中国本土一些企业经验特别值得总结。我本人做了40多年的企业，即使今天做上市公司协会的会长，过去三年多里我还参访了上百家的上市公司，给他们的高管谈企业的情况，这样我就对企业的情况仍然会有深度了解。这么多年来，我也在实践、讲解和写作方面做了一些工作。

我写了19本书，都是管理方面的书。这些书，其实不是写出来的，而是做出来的。我在企业里做过，先总结出来，再到北大、清华的EMBA去讲一讲，讲通以后再把它写下来。

我最近写了几本书，2020年写了一本叫《企业迷思》，是在北大光华商学院给他们讲的课程——“穿越迷思做企业”。2021年出了一本叫《经营制胜》，这本书是在清华五道口金融学院给他们讲的课程。今年4月份出了本新书叫《三精管理》，这本书是去年在北大光华和中国人大商学院给他们讲的课程。

《三精管理》讲的是三个“精”，组织精健化、管理精细化和经营精益化。

西方讲管理实际上讲大管理概念，在中国语境和东方语境里，我们习惯于把管理和经营分开。经营是做正确的事，管理是正确地做事，我们是把它们分开来讲的。

组织精健化：在做企业的过程中，企业容易得大企业病，组织疯长之后，官僚主义、形式主义等这些东西都来了。这并不只是国有企业的病，民营企业做大了照样有这些病。做企业也要剪枝，如果果树不剪枝的话，有可能长疯了，只长枝条不结果。做企业也一样，企业的组织如果不去干预的话，组织也会长疯的。所以，组织精健化，就是要减层级、减家数、减冗员，一直减。企业是成长的逻辑，企业在成长，但是要一直进行瘦身健体管理，来保证组织的健康。

管理精细化：“精”者质量，“细”者成本。做企业，这两个是最关键的。质量不是严和宽的问题，要把质量做好也要靠方法。现在做得比较多的，像TQC、ISO9000、PEM（卓越绩效评估），这些都是非常重要的管理方法，要把它用起来。如何控制成本呢？成本控制的主要方法是对标优化。对标管理是美国施乐公司上个世纪70年代开创的一种管理方法，就是不停地去对标，跟优秀的对标来改进自己的工作。

经营精益化：组织精健了，管理精细了，企业是不是就一定能做好，那还不见得。如果经营上做了错误的选择，你可能照样会失败。比如今天大家用的手机，大部分都是华为、小米、苹果等这些，但是20年前咱们用的是诺基亚。诺基亚这家公司就是因为做了错误的选择。当手机从按键手机向智能化手机转化的时候，它认为手机是个接听的工具，没有必要把电脑的界面一定要放在手机上，就这样一个选择，使得诺基亚手机业务败下阵来。

其实在企业里，经营决策是非常重要的。做企业我们还要讲究经营的精益化，经营确保正确的决策、正确的选择，包括市场的价格、市场的竞争等等这些都属于经营范畴。

所以，做企业是三件事，组织要精健，管理要精细，经营要精益。

我分享这些内容，是想告诉大家，中国企业一方面仍要向国外先进企业学习，但同时还要总结和归纳我们自己的经验，把它归纳起来的同时也传递出去。

今天也到了我们大量创造本土企业管理经验和案例的时候了，也希望《哈佛商业评论》把这些本土经验，甚至管理理论也能把它归纳出来，交流出去，传递到全世界，提高世界企业的管理水平。

40年前，我们都是学别人的，今天我们不光学别人的，还要给别人进行交流。我知道《哈佛商业评论》中文版本土案例已经达到30%，我希望今后能加多至50%。如果今后《哈佛商业评论》中文版的文章，能够让英文版翻译过去，让国外管理界更多了解中国企业的管理经验和管理创新，这是非常有意义的一件事情。